EL TALENTO HUMANO, EJE CENTRAL PARA EL
LOGRO DE LOS RESULTADOS EMPRESARIALES,
UNA MIRADA DESDE LA GERENCIA
Foro Regional de Desarrollo de
Capacidades Humanas para las
Américas,
Brasilia, 20 de noviembre de 2009
Miguel Fernando Cardona V.
Gerente General EPMBOGOTÁ, Colombia
REQUERIMOS EMPRESAS COMPETITIVAS
NECESITAMOS EQUIPOS COMPETENTES
NECESITAMOS PERSONAS
COMPETENTES
COMPETENCIAS
“Competencias son los pensamientos
y/o comportamientos de una persona
que hacen que su desempeño sea
superior comparado con el desempeño
promedio”.
McClelland
“Testing for competence rather than intelligence”
COMPONENTES DE LAS COMPETENCIAS
EXPERIENCIA
CONOCIMIENTOS
Componentes
visibles
HABILIDADES
MOTIVOS
ACTITUDES
VALORES
EXPECTATIVAS
ROL SOCIAL
AUTO CONCEPTO
Predictores del
éxito a largo
plazo
Hay que trabajar en el lado ‘SOFT’
de la organización:
¿QUÉ HACER?
Seleccionar las personas adecuadas
Ubicar la gente adecuada en el cargo adecuado
Conocer la gente con que cuento
Alinear las capacidades de la gente con la estrategia
de la organización.
Hacer que las personas aporten todo su talento
Convertir la estrategia en resultados
Crear una cultura que empuje la estrategia
Movilizar a las personas para lograr los resultados
¿CÓMO LO ESTAMOS HACIENDO?
ÉXITO EN LOS PROCESOS DE SELECCIÓN
SI:
25%
NO:
75%
Solo el 25% de los procesos de
selección son exitosos.
EN RELACIÓN CON LOS CARGOS
INVESTIGACIÓN:
• 1,7 millones de
empleados
• 101 compañías
• 63 países
¿ En su trabajo, usted tiene
la oportunidad de hacer lo
que mejor sabe hacer?
EN RELACIÓN CON LOS CARGOS:
Resultado investigación
SI:
20%
NO:
80%
Sólo el 20% de los empleados de las
organizaciones de gran tamaño sienten
que sus fortalezas están alineadas con
sus cargos.
ALINEACIÓN DE LA CULTURA:
Resultados por Niveles Organizacionales
Nivel I
Nivel II
Nivel V
Nivel VI
Nivel III
Nivel VII
Nivel IV
Nivel VIII
ALINEACIÓN DE LA CULTURA:
Resultados por Niveles
Nivel I
Nivel II
Nivel V
Nivel VI
Nivel III
Nivel VII
Nivel IV
Nivel VIII
LLEVANDO LA ESTRATEGIA A LOS RESULTADOS
9 de cada 10 planes
estratégicos muy bien
formulados acaban fracasando
cuando se llevan a la práctica.
DIFICULTADES ENCONTRADAS EN LA IMPLEMENTACIÓN
85 % de equipos
directivos dedica menos
de una hora mensual a
discutir la estrategia
Insuficientes incentivos al
personal vinculados a la
estrategia
Insuficiente involucramiento
gerencial en la gestión e
implementación estratégica
Estrategia
60% de las empresas no
vincula los presupuestos a la
estrategia
Vínculos entre estrategia
y presupuestos
75 % de las empresas no tienen
incentivos relacionados a la
estrategia
Material elaborado por GERENS
Insuficiente comunicación
de la visión
Sólo 5% de los empleados
conoce y comprende la
estrategia
¿QUÉ TENEMOS QUE HACER?
LLEVANDO LA ESTRATEGIA A LA PRÁCTICA
Conectar la estrategia a los resultados
Gerenciar la transición
Alinear las personas con la estrategia
Movilizar los elementos de la cultura deseada.
ESQUEMA DE GESTIÓN INTEGRAL HACIA LA CALIDAD,
LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD
Elementos
Direccionamiento
Estratégico
Gestión y
desarrollo
Integral
Gerencia
de los
Procesos
(Día a Día)
Armónico
Proceso
Transformación
Cultural
Cultura de
Calidad
Integral
¿CÓMO SE ENLAZA TODO?
Valores
Áreas Estratégicas Clave
Misión
Visión
Fuerza
Direccionadora
Estrategia
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
Asuntos Críticos (LP)
Objetivos de
Largo Plazo
Áreas de Resultados
Críticas
Asuntos Críticos (CP)
Metas
Planes de Acción
Estratégicos
PLAN DE
LARGO PLAZO
Planes de Acción
Tácticos
PLAN
TÁCTICO
PRESUPUESTO
¿CÓMO SE INTEGRA TODO?
PLAN DE
LARGO PLAZO
3 - 5 años
CUADRO DE MANDO INTEGRAL
PENSAMIENTO
ESTRATÉGICO
PLAN
TÁCTICO
1 año
PRESUPUESTO
PLAN
INDIVIDUAL DE
DESEMPEÑO
ENFOQUE A UNA GESTIÓN DE ALTO
DESEMPEÑO
MAPA ESTRATÉGICO
Rumbo Estratégico Empresarial: lograr las metas acordadas en el marco establecido por la MEGA corporativa, desde un
concepto de crecimiento y sostenibilidad.
Optimizar costos,
gastos e inversiones
Estrategia de Crecimiento
Rentabilizar la
infraestructura
Fidelizar
Propuesta
Valor
=
Servicio
excelente
Crecer el ARPU por
cliente
Crecer ingresos
Retener
+
Soluciones integradas
Crecer
Imagen y marca en el
mercado
+
Detectar oportunidades e
implementar soluciones
Atraer y crecer clientes.
Aprovisionar soluciones
Asegurar la solución y
permanencia del cliente
Detectar oportunidades del
negocio
Aumentar la efectividad
comercial
Dar solución y atención
oportuna a nuestros clientes
Definir, implementar y
mercadear oferta
diferenciada y flexible
Aumentar la efectividad en
la conexión al cliente
Optimizar la efectividad en la
facturación y el recaudo
Cumplir las necesidades de
infraestructura y
soluciones TIC
Aumentar la ocupación de
infraestructura
Optimizar la disponibilidad y
calidad de los servicios
Gestionar procesos regulatorios
y sociales
Potenciar los procesos
regulatorios
Gestionar con
responsabilidad social
PERSPECTIVA
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
Consolidar la integración comercial y operativa con UNE
Capital Humano
•Contar con personas
competentes en los cargos
adecuados.
•Gestión del conocimiento
Cultura Organizacional
Capital de Información del Negocio
Enfoque en el cliente, procesos y
resultados, en el marco de
responsabilidad social y los valores
empresariales.
Gestión efectiva de la información
Responsabilidad Social Empresarial
Estrategia de Productividad
Objetivo 3: Cumplir el EBITDA y los Resultados Netos establecidos en el plan de negocios.
Lograr Resultados Netos
Objetivo 2: Desarrollar los planes y cumplir las metas establecidas por UNE y EPMBOGOTÁ para el año
2010.
Lograr el EBITDA
Objetivo 1: Crecer el número de clientes, productos y el ingreso medio por cliente, con énfasis en la
fidelización y retención
PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA
CLIENTE
PERSPECTIVA
FINANCIERA
Lograr valor para los accionistas
BALANCED SCORECARD
LA CULTURA ORGANIZACIONAL
Percepciones
Creencias
Comportamientos
Valores
Principios
CÓMO MIRAR LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN
ra
m
ie
nt
o
Es
tr
at
eg
ia
M
Valo
res
nc
te
is
ns
In
ia
vo
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te
cio
In
co tel
m ige
pe n
tit cia
iv
a
po
Em
Flexibilidad
edad
S oc i
So
Capacidad
de percibir
y responder
al
ambiente
externo
Obj
etiv
os
Externo
Lograr
acuerdos
IDENTIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
individuo
organización
cultura
personalidad
La cultura hace única a la organización
La cultura es a la organización como la personalidad
es al individuo, representa su identidad
COLECTIVIDAD
+
+
La cultura ayuda a comprender la colectividad
Un grupo no es sólo la suma de los individuos sino
una realidad plena, con su propia identidad.
LA DIRECCIÓN
La cultura está fuertemente influenciada por el estilo de
dirección.
Los líderes son actores importantes en el surgimiento,
formación y desarrollo de una determinada cultura.
ENTORNO
La cultura determina la forma en que se decide
encarar el entorno.
Define lo que el grupo considera su Misión o razón
de ser.
FUNCIONAMIENTO
La cultura afecta el funcionamiento total.
•Afecta el lado humano de la organización
•Influye en la integración interna del grupo:
autoridad, comunicación y trabajo
•Influye en la adaptación hacia lo externo
•Afecta de manera decisiva la efectividad de toda
la organización.
CULTURA DE ALTO DESEMPEÑO
Hasta que las organizaciones reconozcan la
necesidad de crear una cultura que apoye el
ingenio de su gente y atraiga a las personas a
alcanzar metas en común, la mayoría de los
esfuerzos de cambio fracasarán.
La clave está en construir una cultura que
permita soportar los objetivos de la
organización en el poder y fortaleza del
talento humano.
PROYECTO ESTRATÉGICO DE GESTIÓN HUMANA
Alinear la
organización
con la estrategia
Alinear la
medición del
desempeño y
formulación de
planes de
desarrollo con la
estrategia
Estrategia
empresarial
Alinear las
competencias de los
colaboradores con la
estrategia
Alinear los
cargos-roles
con la
estrategia
PROYECTO ESTRATÉGICO DE GESTIÓN HUMANA
Cultura
organizacional
actual
+
Estrategia
organizacional
GAP
Cultura
organizacional
deseada
Dinamizadores
de la estrategia
Habilitadores
culturales
DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA
Objetivos
Nivel institucional:
Comunicación Organizacional de la Estrategia
Objetivos
Indicadores
2
Junta Directiva y Comité Estratégico
Enfocado en indicadores de resultados y planes de
acción de mejora
Objetivos
Indicador
Resultado
Indicador
Impulsor
Comités Operativos
Enfocado en indicadores impulsores
Dinámica org.
Procesos
Cliente
I
Objetivos
Financiera
Política
Resto organización:
Enfocado en indicadores de proceso e
indicadores individuales de gestión
Indicador
Metas
Proyectos
GERENCIA DEL DÍA A DÍA
Interacción entre áreas
Estrategia
Corporativa
Pedagogía TBG
Comunicación
Que todos conozcan su
papel dentro de la cultura
TBG por Gerencia y Áreas
Gestión Estratégica
Mapa Estratégico por
Área
Comités
Internos de
las Áreas
Gestión diaria de áreas según
la estrategia del TBG
Árbol de Indicadores
por Área
Comités
operativos con
la Gerencia
Análisis y decisiones
operativas
Comité
estratégico
RAE
Decisiones
estratégicas
corporativas
Revisión Análisis
Estratégico
TRANSICIÓN
Estado
actual
actual
Estado
deseado
CASO 1: EMPRESA DE
TELECOMUNICACIONES
CASO 1: EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES,
Resultados Medición de Cultura, Perfil Gráfico
CASO 1: EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES,
Resultados Medición de Cultura, Misión
CASO 1: EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES,
Resultados Medición de Cultura, Consistencia
CASO 1: EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES,
Resultados Medición de Cultura, Involucramiento
CASO 1: EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES,
Resultados Medición de Cultura, Adaptabilidad
CASO 1: EMPRESA DE TELECOMUNICACIONES,
Resultados Medición de Cultura
CASO 2: EMPRESA INDUSTRIA PAPEL
SUPAPEL S.A. (Colombia)
HISTÓRICO RESULTADOS EMPRESARIALES
SUPAPEL S.A.
VENTAS TOTAL
(EN MILLONES DE PESOS)
1993-2005
112.2%
28.4%
9.3%
12.3%
11.4%
1.2%
32,000
28,967
29,308
26,007
23,158
24,000
21,179
19,163
18,962
17,293
17,061
16,491
16,000
12,811
9,330
7,773
8,000
0
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
INDICADORES FINANCIEROS MERCADO DEL PAPEL
INDICADORES FINANCIEROS DISTRIBUIDORES
AÑO 2002
ROTACION
ROTACION DE
DE C X C (dias) INVENTARIOS (dias)
DIAS
CXP
DIAS
%
CXP
%
ENDEUDAMI
FACTORING ENDEUDAMIENTO
FINANCIE
DISPAPELES
100
70
41
156
62,28%
25,56%
SUPAPEL
74
32
120
120
N/A
N/A
ASHE
66
54
96
96
87,30%
2,22%
FAENZA
75
46
110
110
55,14%
0,19%
CENTRAL
75
64
22
87
50,70%
15,21%
DIAS
%
CXP
%
ENDEUDAMI
FACTORING ENDEUDAMIENTO
FINANCIE
ROTACION
DE C X C (dias)
ROTACION
DE INVENTARIOS
DIAS
CXP
DISPAPELES
96
49
27
102
54,30%
16,31%
SUPAPEL
75
33
120
120
N/A
N/A
ASHE
66
42
103
103
78,37%
0,00%
FAENZA
63
46
59
59
43,58%
0,00%
CENTRAL
70
39
24
50
29,65%
6,03%
AÑO 2001
ROTACIÓN DE CARTERA EN DIAS, MERCADO DEL
PAPEL
DISTRIBUIDOR
COIMP BOG
2006
2007
Variación Variación
06-07
07-08
2008
110
125
129
13.6%
3.2%
FK
85
88
98
3.5%
11.4%
PROPANDINA
80
67
93
-16.3%
38.8%
COIMP ANTIO
75
88
91
17.3%
3.4%
CENTRAL
87
77
90
-11.5%
16.9%
DISPAPELES
95
69
77
-27.4%
11.6%
ASHE
68
71
72
4.4%
1.4%
86
66
84
67
93
70
1.5%
4.5%
Promedio
SUPAPEL
Fuente: Informes Sectoriales Superintendencia
de Sociedades y Superintendencia del Sector
Solidario
ROTACIÓN DE DE INVENTARIO EN DÍAS, MERCADO
DEL PAPEL
DISTRIBUIDOR
2006
2007
Variación Variación
06-07
07-08
2008
COIMP BOG
102
111
100
8.8%
-9.9%
DISPAPELES
85
93
92
9.4%
-1.1%
COIMP ANTIO
123
88
80
-28.5%
-9.1%
FK
63
61
61
-3.2%
0.0%
PROPANDINA
46
50
60
8.7%
20.0%
CENTRAL
45
42
59
-6.7%
40.5%
ASHE
52
58
52
11.5%
-10.3%
74
72
72
11.5%
-10.3%
24
33
32
37.5%
-3.0%
Promedio
SUPAPEL
Fuente: Informes Sectoriales Superintendencia
de Sociedades y Superintendencia del Sector
Solidario
GRACIAS POR SU ATENCIÓN
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