GESTIÓN DE LA
CAPACITACIÓN
EN ENTIDADES PÚBLICAS
Asegurando el impacto
estratégico
de la capacitación
GERENCIA DE DESARROLLO DE CAPACIDADES Y
RENDIMIENTO DEL SERVICIO CIVIL
Teléfono: 206-3370 anexo: 3346-3349
[email protected]
www.servir.gob.pe/pdp
Lima – Perú, Septiembre de 2014
Agenda
Unidades Temáticas
Primer día: bases para el diagnóstico de necesidades de
capacitación (DNC)
Segundo día: metodología del diagnóstico de necesidades de
capacitación y fundamentos de la evaluación de la
capacitación
Tercer día: evaluación de los programas de capacitación
3
APRENDIZAJE
OBJETIVOS DE
Al final del taller los participantes estarán en la
capacidad de:
1. Planificar el proyecto de diagnóstico de necesidades
de capacitación (DNC) para la institución.
2. Determinar la pertinencia de los requerimientos de
capacitación.
3. Explicar las necesidades institucionales que justifican
la capacitación.
4. Efectuar el taller de DNC con jefes y gerentes.
5. Mantener la reunión de DNC con las áreas.
Continua…
4
APRENDIZAJE
OBJETIVOS DE
Al final del taller los participantes estarán en la
capacidad de:
6. Elaborar el Plan de Desarrollo de Personas (PDP).
7. Determinar el nivel de evaluación de un programa de
capacitación.
8. Planificar la evaluación de reacción, aprendizaje y
aplicación.
9. Determinar los inductores de aplicación de la
capacitación más apropiados para la institución.
10. Planificar la formación de agentes de desarrollo para
la institución.
5
Gestión del proceso de formación
Modelar la cultura
Diagnosticar
y Planificar
Ejecutar
Evaluar
Reacción
Aprendizaje
Aplicación
Impacto
ROI
Modelar la cultura
6
La DNC es un proyecto
La DNC no es una tarea
que se hace de un día para otro …
Pero si no
tenemos
nada!
?
Hoy estamos lunes,
necesitamos el plan
de desarrollo de
personas para este
viernes
7
La DNC es un proyecto, cont.
Que se debe ejecutar una vez al
año
Puede durar de un trimestre a
un cuatrimestre
Requiere tareas, recursos,
responsables, etc.
Su resultado es el plan de
desarrollo de las personas, PDP
8
Necesidad ≠ demanda
DEMANDA
NECESIDAD
Lo que la gente
quiere. Ej.,
Quiero un curso
de oratoria
Una brecha a
cerrar. Ej.,
mejorar el
índice de
satisfacción del
cliente
Es diagnóstico (detección) de necesidades, no de demandas
9
Métodos tradicionales de DNC
Encuesta con listado de cursos y
temas a escoger
Reuniones con el personal
preguntándoles qué quieren
Capacitación derivada de la
evaluación del desempeño (brechas
de competencias)
Cursos derivados de los
requerimientos de jefes y gerentes
10
Limitaciones de la DNC tradicional
No hay necesidad
explícita de hacerla
Muchos cursos que
no se pueden cumplir
El foco es el
interés personal
Confunde
demanda con
necesidad
Priorización subjetiva
de los cursos
No es sistemática
Tiene sesgos en los
niveles de necesidad
No hay evaluación
de los cursos
Los gerentes desconocen
el papel y valor de la DNC
Cursos desvinculados de
los objetivos estratégicos
11
Nuevo paradigma de la DNC
El foco es el logro de
objetivos institucionales
La gestión de los cursos
es manejable y ordenada
Es un proceso clave
de la capacitación
Los actores entienden
el papel de la DNC
La priorización de
los cursos es lógica
La DNC planifica la
evaluación de los cursos
DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES DE CAPACITACIÓN
12
DNC: Definición
Proceso sistemático de recolección de
datos para determinar y priorizar las
necesidades y objetivos organizacionales
que pueden lograrse con la contribución
de programas de capacitación.
13
Habilidades claves para hacer una DNC
Habilidad para identificar:
Pertinencia de
la capacitación
Nivel de la
necesidad
Nivel de
evaluación del
programa
Tipo de
necesidad
institucional
14
Pertinencia
Según Mager (2000) la capacitación es necesaria cuando se dan dos condiciones:
Cuando hay algo que una o más personas no saben o no saben hacer
Cuando necesitan saber o saber hacer, porque su trabajo lo requiere
15
Indagar la pertinencia
Cuando hay algo que no se sabe / sabe
hacer
¿Realmente no lo saben o no lo
saben hacer?
¿No fueron capacitados antes?
¿Se olvidaron?
¿Hay actualización de contenidos,
de técnicas, de herramientas?
Cuando el trabajo requiere que lo sepan o
lo sepan hacer
¿Qué tarea o proyecto demanda esta
capacitación?
¿Qué pasa con la tarea si no se
les capacita?
¿Qué aplicaciones se harán
una vez capacitados?
16
Pertinencia
Te digo que la
recepcionista es
grosera y nunca
sonríe a los
clientes, hay que
capacitarla!
Prueba de la pistola
Andrea, la “ogra”
Andrea, quiero que sonrías y seas amable
con los clientes y si no lo haces te mato!
¿Puede Andrea sonreír y ser amable?
¿La capacitamos?
17
Pertinencia, ejemplos
Ejemplos
A. Los asesores no explican correctamente las características del servicio a los
usuarios
B. Juan tiene mal carácter y se enfada con frecuencia
C. Los bancos de conexión están mal instalados
D. Los usuarios apenas aprovechan un 40% de las utilidades del sistema
(software)
E. Susana siempre se excusa cuando se le pide que colabore; no sabe trabajar
en equipo
18
Nivel de la necesidad
1
Individuo o grupo
2
Desempeño en
el cargo / función
3
Organizacional
Ej. Juan necesita capacitación en temas de contabilidad.
Ej. El grupo de asesores necesita aprender a manejar clientes
difíciles.
Ej. Aspiramos con este curso reducir las quejas de los clientes
Investigaciones sugieren que el alrededor del 95% de los cursos
que se ejecutan responden a los niveles 1 y 2
19
Nivel de la necesidad, ejemplos
1 = individual
2 = desempeño
3 = organizacional
Ejemplos
A. La Jefe de Servicio al Cliente ha pedido un curso de “Calidad en el Servicio” para su
asistente.
B. Se espera que el curso de Seis Sigma reduzca el índice de defectos de los productos.
C. Se dictará el curso Seguridad y Salud en el trabajo a todo el personal de la
institución.
D. El curso de Microsoft Project se dictará a todos los analistas de la institución.
E. El área de Comunicación ha solicitado el curso de “comunicación estratégica para el
sector público”.
F. El gerente de la institución ha pedido el curso de “política de simplificación
administrativa” y espera mejorar el tiempo de respuesta de los procesos en un 20%
20
El Modelo ROI de la evaluación de la capacitación
1. Reacción
Mide la satisfacción de los usuarios con el programa
2. Aprendizaje
Mide el aprendizaje de los participantes
3. Aplicación
Mide si los participantes aplican lo aprendido en su trabajo
4. Impacto
Mide el impacto o cambio en los resultados
5. ROI
Mide el retorno económico de la inversión
21
Relación entre niveles de necesidad y evaluación
1
Individuo o grupo
Reacción
2
Desempeño en
el cargo o función
Aprendizaje
Aplicación
3
Organizacional
Impacto
Retorno de
inversión
22
Necesidades institucionales
que justifican la capacitación
Apoyar el logro de
objetivos estratégicos
Cumplir con las leyes
Cerrar brechas de
desempeño
23
A1: Capacitación para lograr objetivos estratégicos
Matriz de Objetivos
Objetivo
Mejorar la
satisfacción de los
usuarios
Indicador
Índice de
satisfacción del
usuario
Meta
Actual: 74%
Meta: 80%
Plazo: dic 2014
Plan de Acción
Curso:
Atención al usuario
Prioridad
60%
Matriz de DNC
Curso
Atención al
usuario
Impacto, N4
Índice de
satisfacción del
usuario
Aplicación, N3
Usar las técnicas de
atención con el 100%
de los usuarios de
manera inmediata
Aprendizaje, N2
Atender a los usuarios
de acuerdo al modelo
de los cinco pasos
Dirigido a:
Asesores de
servicio
24
Todo objetivo requiere un plan de acción
Objetivo
1
2
3
Indicador
Meta
Todo objetivo bien planteado
requiere indicador, meta y un
plan de acción. Si no los tiene,
no es un objetivo real.
Tipos de acciones del plan
Acciones de gestión
Acciones de capacitación
25
A2: programa de certificación de cargos claves
1
2
Cargos claves
3
Capacitados hacia el
desempeño
4
Evaluados en su
competencia laboral
Certificados los que demuestran
un desempeño conforme con
los estándares de desempeño
26
B1: capacitación para cerrar brechas de
competencias
Brecha de
competencia
=
Expectativas de
actuación
−
Conducta actual
Se detectan o generan por:
Por actualización, modificación o
incorporación de nuevas tareas,
métodos, procedimientos, herramientas
tecnología, técnicas de trabajo, etc.
Conocimientos
Destrezas
Evaluaciones de
competencias
Habilidades
COMPETENCIAS
27
B2: capacitación para cerrar brechas de resultados
Desempeño
requerido
(meta)
Método
Medición
brecha
Desempeño
observado
(nivel actual)
Maquinaria
Materia
prima
Medio
ambiente
Mano de
Obra
28
B3: capacitación para desarrollar competencias
transversales
Grupo ocupacional: Jefes
Jefe A
Jefe B
Jefe C
Jefe D
Jefe E
Planificación
Delegación
Manejo de Microsoft Project
Reglamento interno de trabajo
29
B4: capacitación para programas de desarrollo
Planes de Carrera
Planes de Sucesión
Programa de altos
potenciales
Planes de respaldo
Programa de
trainees
Pregunta clave:
¿Cuáles son los programas de capacitación que se requieren
para viabilizar estos programas?
30
C: capacitación para cumplir con las leyes
Leyes
gubernamentales
Disposiciones de
casa matriz
Normativas de
agencias externas
31
Proceso DNC
INICIO
1
RECOLECCION DE INFORMACION
3
2
INICIO FORMAL
INFORMACIÓN
GENERAL DE LA
INSTITUCIÓN
ANALISIS
D E DAT O S
VALIDACION
5
TALLER CON
GERENTES /
JEFES
6
CONSOLIDACIÓN
DE LA
INFORMACIÓN
4
P LAN I F I CAC I O N
7
8
VALIDACIÓN
TÉCNICA
PLANES DE
EVALUACIÓN
GESTION DEL PRESUPUESTO
PLANTS/Lines
Mes actual
Actual Presup. Prior
Año
Plant 1 :
- line
1 - line 2
YTD
Actual Presup.
- line 1
Prior
Año
Consejería de XXX
Junio 1990
Actividad
VOLUMEN DE INVERSIÓN
Año finalización
Presup. Prior m Ajuste m - 1
Año
- line 1
EJECUCIÓN DEL
PLAN
Junio 1990
Previsión Previsión
N (m) N (m-1)
Presupuesto
N
Actual N-1
Año
N-1
Actual N
Budget N
Año
N-2
Plant 2 :
Tons
Datos acumulados
Año
N-2
- line 1
REUNIONES CON
LAS ÁREAS
Re-tar geti ng
- line 1
- line 2
Plant 3 :
- line 1
- line 2
- line 1
Total
- line 1
Other :
J
DESGLOSE POR CONSEJERIA
F
M
A
M
J
J
A
S
O
N
D
Actual N-1
80
70
Madrid
22%
29%
Barcelona
Bilbao
Málaga
Valencia
13%
5%
12%
7%
7%
5%
Palma de Mallorca
Sevilla
Actual N
60
50
Budget N
40
30
20
10
Factur ación M e dia (e n hor as)
0
3
1998
1999
2000
2001
2,5
2
Resto
1,5
Madrid
Barcelona
Málaga
Palma de Mallorca
1
0,5
0
Madrid
Barcelona
Bilbao
Málaga
Valencia
Palm a de
Mallorca
32
Importancia de la Oficina de Recursos Humanos en la
elaboración del PDP
La ORH tiene la importante responsabilidad de liderar la DNC
para obtener un Plan de Desarrollo de Personas sólido.
Involucrar a los jefes y gerentes en el proceso.
Posicionar a la DNC como un proceso clave.
Vincular las acciones de capacitación a la estrategia.
Asegurar un PDP pertinente y relevante.
Supervisar la correcta ejecución del PDP.
33
1. Inicio formal
Planificar el proyecto
DNC
Obtener apoyo de la
gerencia / dirección
Comunicar el proyecto a
la institución
34
2. Información general de la institución
Plan Estratégico
Institucional
PEI
Plan Operativo
Institucional
POI
DOCUMENTOS A
REVISAR
Normativas
pertinentes
PDPs anteriores
35
Recolección de datos en campo
3
4
TALLER CON
JEFES Y
GERENTES
REUNIONES CON
LAS ÁREAS
Mantener talleres, reuniones, grupos foco, entrevistas con los gerentes, los
jefes y el personal de las áreas con el objeto de obtener información
relevante para la elaboración del PDP.
36
Taller con gerentes
Como parte de la DNC revisaremos
nuestros objetivos institucionales
para determinar si algunos de ellos
requieren acciones de capacitación
que contribuyan con su logro
Le corresponde a la ORH para la
elaboración del PDP liderar la
ejecución de esta actividad
37
Taller con gerentes / jefes
Matriz de objetivos x acciones de capacitación
38
Reuniones con las áreas
Sirven para analizar con más detalle las necesidades particulares de un área
Gracias al área ABC por recibirnos. Los puntos que
trabajaremos en esta reunión son:
1. Revisión de objetivos, prioridades y necesidades
del área para determinar si alguno puede ser
apalancado con acciones de capacitación.
2. Necesidades de capacitación del equipo.
Quien conduzca la reunión debe tener
experiencia en manejo de grupos, un
sólido conocimiento de la metodología
DNC al igual que de la institución,
sus áreas y procesos.
39
5. Consolidación de la información
MATRIZ DE RESULTADOS
PROYECTO DNC
Categoría
La necesidad
institucional
que se
indagará
Metodología
Las técnicas y métodos
que se emplearon
finalmente en la
recolección de datos
Programas
propuestos
Participantes
Duración
Nombre de los
cursos o programas
de formación
propuestos
Los beneficiarios de
los programas de
formación
Duración estimada
de los programas
propuestos
A1
B1
C2
Se puede segmentar la información por áreas, departamentos, temas, etc.
40
6. Validación
El borrador del plan de capacitación es validado por el equipo interno de
elaboración del PDP. El objetivo es asegurar la pertinencia
de los programas y establecer su prioridad.
Como norma general, los programas
de la categoría A (apoyar el logro de
objetivos), deberían tener la mayor
prioridad pues le dan a la
capacitación un valor estratégico
41
7. Planes de evaluación
Programas de
Formación
Niveles de evaluación
Raciocinio
Curso A
Reacción y aplicación
Aprenden una habilidad
Curso B
Reacción y aprendizaje
Aprenden competencias técnicas
Curso C
Reacción e impacto
El programa afectará al nivel de
producción
Curso D
Reacción, impacto y ROI
El programa afecta a un indicador
tangible
La ORH debe establecer el
nivel de evaluación de cada programa
de capacitación propuesto en el PDP
42
8. Ejecución del plan
Tareas de carácter operativo que tienen por finalidad
ejecutar la oferta de capacitación aprobada
en el cronograma establecido
Tareas:
Organizar el despliegue del plan.
Buscar y negociar con proveedores.
Coordinar fechas con instructores.
Difundir información de los cursos.
Inscribir a los participantes.
Reproducir el material.
Arreglar las instalaciones.
Buscar equipos audiovisuales.
Elaborar certificados de asistencia.
Aplicar las encuestas de reacción.
Procesar las encuestas.
Receptar las facturas de proveedores.
Monitorear la ejecución de los cursos.
43
Análisis de los requerimientos de capacitación
Primero aplicar los dos criterios de Mager (2000)
¿Hay presupuesto?
¿Cuál es el nivel de la necesidad?
¿Encaja el requerimiento en alguna
necesidad institucional?
¿Cuál es el objetivo central de
aprendizaje?
¿Cuáles son las aplicaciones que se
piensan hacer con el nuevo aprendizaje?
44
Puntos clave del informe de pertinencia
1. Nivel de la necesidad
Individual, desempeño, organizacional
2. Necesidad institucional
Se determina si el requerimiento puede ser
vinculado a alguna necesidad institucional
3. Objetivo de aprendizaje
propuesto
Resumen de los principales aprendizajes que se
quiere generar en los participantes
4. Perspectiva de aplicación
Dependiendo de la necesidad institucional
identificada y con la información proporcionada por
el requirente, se establece si la perspectiva de
aplicación es relevante
5. Decisión
Sobre los puntos previos se decide si el
requerimiento es pertinente o no.
45
Evaluación de reacción
La reacción y percepción que tienen los participantes del evento y sus
características a la finalización del mismo.
Curso: Políticas de Crédito
Exprese su grado de acuerdo con las siguientes afirmaciones:
1. Las explicaciones del instructor fueron claras y comprensibles
2. El contenido tratado tiene utilidad práctica
3. Los materiales del curso son apropiados
4. La duración del curso fue apropiada
Los ítems de reacción tienen que enfocarse más al contenido del evento y la
intención de aplicación, antes que al desempeño del instructor.
Se recomienda que el 100% de cursos y eventos se evalúe en este nivel.
46
Evaluación de reacción, cont.
Desempeño del instructor
Objetivos y contenidos del
programa
Instalaciones
Materiales
Recursos audiovisuales
Logística
Desde el punto de vista del Modelo ROI, la información más crítica de esta
evaluación es:
Intención de Aplicación
Nivel de autoeficacia
Favorabilidad del entorno
47
Pronóstico de la aplicación
Intención de
Aplicación
• La predisposición inicial que tiene el
participante para aplicar lo aprendido
en su trabajo.
Nivel de Autoeficacia
• El grado de seguridad que tiene el
participante en sus propias capacidades
para aplicar lo aprendido.
Favorabilidad
del entorno
• La percepción del participante respecto
a las facilidades que brinda el entorno
de trabajo para aplicar los aprendizajes.
48
Evaluación de reacción, cont.
Intención de
Aplicación
Pienso aplicar lo aprendido en mi trabajo.
Los conceptos, herramientas y metodologías que he aprendido son aplicables
a mi trabajo.
El curso me ha generado algunas ideas que pienso aplicar en mi trabajo.
Estudios han demostrado que la “intención de aplicación” es uno de los
predictores de la transferencia real al trabajo. Mayor intención, mejor
probabilidad de aplicación.
49
Evaluación de reacción, cont.
Auto-eficacia
Me siento listo o preparado para aplicar lo aprendido en mi trabajo.
Este curso ha aumentado mi seguridad con el tema.
Tengo la seguridad de que me irá bien cuando aplique lo aprendido en mi trabajo.
Estudios han demostrado que si la intención de aplicación se acompaña de
un bien nivel de autoeficacia, la probabilidad de transferencia es mayor
50
Evaluación de reacción, cont.
Favorabilidad
del entorno
Dispongo del tiempo necesario para aplicar lo aprendido en mi trabajo.
Dispongo de los recursos necesarios para aplicar lo aprendido en mi trabajo.
Considero que mi jefe o compañeros me pueden apoyar en aplicar lo aprendido.
Pienso que mi entorno de trabajo favorece la aplicación de aprendizajes.
Los estudios sugieren que cuando la percepción respecto al entorno de trabajo
es negativa, las posibilidades de aplicación están seriamente limitadas, a pesar
de los dos factores anteriores.
51
Evaluación de reacción, cont.
Evaluación de Reacción
Curso: Coaching Ejecutivo
N = 21
3.7
Desempeño del instructor
Metodología
Objetivos y contenido
4 = total acuerdo
3 = de acuerdo
2 = en desacuerdo
1 = total desacuerdo
3.3
3.5
3.6
Materiales
Intención de aplicación
Autoeficacia
Favorabilidad del entorno
¿Cuál es su pronóstico respecto
a las posibilidades de aplicación
de este curso en el trabajo?
2.1
2.5
1.7
3.2
Logística
Satisfacción general
3.0
52
Evaluación del aprendizaje
Las acciones que los participantes están en capacidad de realizar
como consecuencia del programa de formación.
Al final de este módulo los participantes estarán en capacidad de:
Formular objetivos de aprendizaje
Acción o desempeño
a ejecutar
Objeto de la acción
Todo curso debería tener objetivos de aprendizaje
entre el 40% y 60% de cursos deben evaluarse en este nivel
53
Evaluación de aprendizaje, cont.
Curso: Legislación Laboral
Al final del programa los participantes estarán en capacidad de:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Consultar y encontrar información en el Código del Trabajo.
Identificar los tipos de contratos de trabajo.
Calcular la jornada laboral de acuerdo al tipo de contrato.
Elaborar el rol de pagos.
Calcular las provisiones de ley.
Calcular liquidaciones.
Explicar derechos y obligaciones del empleado y del empleador.
Las tareas donde la persona debe ser competente son los objetivos de
formación del programa
54
Elementos para una evaluación de aprendizaje
Desempeño
• Es el objetivo de aprendizaje que
se desea evaluar
Método
• La técnica o método que se
empleará para recoger los datos
del sujeto evaluado
Condiciones
• Los elementos necesarios para
que se genere el desempeño
Criterios
• Los estándares contra los cuales
se comparará el desempeño para
juzgar su nivel de dominio
55
Tipos de objetivos de aprendizaje
Tipos de Objetivos
de Aprendizaje
Objetivos
Cognoscitivos
Objetivos
Procedimentales
Objetivos
Afectivos
Definir los cinco niveles de evaluación de los programas.
Instalar un censor de carga.
Identificar prácticas organizacionales contrarias a la responsabilidad
social corporativa
56
Instrumentos y criterios de evaluación del aprendizaje
Objetivos
Cognoscitivos
Objetivos
Procedimentales
Pruebas de conocimientos
Pruebas técnicas
Pruebas orales
Análisis de casos
Juego de roles
Pruebas de desempeño y
Simulaciones con el uso
de listas de chequeo y
rúbricas de evaluación
Son las respuestas correctas
de la pregunta o del caso
Estándares de proceso
Estándares de resultado
Estándares mixtos
57
Áreas que se pueden evaluar en el nivel de
aprendizaje
1
Conocimientos
Ej. Explicar los cinco niveles de evaluación de los programas
2
Procedimental
(destrezas)
Ej. Manejar un montacargas
3
Procedimental
(habilidades)
Ej. Usar técnicas de persuasión con un cliente
4
Actitudinal
(valores, actitudes)
Ej. Juzgar la moralidad de ciertas decisiones de negocios
5
Productos
(no mide conducta)
Ej. Evaluar la calidad de un producto tangible (una mesa, un
equipo arreglado, etc.)
58
Evaluación de aplicación
Las acciones que los participantes llevarán a cabo en su trabajo,
después del programa de formación.
Cursos
Objetivos de aplicación (N3)
Técnicas de entrevista
Aplicar las técnicas de entrevistas en al menos el 90% de las
entrevistas de forma inmediata
Rediseño de procesos
Rediseñar el 100% de los procesos del área hasta fin de año
Habilidades de negociación
Usar las habilidades de negociación en al menos el 80% de
transacciones con los proveedores
Asesoría comercial
Asesorar a todos los clientes de acuerdo a las técnicas aprendidas
en el curso
Si resulta difícil plantear objetivos N3 a un curso, pregúntese:
¿Es pertinente este curso? ¿beneficia a la institución?
Entre el 20% y 40% de cursos deben evaluarse en este nivel.
59
Evaluación de aplicación, importancia
La “Aplicación de los Aprendizajes” es el
puente indispensable para que la capacitación
tenga impacto y retorno de inversión
Resultados
e impacto
Aprendizaje en
el programa
APLICACIÓN
Un curso sin perspectivas significativas
de aplicación NO debe realizarse
60
Importancia de la aplicación, cont.
 50 jefes van a un curso de “formación de instructores”.
Después de un año solo 5 de ellos han realizado cursos en la
institución.
 Un grupo de personas va al curso de “mejoramiento de
procesos”. Seis meses después se encuentra que no se ha
realizado el mejoramiento de ningún proceso.
 Un grupo de gerentes asiste al curso “formulación de
objetivos e indicadores de gestión”. A los tres meses se
constata que ninguno de ellos ha formulado objetivos ni
indicadores para sus áreas.
61
Nuevo paradigma
Paradigma
antiguo
La gente asiste a un curso, aprende y al
regresar a su trabajo NO aplicará lo
que aprendió, a menos que se le
induzca.
La gente asiste a un curso, aprende y al
regresar a su trabajo, aplicará lo que
aprendió.
Paradigma
actual
62
Factores que afectan la aplicación
Características del
individuo
Diseño
Instruccional
Aprendizaje en
el programa
Aplicación
en el
trabajo
Características del
entorno y la cultura
organizacional
63
El proceso de aplicación, ejemplo
CURSO: Retroalimentación del desempeño
Dirigido a: Jefes
1
Aprender las características de la retroalimentación
2
Aprender los pasos de la retroalimentación
3
Hacer juegos de roles con otros participantes para ensayar los pasos de la
retroalimentación
4
Aplicar los pasos de la retroalimentación en una situación real con un
colaborador
5
Continuar las retroalimentaciones de manera regular con todos los
colaboradores
6
Sobre los principios de la retroalimentación, delegar y empoderar a los
empleados para tener un mejor impacto en el desempeño del grupo
Aprendizaje
Desempeño
64
Procedimientos sobre el nivel de aplicación
Discernir cuándo se debe evaluar la aplicación
Inductores de la aplicación de los aprendizajes
Evaluación de la aplicación
65
Cuándo evaluar aplicación o impacto
Analice las siguientes guías
1. Los programas que se evalúan en impacto siempre se derivan
del análisis de un objetivo institucional. Es decir, son programas de
nivel 3 (organizacional).
2. Sin embargo, no todo programa de nivel organizacional se puede
evaluar en el nivel de impacto porque va a depender del tipo
de indicador asignado al objetivo.
3. Los programas que se evalúan en aplicación no necesariamente
están vinculados a un objetivo institucional (pueden ser de nivel
individual y de desempeño).
66
Tipos de objetivos e indicadores
Matriz de Objetivos
Objetivos
Descripción de
resultados a
lograr
Incrementar el
número de
afiliados
Elaborar el
manual de
políticas de
personal
Metas
El nivel de
desempeño y el
plazo
Responsables
La persona, grupo
o equipo que
rendirá cuenta del
logro del objetivo
Prioridad
Importancia
del objetivo
IMPACTO
Número de
afiliados
Actual: 150
Meta: 210
Plazo: dic 2014
María, Juan y Eva
50
ACCIÓN
Manual de
políticas
elaborado
Plazo: Octubre
30, 2014
Grupo de la
región norte
50
Tipo de
objetivo
Indicadores
Las métricas o
evidencias de
cumplimiento
del objetivo
Objetivos de impacto
Describen efectos
ulteriores de la gestión
Objetivos de acción
Describen actividades claves
que se deben realizar
67
Tipos de objetivos, indicadores
y nivel de evaluación
Tipo de
objetivo
Tipo de indicador
Impacto
• Escala o métrica para
medir dimensiones
del desempeño
Evaluación de
impacto
Acción
• Evidencia de logro o
entregable
Evaluación de
aplicación
68
¿Aprendizaje o aplicación?
Considere las siguientes guías
1. Se recomienda evaluar en aprendizaje programas de naturaleza altamente
cognoscitiva (curso de Ley de contratación) o altamente procedimental (curso
de manejo de la empacadora o curso de manejo de Microsoft Project).
2. En general es preferible evaluar en aplicación cursos que desarrollan competencias
interpersonales (curso de negociación, formación de instructores, técnicas de
entrevista, servicio al cliente, trabajo en equipo, técnicas comerciales, etc.).
69
Inductores de la aplicación de los aprendizajes
Política de
capacitación
Agentes de
desarrollo
Elaboración
del plan de
acción
Instructores
internos
70
Política de capacitación
El área de formación/capacitación puede definir como políticas:
1. Todo requerimiento de capacitación debe plantear las aplicaciones a realizar.
2. El personal que asiste debe elaborar su plan de acción / aplicación.
3. Los jefes deben reunirse con el personal para revisar y aprobar el plan.
4. Los jefes y el área de capacitación evaluarán el plan en los casos definidos.
5. Los instructores internos apoyarán en la formulación y evaluación de los planes.
71
El agente de desarrollo
Formación de agentes
de desarrollo
El área de formación/capacitación debe formar a la persona que maneja personas
(supervisores, jefes, gerentes, etc.) para que desempeñen el papel de
“agentes de desarrollo”.
Objetivos de Aprendizaje, N2
Objetivos de Aplicación, N3
Aprender las estrategias de aplicación
que se pueden aplicar antes, durante y
después de los eventos de capacitación,
para que los colaboradores apliquen lo
aprendido en el trabajo.
Aplicar las estrategias de aplicación
en el 100% de los casos donde los
colaboradores asistan a programas
de capacitación.
72
Prácticas de alto impacto: agente de desarrollo
1. Explicar y motivar al personal por qué es importante que asista al curso
Es importante que asistas al curso pues
las técnicas que aprenderás las
aplicaremos en el proyecto X.
He hecho arreglos para que Juan y María
cubran tu trabajo durante tu ausencia.
Me interesa mucho tu capacitación y te
deseo éxitos en el programa.
Reunión de máximo
3 minutos
73
Prácticas de alto impacto: agente de desarrollo
2. Demostrar interés a los colaboradores durante el evento
Asistir a la inauguración
Acompañarles en el almuerzo
Ir a la clausura del evento
74
Prácticas de alto impacto: agente de desarrollo
3. Revisar y elaborar el plan de acción o aplicación con la persona / grupo
cuando regresen de la formación
Gracias por asistir a la reunión.
Revisaremos y definiremos tu
plan de acción de modo que
puedas aplicar tus nuevos
aprendizajes en beneficio de los
proyectos del área.
¿Qué ideas de aplicación tienes?
Esta reunión marca la diferencia
entre la capacitación con impacto
y la capacitación tradicional
75
Prácticas de alto impacto: agente de desarrollo
4. Evaluar el cumplimiento del plan de acción cuando llegue el momento
José, te llamo para indicarte que llegó el
momento de hacer la evaluación del plan
de acción que hiciste con tu gente que
asistió al curso de presupuestos
Jefe de
capacitación
De acuerdo Andrea.
Reunámonos para
planificar la evaluación.
Jefe de
área
76
El plan de acción / aplicación
DESPUÉS DEL CURSO
1. El formato se elabora máximo una semana después que los participantes
han terminado el programa de formación.
2. El formato debe ser elaborado entre la/s persona/s que recibió el curso y su
jefe directo.
3. Una copia del formato debe ser enviada al área de capacitación.
4. El área de capacitación solicitará al área involucrada que evalúe el cumplimiento
del plan de acción una vez que llegue el momento (evaluación de aplicación).
1. Datos del programa
2. Objetivo de aplicación o desempeño
Tareas
Responsable
Plazo
3. Estrategias de evaluación
Este plan es la base para la evaluación de la aplicación
77
Subsistema de instructores internos
1
Reclutamiento
Capacitación de formadores
2
5
6
3
Ejecución de la capacitación
4
Evaluación de aprendizajes
Inducción de la aplicación
Motivación de los formadores
78
Inducción de la aplicación
Los instructores internos de la organización:
1. Definirán objetivos de aprendizaje orientados al desempeño.
2. Formularán los objetivos de aplicación de los cursos que dicten.
3. Sugerirán las estrategias de aplicación de los cursos que dicten.
4. Indicarán a los agentes de desarrollo las condiciones
organizacionales necesarias para la aplicación.
5. Participarán en la elaboración de los planes de aplicación.
6. Apoyarán en la evaluación de la aplicación.
79
Cómo evaluar la aplicación
Objetivos de aplicación
El área solicitante define los
objetivos preliminares de aplicación
Los participantes y su jefe se reúnen
para definir el plan de acción
Los participantes, hacia el final del curso,
elaboran un borrador del plan de acción
Llegado el momento, se evalúa el plan
de aplicación y se presenta un informe
80
Objetivos de aplicación
¿fáciles o difíciles de plantear?
Los objetivos de aplicación son fáciles de formular
cuando la capacitación responde realmente a
necesidades reales del desempeño.
Cuando se piensa primero en el curso y no en
las necesidades del trabajo, los objetivos de
aplicación suelen ser difíciles de plantear.
Indicador de éxito
Cuando una institución logra evaluar de manera habitual la aplicación de
de varios cursos, realmente ha evolucionado hacia un nivel más relevante
y estratégico de su proceso de capacitación.
81
Tipos de evaluación de aplicación
Evaluación tipo A
Evaluación del cumplimiento del plan
de acción
Evaluación tipo B
Evaluación del comportamiento in situ
82
Evaluación tipo B, ejemplos
Objetivos de aplicación
Evaluación in situ
Dictar un curso de análisis de crédito a los
analistas nuevos, en un plazo no mayor a dos
meses (curso: formación de instructores).
Diseñar una evaluación de reacción para medir
la efectividad de las competencias en las que
fue capacitado
Aplicar el modelo de los cinco pasos para
atender a todos los clientes (curso: Servicio al
cliente).
Cliente incógnito, realizará visitas aleatorias a
quienes fueron capacitados
Retroalimentar a todos los colaboradores en un
plazo no mayor a un mes sobre su evaluación
del desempeño (curso: Técnicas de
retroalimentación).
Registro de retroalimentaciones efectuadas. Los
colaboradores llenarán un formato para evaluar
las habilidades de retroalimentación de su jefe
Rediseñar al menos la mitad de los procesos del
área. Plazo: al finalizar el segundo semestre del
año (curso: mejoramiento de procesos)
Evidencia: manuales de los procesos
rediseñados del área. El manual debe contener
la mitad de los procesos del área y estar
diseñados de acuerdo a los parámetros que se
ofrecieron en el curso
83
Evaluación de impacto
Los resultados que se esperan como consecuencia del
curso y que serán medidos por indicadores de gestión
previamente identificados.
Cursos
Objetivos de impacto (N4)
Atención al usuario
Incrementar el índice de satisfacción del usuario en un 7%
Recuperación de cartera
Disminuir el volumen de cartera vencida en 5 puntos
Elaboración de pólizas de seguro
Reducir el tiempo de emisión de las pólizas. Actual 24 horas,
meta: 12 horas.
Instalación de equipos de internet
Aumentar el número de instalaciones mensuales en un 10%
No todos los cursos de formación se miden en este nivel, pero tenga en cuenta
que a partir de este nivel, la capacitación tiene un valor estratégico.
Entre el 10% y 20% de cursos deben evaluarse en este nivel.
84
Evaluación de impacto, cont.
Nivel
Organizacional
Programas de nivel 4
se miden en el nivel
de impacto.
Impacto
Tangible
a. Tiempo
b. Volumen
c. Calidad
d. Costos
ROI
Intangible
a. Satisfacción
b. Motivación
c. Compromiso
d. Otros
85
Evaluación de impacto, cont.
86
Evaluación de impacto, cont.
Análisis de Impacto Esmalte: Defectos por Unidad: Cáscara de Naranja
25
A
Línea Base
enero - mayo 2007
promedio = 9.6
Período de formación y evaluación
junio 2007
20
B
Período de Impacto
julio 2007 - junio 2008
promedio = .167
15
Posible mejora
M=B-A
-9.433 = .167 - 9.6
10
5
0
Ene-07 Feb-07 Mar-07 Abr-07 May-07 Jun-07 Jul-07 Ago-07 Sep-07 Oct-07 Nov-07 Dic-07 Ene-08 Feb-08 Mar-08 Abr-08 May-08 Jun-08
87
Evaluación de impacto, cont.
Análisis de Impacto: Promedios Mensuales de Ventas
Mejora = B - A
$ 52 618,62
300.000,00
PERIODO DE
INTERVENCIÓN
250.000,00
A
LINEA BASE
PROMEDIO = $ 171 858.40
Volumen de ventas
200.000,00
Fin de la
capacitación
150.000,00
100.000,00
Inicio de la
capacitación
B
INTERVENCIÓN
(Capacitación)
PROMEDIO =
$ 224 477,02
50.000,00
0,00
FEBR
ENER EO/20 MARZ ABRIL/ MAYO/ JUNIO/ JULIO/ AGOS SEPTI OCTU NOVIE DICIE ENER FEBR MARZ MAYO/ JUNIO/
O/2007
07
O/2007 2007 2007 2007 2007 TO/20 EMBR BRE/2 MBRE/ MBRE/ O/2008 ERO/2 O/2008 2008 2008
Series1 134.63 120.52 169.58 171.83 150.86 151.06 182.45 174.58 208.77 183.85 217.33 196.78 205.60 246.84 241.44 222.29 206.19
Meses
88
Evaluación de impacto, cont.
Métodos de aislamiento de los efectos
del programa
Grupos de
control
Análisis de
tendencias
Múltiples
líneas base
Estimación
de
expertos
89
Evaluación de impacto, cont.
Grupos de Control
Grupo A
Promedio de ventas
40 (experimental)
Recibe curso
de capacitación
Promedio de ventas
después de un año
60
Grupo B
Promedio de ventas
40 (control)
No recibe curso
de capacitación
Promedio de ventas
después de un año
40
La mejora de 20 puntos se debe al curso de ventas
90
Evaluación de impacto, cont.
Análisis de tendencias
Volumen de ventas
Curso de
ventas
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
Punto de
corte
X = 60
Línea
base
brecha
X = 40
X = 40
Real
Pronosticada
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
91
Evaluación de impacto, cont.
Múltiples líneas base
Tasa de selección
25
A
B
20
15
Costos de reclutamiento
10
10
A
5
B
8
0
Tiempo de Ciclo
6
Numero
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
4
40
A
B
2
30
0
20
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
10
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
# dias
92
Evaluación de impacto, cont.
Porcentaje de
influencia
Porcentaje de
confianza o
seguridad en la
estimación
Porcentaje de
influencia
ajustado
10%
60%
6%
Efecto de la publicidad
26%
80%
21%
Condiciones
macroeconómicas favorables
10%
50%
5%
Curso de ventas
54%
70%
38%
100%
(debe sumar 100%)
(no debe
sumar 100%)
Probables factores de
influencia
Demanda
producto
TOTAL
inusitada
del
Estimación del
grupo de expertos
93
Evaluación de impacto, cont.
Estimación del grupo de expertos: 38%
Mejora = punto de corte - línea base
60 – 40 = 20 (mejora)
20 x 0.38 = 7.6 = 8
Los expertos estiman que de los 20 puntos de mejora, unos 8 puntos
se deben a la influencia del curso de ventas.
Se trata de una estimación bastante conservadora
94
Evaluación del retorno de inversión
El retorno económico esperado de la inversión efectuada
Cursos
Objetivos ROI (N5)
Técnicas de ventas
Un año después del curso por cada dólar invertido
esperamos un retorno de $ 2.2 dólares
Estrategias de marketing
Un año después del curso se espera una relación costo
– beneficio de 1:3
Mejoramiento de la calidad de productos
Un año después del curso se espera un retorno de
inversión del 200%
Se puede calcular ROI siempre que hayan existido impactos positivos (N4),
los beneficios puedan ser costeados y se hayan registrado la categoría de
costos del programa. Entre el 5% y 10% de cursos deben evaluarse en este nivel.
95
Evaluación del retorno de inversión, cont.
Beneficios Netos del Programa
ROI% =
X 100
Costos del Programa
Donde:
Beneficios Netos del Programa =
Beneficios del Programa – Costos del Programa
96
Evaluación del retorno de inversión, cont.
Entendiendo al ROI
Beneficios
Costos
4000
5000
5000
5000
6000
5000
7000
5000
8000
5000
Beneficio neto
Razón costo
beneficio (RCB)
ROI%
Beneficio neto = beneficios – costos
Razón costo beneficio = beneficios / costos
ROI% = (beneficio neto / costos) * 100
97
Evaluación del retorno de inversión, cont.
Costos de la capacitación
• DIRECTOS
– Honorarios de instructores.
– Transporte, viáticos y
hospedaje.
– Alimentación.
– Reproducción de material.
– Renta de locales.
– Alquiler de equipo.
• INDIRECTOS
– Salario y prestaciones de los
participantes.
– Salarios y prestaciones del
personal que organiza la
capacitación.
– Suministros y servicios
(teléfono, agua, luz).
98
Competencias del nuevo
responsable de la capacitación
Detección
Contribuir con
el desarrollo
Modelar la
cultura
• Persuasión, influencia
• Búsqueda de información
• Enfoque en resultados
• Desarrollo de personas
• Enfoque en la calidad
• Asesoramiento
• Comprensión de la institución
• Manejo del cambio
• Gestión de proyectos
99
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