Análisis de Decisiones
Profesor
Ing. Juan F. Almendras O.
COMPETITIVIDAD
Capacidad de competir y mantenerse.
Ser competitivo es ser elegido por un
número mayor de clientes y lograr un
mayor nivel de lealtad de ellos
Elementos para la competitividad
INNOVACION Y
ACTUALIZACION
TECNOLOGÍCA
CULTURA
DE CAMBIO
GESTION
ESTRATEGICA
INFORMACION
DE TRABAJO
EN EQUIPO
MANUFACTURA
VISIÓN
COMPARTIDA
ESTRATEGIA
COMPETITIVA
MEJORAMIENTO
COMPETITIVIDAD
DESARROLLO
PROCESOS
EMPODERAMIENTO
CREATIVIDAD
GESTION
DE PERSONAL
ORIENTACIÓN
AL CLIENTE
MEJORAMIENTO CONTINUO
EQUIPOS
PRODUCTIVIDAD
SEGUIMIENTO OBJETIVOS
GESTION DIARIA
La supremacía competitiva es función de:
•Utilidades
•Capacidad de innovar
•Capacidad de aprender
•Capacidad de reaccionar a cambios y
diseñar la estructura adecuada para
satisfacer demandas
TOMA DE
DECISIONES
Qué es una
decisión?
Es la determinación de una acción o de
un curso a seguir, que debe tomarse
para conseguir un objetivo definido.
La decisión no sólo debe ser correcta
sino que debe ser oportuna y tener el
menor costo posible
La diferencia fundamental entre el
“éxito” y el “casi éxito, se relaciona
con la capacidad de una persona para
tomar decisiones buenas y oportunas,
sin tener en cuenta la complejidad de
la situación o la experiencia que haya
tenido con ésta.
Cómo se toman
decisiones?
Suposiciones
Votaciones
Experiencia
Sentido común
Intuición
Enfoque
sistémico
Depende de la
situación y de la
importancia de
la decisión
Decisiones de la Gerencia
• Estratégicas
• Operativas
• Administrativas
Elementos para la toma de
decisiones
El arte de tomar decisiones se basa en
cinco elementos básicos:
• Información
• Conocimiento
• Experiencia
• Método de análisis
• Juicio
Quiénes deben tomar las
decisiones?
Deberían tomarse al nivel
competente más bajo en la
organización
Mientras más cerca del problema
esté quien toma la decisión, más
rápidamente se solucionará.
Componentes del Análisis de
Decisiones
1. Identificación de lo que necesita realizarse
(Enunciado de la decisión)
2. Definición de los factores específicos que
deben ser satisfechos (Criterios)
3. Evaluación de las alternativas disponibles
4. Comprensión de las consecuencias o riesgos
potenciales
5. Decisión !!!
“Todos nos enfrentamos continuamente
a una serie de grandes oportunidades,
brillantemente disfrazadas en forma de
problemas insolubles”
John Gardner
1. Enunciado de la
decisión
Un problema es algo por resolver
Hay Problemas de Desviación: ASP (Ruta)
Hay Problemas de Decisión: AD
Toma de Decisiones inicia con el enunciado
de “sobre qué se debe decidir.”


Usualmente se indica el resultado esperado.
Ser creativos. Darle la mayor amplitud.
2. Criterios que debe cumplir o lograr
la decisión
Obligatorios: Deben cumplirse para
garantizar una decisión exitosa.
Deben ser cuantificables
Deseables: dan ideas comparativas
de las diferentes alternativas
• Los Obligatorios deciden quién participa,
• Los Deseables deciden quién gana.
3. Evaluación de
alternativas
La alternativa ideal satisface
perfectamente todas las condiciones
pero no trae consigo dificultades.
• Varias alternativa
• Elección entre línea actual y una
propuesta
• Una sola alternativa
Ponderación de criterios
Obligatorios
C rite rio O b lig.
A lte rn ativa A
A lte rn ativa B
1. ....................
E xp licación
P
2. ...................
E xp licación
3. .....................
E xp licación
E xp licación
A lte rn ativa C
NP
E xp licación
P
P
E xp licación
P
P
E xp licación
P
Ponderación de criterios Deseables
O b jetivo d esead o
P eso
A ltern ativa A
C alif
1. ..................................
40
E xp licación
10
2. ................................
30
E xp licación
8
3. ................................
20
E xp licación
4. .................................
10
E xp licación
TOTAL
100
A ltern ativa C
P on d
400
C alif
P on d
E xp licación
8
320
240
E xp licación
10
30 0
10
200
E xp licación
10
200
9
90
E xp licación
8
80
930
900
4. Consecuencias o
riesgos
Identificación de las posibles consecuencias adversas
de todas las alternativas preseleccionadas.
Es la única oportunidad de ocuparse de dichos
efectos sin más costo que un poco de esfuerzo
mental.
La toma de decisiones tiene que ver con
incertidumbres, por lo tanto se debe minimizar el
riesgo.
Qué puede salir mal?
Si es asi, ¿ Hay algo que se pueda hacer ?
Planes de contingencia (PDPC)
PLANEAR PARA EL ÉXITO
Ponderación de consecuencias
adversas
IMPACTO
PROB.
OCURRENCIA
ALTO MEDIO
BAJO
ALTO
32
15
6
MEDIO
16
7
3
8
4
2
BAJO
Impacto en los objetivos propuestos
5. DECIDA !!!!
Situaciones Tipo
Decisiones complejas (Caso de la mina)
 Opiniones divididas
 Muchos criterios y detalles a considerar
 Alto riesgo si se falla
Decisiones de “SI / NO” (Caso Calidad de agua)
 Permite argumentar la decisión
 Aclarar los objetivos que se deben cumplir “por
naturaleza”
 Permite ver ventajas relativas
Decisiones sobre “es lo suficientemente bueno?”
(Aserradero)
 Una sola alternativa vs. la actual
 Elaborar un modelo razonable
 Puede ser peligroso
Situaciones
Tipo
Decisiones para “resolver la forma de hacer X”
(Proceso de caña).
 Cuando no hay una manera conocida o aceptable
de hacer algo.
 Definir los criterios.
 Usar tormenta de ideas para las posibilidades.
Decisiones de rutina: comprar, contratar etc.
 Los directivos deben dar el ejemplo y poner las
reglas.
 Para cierto tipo de elecciones.
Tipos de Decisiones según sus
consecuencias
Decisiones con consecuencias simples.
Decisiones con consecuencias
encadenadas que generan resultados
finales de diferentes probabilidades de
ocurrencia: Arboles de decisión.
Decisiones que influirán en las
decisiones que se tomen el futuro:
Decisiones vinculadas.
Arboles de decisión
Identifique las incertidumbres claves.
Identifique los posibles resultados de
esas incertidumbres.
Identifique las probabilidades de
ocurrencia de cada posible resultado.
Identifique las consecuencias de cada
resultado.
Arboles de decisión
Gana 70 %
Ir a juicio
D
I
I
Bajo 50 %
$ 185.000
Medio 30 %
$ 415.000
Alto 20 %
Pierde 30 %
$ 580.000
- $ 30.000
$ 210.000
Arreglo extajudicial
DECISION
CONSECUENCIA
CONSECUENCIA
Las consecuencias no están bajo mi control
RESULTADO FINAL
Decisiones vinculadas
Entender el problema básico de la decisión
Identificar maneras de reducir las incertidumbres críticas
Identificar futuras decisiones vinculadas con la básica
(dibujar aárbol de decisiones)
Entrender las relaciones en las decisiones vimculadas
Decidir qué hacer en la relación básica
Tratar las decisiones posteriores como nuevos
problemas
Para tener en
cuenta....
La decisión a la que se llega mediante AD puede no
ser muy distinta de la que se logra por medio de la
reflexión basada en la experiencia y sin un proceso
sistemático.
Sin embargo, la validez de la primera es mil veces
mayor, ya que todos los elementos que intervinieron
quedan presentes y permiten “justificar” la decisión
ante extraños, y aprender en cualquier caso.
Las decisiones equivocadas más catastróficas se
debieron a que nadie se presumió lo obvio: no se
cuestiona ni el enunciado, no definen criterios y no
identifican riesgos.
Para tener en cuenta....
• El proceso es flexible: puede usarse total o
parcialmente, pero no debe olvidarse la última
pregunta: Qué puede salir mal?
• El proceso puede ser usado individual o
grupalmente.
• Al oficializarlo en la empresa le proporciona un
lenguaje yenfoque común que separa la toma de
decisiones del dominio de la conducta personal e
idiosincrática
• Al inicio debe ser un proceso formal. Luego se
vuelve inconciente.
“El objetivo es
hacer mejor
lo que Ud.
ya hace bien ”
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