DETERMINAR EL ADN EN LA ORGANIZACIÓN,
FORTALEZA EN AMBIENTES CAMBIANTES
BUSCANDO UNA SOLA VISION
Asunción, Paraguay 17 de Agosto del 2010
Leonel Rodríguez
QUE HAREMOS HOY?

I.- Temas globales sobre el ADN en la Organización
Analogía con los humanos y otros descubrimientos
Los cambios intertemporales y el seguimiento estructurado
La estrategia del grupo. Como la vemos? La tenemos?
Hacia donde nos queremos mover, por que, con quien o
quienes? Y la crisis?

II.- Temas puntuales sobre el ADN
Como se define?
Como se integra?
Como se mide y que nos indica?
Como contribuye a mejorar la organización? Contribuye??

III.- Este evento y nuestros colaboradores
El activo mas importante son ellos?
Aplicamos herramientas y conceptos nuevos,? seguimiento?
Asimilan nuestros colaboradores? seguimos como si nada? O?
El ADN de la Organización

Como las personas, las organizaciones también tienen su código
genético y se determina con cuatro rasgos críticos que son, como :
a) se toman las decisiones, b) son los procesos de información, c)
es la motivación y, d) esta estructurada la organización.

La constitución del ADN incide en el rendimiento de la organización.
Le marca a la gerencia en que áreas se deben hacer cambios, pero
sabiendo de donde se parte. Es un ingrediente para el éxito, porque
hacer cambios sin saber de donde partimos y hacia donde vamos
puede ser peor que no hacer nada.

Aunque todos los componentes del ADN son importantes, el proceso
racional en la toma de decisiones se perfila como el mas
sobresaliente.

Durante el, o los ejercicios para determinar el ADN salen a relucir
buenos y pobres desempeños marcados por el cruce de los rasgos
de la organización. Desear procesos bien definidos son un resultado
bastante común.
El ADN de la Organización

Estos 4 rasgos generan los perfiles que permiten ubicarnos como
organización. Estos también tienen su propia estructura por medio de
los índices resultantes.

Los resultados de estos rasgos nos marca 7 perfiles: a) justo a tiempo,
b) militar, c) resistente, d) pasiva-agresiva, e) descoordinada, f)
inmadura, y g) burocrática.

Los tres primeros califican a la organización como sana con pequeños
ajustes por hacer. Los otros cuatro nos presentan a una organización
que DEBE buscar que hacer YA.

Los resultados son mas consistentes cuando se desarrolla el ejercicio
en diferentes niveles de la organización y se cruzan los resultados. Esto
nos genera otra clasificación mas fina para actuar puntualmente.

A nivel mundial donde se aplica esta practica, el perfil mas encontrado
es pasiva-agresiva, el cual significa que la organización parece
armónica, libre de conflictos, pero que no consigue ejecutar
adecuadamente las ideas y sus decisiones.
El ADN; para que nos puede servir?

Ver la cultura, modos de pensar, enfoques y las habilidades que en
conjunto tiene una organización. En suma diagnostico orientado.

Nos priva de la arrogancia del desconocimiento y a buscar un perfil
organizacional resistente: Flexible, adaptable, con una buena
organización y lograr que las cosas se hagan

La gerencia enfocada busque en la motivación un hilo conductor al
éxito. Determinando alcances, repercusiones y que genere mayor
participación, creatividad y productividad.

Que previo a una reestructuración o cambios trascendentes por falta
de resultados, primero vea cual es SU genética.

Que incorpore la RSC o RSE como parte de su ADN.

Que tan aplicable es el concepto para nosotros? Creemos en el? O
sirve para otros porque yo estoy bien?
El ADN; para que nos puede servir?

Que invite a los miembros de la organización a TD y a realizar el
swing en los diferentes niveles, solo errando aprendemos.

Que nos de confianza para saber que estamos en la mejores manos.
Con gerentes motivadores, creativos, inspiradores. Así se originan
las grandes proezas. Que deleguen y permitan a los empleados ser
pro-activos.

Contrata buenas personas, facúltalos y apártese del camino, Greg

Solía creer que estaba haciéndolo bien, hasta que vi a otros actuar,

La organización es la sumatoria aritmética de las actitudes positivas
o negativas de la gente que la integran
Mustagh.
Bret Sampson.
Un dato adicional

Activo importante de la organización: contratos, cartera de clientes,
patentes, estrategia reciente, marcas etttttc.,: muchas veces están
en sistemas de gestión avanzados u hojas de cálculos.

Smartphone, portátiles, Ipods. Se pierden semanalmente 12 mil y
solo el 35% las reclama. Estudio en 106 terminales y 46 países

Con la información se nos va una buena parte del ADN de la
organización. El 53% dijo que tenia información sensible.

No protegemos la información. Con la crisis se incrementan los
ataques de frustración. Clonar es fácil y nuestra información en
poder de la competencia por un descuido nos puede generar una
crisis mayor.

Ojo con los procesos de inducción
Algunos remedios?

Que los 4 rasgos estén BIEN definidos y gocen de legitimidad y no
solo de autoridad. No puede quedar ninguno fuera.

Buscar sangre nueva, la cual muchas veces la tenemos dentro de la
organización. Necesitamos alguien que haga las preguntas difíciles y
tenga destrezas para trabajar en las respuestas. Lideres silenciosos.

Asegurernos que las decisiones se mantienen y tengamos en el
seguimiento estructurado el mejor aliado. Debemos dar la señal que
una decisión tomada SE DEBE ejecutar.

Darle a los tomadores de decisiones acceso a la información mas
importante

Desarrollar el sentimiento de pertenencia ( los vemos dentro de la
empresa), lidiando con pobres y excelentes desempeños y
hacérselos saber.

Convicción que estamos en una excelente organización
Algunos remedios?

Tratemos de lograr casi siempre lo que nos propongamos: el éxito
es contagioso. Liderazgo Lateral, lograr que las cosas se hagan

Estar alertas para corregir cada problema en el momento que se
presente. Lo UNICO que no podemos guardar el tiempo.

Las organizaciones adaptadas y adaptables generan con su
flexibilidad sus bases para el éxito

Decirles a los empleados cuan importantes son para nosotros los
pone en la misma pagina nuestra.

Una vez determinemos nuestra enfermedad, como grupo debemos
buscar la forma de convertirnos en empresa sana.

LA MEJOR EMPRESA DEL MUNDO. Cual es?
 QUE
HEMOS HECHO HASTA ACA?
ACTIVOS INTANGIBLES E INTELIGENCIA EMOCIONAL
TENER UNA GRAN
MARCA
SER RECONOCIDO
Y SER UNA
REFERENCIA
ACTIVOS
INTANGIBLE
TENER
PRESTIGIO
SER RESPETADO
COMO EMPRESA
PASIVO + CAPITAL
INTANGIBLE
EL AMBIENTE ORGANIZACIONAL: ANALISIS OBLIGADO
PARA DETERMINAR EL ADN
Directricies
Elementos ajenos
A la organización
Que son
Relevantes para
Su
funcionamiento
ORGANIZACIÓN
Dos o más Personas
Que trabajan juntas
De manera
Estructurada para
Alcanzar una meta
concreta
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
El Mercado
ANALISIS AMBIENTAL PARA DETERMINAR EL ADN
ELEMENTOS DE
ACCION
DIRECTA
•CLIENTES
•COMPETENCIA
•ECONOMIA
•GOBIERNO
•POSICION
FINANCIERA
•GLOBALES
ORGANIZACION
•AUTORIDADES
ORGANIZACIÓN
•FUNCIONARIOS
•SINDICATOS
AMBIENTE INTERNO
AMBIENTE EXTERNO
GRUPOS DE PRESION/INTERES
El ADN determina a la Organización?
Dirección
Superior
Equipo Gerencial,
primer nivel
Nuestro personal
y SU
Pertenencia
Comunicación
y seguimiento
circular
En que perfil
estamos?,
queremos
saberlo?
Sentamos las bases de una mejor organización cuando nosotros y nuestros
equipos de trabajo trabajamos en equipo buscando : mayor cohesión grupal
en el ambiente
Y
HASTA AQUÍ, HEMOS AVANZADO??
LIDERES SE INVOLUCRAN
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IQ vs IE?
TIENE BUENAS RELACIONES?
HACE LO MEJOR CONSISTENTEMENTE?
ALCANZA SUS OBJETIVOS?
TIENE METAS VALIOSAS A L. PLAZO?
UTILIZA ENERGIA DONDE SE NECESITA?
PRESTA ATENCION A LOS DEMAS?
LE GUSTA A LA GENTE TRABAJAR CON UD?
CORPOSAURIO ORGANIZACIONAL Y
PERSONAL
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Negación: Si no pensamos o hablamos sobre
ellos tal vez desaparezcan
Racionalización: Bien, si hay un problema
pero...
Aceptación: Si empieza a ver la seriedad de la
situación
Resolución del problema: Con la idea de
replantearse toda la situación
Aprendizaje y Crecimiento: Inicio de encarar
con seriedad los problemas antes de evitarlos
como hace el avestruz
PIEDRA FILOSOFAL: LOS ALQUIMISTAS DE LA
RETROALIMENTACION vs LOS GERENTES TRADICIONALES

Los alquimistas de la retroalimentación ven oportunidades donde un
gerente tradicional solo ve problemas. Lo toxico lo convierten en
información útil
FRENTE A RETROALIMENTACION INSULTANTE

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
El gerente reacciona con indignación y a la defensiva mientras el
alquimista escucha mientras controla sus emociones
El gerente da explicación que parece excusa, mientras el alquimista
no intenta inicialmente explicar su posición
El gerente permite que se suba el tono, mientras el alquimista
mantiene bajo control el nivel de la platica
PIEDRA FILOSOFAL: LOS ALQUIMISTAS……. DE LA
RETROALIMENTACION vs LOS GERENTES TRADICIONALES
FRENTE A RETROALIMENTACION IMPRECISA

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
El gerente inmediatamente pone en entredicho toda la información,
mientras el alquimista pospone el tópico de precisión para mas
tarde.
El gerente se centra en la inexactitud, mientras el alquimista se
centra en la precisión
El gerente reacciona al significado literal, mientras el alquimista ve
percepciones, presunciones y actitudes de otras personas
FRENTE A RETROALIMENTACION IRRELEVANTE
El gerente se concentra en toda la información, mientras el
alquimista exclusivamente en la información que ayuda
QUEREMOS SER LIDERES Y NO SOLO JEFES?

Hay mitos de mitos en proceso de establecer liderazgo: solo unos
privilegiados nacen con esa estrella. Falso.

Los lideres NO se hacen. Falso

Las destrezas, actitudes y conducta incluido el carisma se pueden
aprender: Cierto: Actuación de artistas.

Principales capacidades: adaptarse, tolerancia, alto IE, diseño de
cada acción.

Adaptarse buscando adecuación y flexibilidad, porque a veces ser
demasiado riguroso con sus propias ideas puede estropear el futuro.
Diferencia entre consistente y cerrado
QUEREMOS SER LIDERES Y NO SOLO JEFES?

Tolerancia frente a la incertidumbre y el conflicto. Sobrevivir
exitosamente a la ambigüedad y el caos.

Alto IE enfoca hacia la gente y su aceptación no por JEFES sino por
LIDER

Diseño de cada acción. Los lideres NO improvisan eternamente

Jefes-propietarios, se equivocan PERO después vuelvo a dar
ordenes

Los lideres son luces en el camino de desarrollo de sus subalternos
y de su organización
HABITOS DE TRIUNFOS SEGÚN TRUMP
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No temer a invertir tiempo. El tempo invertido es experiencia y los
resultados solo vienen con paciencia en el tiempo
Da tu mejor esfuerzo. A pesar de las adversidades no desistir de ideales. El
hombre no debe abarcar solo lo que alcanza en su mano, sino, para que
esta el cielo entonces?
Trata a la gente con mucho respeto. No olvidar que todas las cosas en la
vida involucran relaciones con los demás. Tratarlas bien será la llave que
abrirá muchas puertas en la vida
Presta atención a los detalles. En todos los aspectos, quien presta a
atención a los detalles logra proyectos superiores.
Cumple tus tratos. La palabra vale tanto o mas que un documento, cumplir
los tratos dará confianza a los demás
Las oportunidades siempre existen. Nunca es un mal momento para iniciar
con decisiones estratégicas correctas con visión hacia el éxito
Deja de hablar y actúa. Todos hablan de visión, pero ocupan todo el tiempo
en eso sin dejar tiempo para la implementación.
Consideraciones Finales
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Centrarse en la consistencia
Que el seguimiento se institucionalice
Evitar Silos o Islas institucionales e institucionalizadas
Determinar que tipo de gerentes queremos tener o hacer llegar
hacia nosotros?
Diseñar o mejorar políticas claras para retención y consecución de
personal de muy buen nivel, para profesionalizar mas la
organización, preparando MI sucesión
Donde estamos? Hacia donde queremos ir? Sabemos que segmento
es nuestro? Estamos donde queremos? Y la competencia?
Diseñar la estrategia del grupo a corto, mediano y largo plazo
Sin una estrategia clara nos podemos diluir en el tiempo
MUCHAS GRACIAS!!!!
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Objetivos Generales del Programa