PROYECTO
PLANES ESTRATÉGICOS REDES ARAGÓN 2009-2010
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
2ª Sesión formativa
Entidades participantes:
Coordinadora Aragonesa de Voluntariado
Federación Aragonesa de Solidaridad
10-11 de febrero de 2010
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Fase II
Adaptación de www.tercersector.org.es
Comité de
Planificación
Definición de
Involucrados
y de su
participación
Calendario
Fase IV
Fase V
Análisis
Externo
(el entorno)
Preparación
Proceso.
Decisión de
Inicio.
Fase III
Análisis de
involucrados
o grupos de
interés
Valores
/Ideario
Misión
Amenazas y
Oportunidades
DAFO
Análisis
Interno
Visión
Formulación
Estrategias
Seguimiento
Comunicación
Fortalezas y
Debilidades
Histórico
Grupos
internos
Grupos
externos
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Implantación
Fase I
CONTENIDO
 Refrescando el DAFO
 Las decisiones institucionales
 La visión
 Las alternativas estratégicas (análisis CAME)
 Factores críticos de éxito
 El sistema de seguimiento y evaluación
 La comunicación y difusión del Plan Estratégico
 La redacción del Plan Estratégico
 Los planes operativos
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REFRESCANDO EL D.A.F.O.
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ANÁLISIS D.A.F.O.
El análisis DAFO es una herramienta utilizada
para realizar un diagnóstico organizativo y del
entorno que afecta a una organización
El análisis DAFO sirve para identificar
los puntos
críticos que una entidad debe tener en cuenta
a la hora de formular estrategias de cara a los
próximos años
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CONFIGURACIÓN DE LA MATRIZ DAFO
Los elementos a corregir
Condicionantes cuya
influencia sobre la
organización habrá que
mitigar o reducir
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
Los elementos facilitadores y
palancas para avanzar
Elementos que ofrecen
potencialidades y que pueden
marcar la dirección a seguir
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ANÁLISIS DEL ENTORNO
ANÁLISIS INTERNO
DEBILIDADES
AMENAZAS
ANÁLISIS D.A.F.O.
…¿qué vamos a hacer?
Vamos a clasificar los puntos críticos que hemos identificado en el
análisis
ANÁLISIS INTERNO
•Historia
•Evolución actividad
•Usuarios
•Estructura-Actividad
•Empleados
•Alianzas y colaboraciones
•Financiero
ANÁLISIS EXTERNO
•Necesidades y expectativas
•Informe del entorno
Ideas fuerza
Elaboración D.A.F.O.
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DEBILIDAD
NO
La financiación
DEBILIDAD
SI
Excesiva dependencia de la
financiación pública en la
modalidad de subvención
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DEBILIDADES (Organización-análisis interno
1.- RECURSOS HUMANOS
- Carencia de gestión de Recursos Humanos
- Formación específica y actual
- Escasa formación especializada del Equipo de xx
- Falta de personal técnico
- Falta de planes de desarrollo adecuados
FORTALEZAS (Organización-análisis interno)
1.- EQUIPO TÉCNICO
- Dentro del Equipo existe una buena relación y buena comunicación
- Unión y sentido de pertenencia a la entidad por parte de los trabajadores y voluntarios
- Compañerismo
- Buena disposición de los técnicos
- Equipo unido con ganas de trabajar y crecer
- Buena relación entre los voluntarios, trinitarios y técnicos
- Técnicos jóvenes y con ganas de aprender
2.- VOLUNTARIADO
- Voluntariado variado y con ganas de trabajar
- Voluntariado comprometido
3.- FAMILIA TRINITARIA
- La Familia Trinitaria aporta muchos activos y recursos humanos
- Formar parte de un organismo más amplio para darnos a conocer mediante la página web,
revistas de los trinitarios, cofradías, colegios…
- Apoyo personal y económico
2.- FAMILIA TRINITARIA
- Dirección trinitaria cambiante (Dependencia de Capítulos Provinciales…)
- Pocos trinitarios se identifican y sienten suya la Fundación
3.- DESARROLLO DE LA ACTIVIDAD (calidad del servicio)
- Falta de evaluación: hace falta evaluar cada proceso y mantener una evaluación periódica
- Falta de delimitación del trabajo
- Falta de personal técnico
- Falta de personal en los programas
- Falta de especialización en los servicios y programas
- Falta de itinerarios de inserción social respetando los procesos personales: trabajo con la
persona de forma integral; trabajo en un proyecto de vida de los beneficiarios; trabajo y apoyo
psicosocial…
- Programas muy diversos
- No se tiene en cuenta la planificación acordada ni sus herramientas
- Falta de reinserción
4.- GESTIÓN Y PLANIFICACIÓN
4.- DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES
- Necesidad de crear un departamento económico que gestione a nivel global
- Capacidad de escucha y adaptación
- Área de gestión muy débiles
- Confianza del Patronato en el trabajo de los técnicos
- Falta de planificación: es necesario clarificar los proyectos de futuro en las delegaciones
- Objetivos claros
- Desconocimiento de las necesidades sociales
- Falta de herramientas de gestión
- Falta de un sistema de calidad
- Poca interrelación entre los delegados, directores y técnicos
5.- FINANCIACIÓN
5.- FINANCIACIÓN
- Financiación inestable
- Diversificación de fuentes de financiación
- Excesiva dependencia de subvenciones
- Diversificación del campo de trabajo por la diferencia de perfiles de nuestros beneficiarios
- Escasez o falta de iniciativa en la autofinanciación
(reclusos, exreclusos, sin techo, inmigrantes…)
- Falta de formación en nuevas líneas de financiación
- Apoyo económico de la Familia Trinitaria
6.- IDENTIDAD CORPORATIVA (visibilidad, sentido de pertenencia…)
6.- IDENTIDAD CORPORATIVA
- Poca atención a socios colaboradores
- Reputación positiva en el entorno
- Poca presencia en redes y Ong´s
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- Falta sensibilización y dar a conocer la labor que realizamos
- Pocos trinitarios se identifican y sienten suya la Fundación.
OPORTUNIDAD (Entorno-análisis externo)
AMENAZAS (Entorno-análisis externo)
1.- RESPONDEMOS A NECESIDADES SOCIALES
- Recurso bien definido y escaso
- Necesidad de este recurso ante la Administración Pública
- Aumento de usuarios
1.- MICROAMENAZAS
- Variabilidad del perfil de los beneficiarios
- Aumento de usuarios
- Los beneficiarios son población dinámica
- Falta de reinserción
- Dirección trinitaria cambiante: Capítulo Provincial
- Rechazo social de los usuarios
2.- APOYO
- Confianza de las Administraciones Públicas en nuestra labor
- Coordinación con otras instituciones locales
- Afecto y apoyo que genera la Orden y sus símbolos
- Apoyo de personas públicas y conocidas
2.- MACROAMENAZAS
- No adaptación de nuestros Centros a la legislación vigente
- Cambio continuo de la legislación
- Dependencia de la política social para las subvenciones
- Crisis económica
3.- FORMACIÓN
- Recursos del entorno respecto a la formación social de cara a estrategias de
futuro
4.- FINANCIACIÓN
- Posibilidad de conciertos, convenios con entidades públicas y privadas
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CONTENIDO
 Refrescando el DAFO
 Las decisiones institucionales
 La visión
 Las alternativas estratégicas (análisis CAME)
 Factores críticos de éxito
 El sistema de seguimiento y evaluación
 La comunicación y difusión del Plan Estratégico
 La redacción del Plan Estratégico
 Los planes operativos
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LAS DECISIONES INSTITUCIONALES:
LA VISIÓN
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¿CUÁL QUEREMOS QUE SEA EL RESULTADO?
• ¿Cómo queremos que sea el futuro de nuestra organización?
(visión interna)
• ¿Cómo queremos que sea la nueva realidad tras nuestra
intervención? (visión externa)
¿Cuál es nuestra VISIÓN?
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La visión es una imagen futura, ambiciosa pero realista, de los logros
de la organización al haber alcanzado con éxito su MISIÓN
¿Qué es la
visión?
¿Qué debe
responder?
La visión
debe …
¿Por dónde
comienzo?

Breve y clara descripción de cómo el mundo mejoraría si la organización alcanza todas sus
metas y objetivos

¿Cómo sería la sociedad o el mundo si la organización es exitosa en todo lo que se
propone alcanzar?

¿Cómo queremos que sea nuestra organización en el futuro?

Ser desarrollada con la participación de todos los “stakeholders” y ser comprendida por
todos

Tener un horizonte de 5-10 años

Ser corta, preferiblemente limitarse a una sola frase

Expresar objetivos realistas y alcanzables

Inspirar entusiasmo y motivar

Originarse de necesidades locales

Preguntar a los miembros de la organización, voluntarios y usuarios cómo creer que se
pueden cambiar las cosas beneficiando a los usuarios, a la sociedad y al mundo en general

Crear un listado de palabras, frases o ideas que identifiquen a la organización

Buscar un lenguaje y conceptos que cuenten con el apoyo de todos
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…resumiendo
La VISION describe la imagen que la organización quiere tener en el
futuro, es la declaración del tipo de organización en la que deseamos
convertirnos.
La visión planteada debe ser realista, conjugar los valores y la cultura
organizacional de la institución y propiciar la motivación personal y
profesional de las personas de la organización.
Tiene que comprenderse fácilmente y a su vez ser reconocida y
compartida por las personas de la organización.
La visión es revisable periódicamente.
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Para entender claramente la ambición de la ONG, es recomendable
comenzar por la articulación de una VISIÓN interna
Visión Interna
Visión Externa
Descripción de la organización
cuando está operando de la
manera más eficientemente
posible
Declaración que describa cómo el
mundo mejorará o cambiará si la
organización alcanza sus
objetivos
El reto es escribir una visión lo suficientemente grandiosa
como para inspirar y motivar a alcanzarla, pero a la vez lo
suficientemente realista como para que todos crean que se
puede lograr
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EJEMPLO DE VISIÓN
Ser una asociación reconocida y distinguida en nuestra comunidad por el desarrollo
de acciones que promueven la integración social y la normalización y que presta
servicios integrales y de calidad, para la satisfacción de las necesidades de las
personas con discapacidad intelectual y sus familias.
Aspiramos a que la Fundación se consolide como entidad de referencia en materia
de accesibilidad en comunicación, de forma que preparemos y consolidemos una
sociedad en la que se incremente el bienestar social y la igualdad de oportunidades,
sin discriminaciones por discapacidad entre su ciudadanía.
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PRÁCTICA
Definir la VISIÓN de la organización
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“Check-list” para evaluar la VISIÓN
CUESTIONES A RESPONDER
SI
¿Expresa una situación imaginaria pero poco
realista desde donde estamos y que no puede ser
alcanzada?
¿Expresa una necesidad de la sociedad?
¿Es esta una visión consensuada entre los
miembros de los órganos de gobiernos y de las
personas de la organización en general?
NO
x
x
X
¿Es una visión futura de la organización?
X
¿Es una visión futura para la actividad objetivo
de la organización?
x
¿En ella se fundamenta la misión?
x
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LAS DECISIONES INSTITUCIONALES:
Las alternativas estratégicas
(objetivos estratégicos)
- El Análisis CAME -
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Retos principales del proceso de reflexión y
definición de alternativas estratégicas
–
Confrontar a un sector sin fines de lucro en cuanto al reto de alinear la
misión con la viabilidad financiera
–
Poder tomar decisiones consensuadas que tengan el apoyo no sólo
de los líderes, sino de todos los miembros de la organización
–
Poder regresar a análisis anteriores y profundizar sobre ellos,
inclusive revisar la misión nuevamente en caso de ser necesario
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Definición de alternativas estratégicas
Se derivan de los puntos críticos identificados en el diagnóstico.
Es habitual que surjan de la reconversión de un problema o situación
negativa.
• Deben ser:
–
–
–
–
–
–
–
–
Concretas y bien definidas
Breves
Claras (no grandilocuentes, genéricos, abstractos...)
Medibles (¡luego tendremos que evaluarlos!!)
Alcanzables (¡¡realismo, realismo, realismo...!!)
Coherentes con la “identidad corporativa”
Orientados a cambiar situaciones
Consensuados (todo lo posible dentro de la organización)
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Metodología propuesta
Los EJES
o LÍNEAS ESTRATÉGICAS vendrán
determinados por los temas o aspectos que hemos identificado en el
DAFO, normalmente en las debilidades.
Para cada EJE o LÍNEA ESTRATÉGICA estableceremos un
OBJETIVO GENERAL.
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Metodología propuesta
La norma general es que para cada DEBILIDAD y FORTALEZA vamos
a proponer una alternativa estratégica (OBJETIVOS
ESPECÍFICOS), teniendo presenten las OPORTUNIDADES y
AMENAZAS del entorno
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Metodología propuesta
EJES o LÍNEAS
ESTRATÉGICAS
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVO ESPECÍFICO 1
Calificación del Tipo
de Estrategia
(Análisis CAME)
OBJETIVO ESPECÍFICO 2
OBJETIVO ESPECÍFICO 3
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Análisis CAME
(Corregir, Afrontar, Mantener, Explotar)
PRIORIDADES ESTRATÉGICAS Interacción
Utilizar el DAFO para analizar la interrelación entre el entorno externo
(oportunidades y amenazas) y la situación de la organización (fortalezas y
debilidades) y proponer posibles respuestas organizacionales a corto y largo
plazo.
entornos externo e interno (DAFO)
TIPO DE ESTRATEGIA A SEGUIR
ANÁLISIS EXTERNO
OPORTUNIDADES
ANÁLISIS INTERNO
FORTALEZAS
•
•
•
ESTRATEGIA OFENSIVA
ESTRATEGIA DEFENSIVA
CAME (Explotar)
CAME (Mantener)
Invertir: Definir la correspondencia entre fortalezas y
Defender: Áreas de amenaza enfrentadas con
oportunidades que nos lleve a ventajas comparativas.
áreas de fortaleza indican una necesidad de
movilizar recursos.
 Explotación de nuevas líneas de trabajo
 Ampliación de los ámbitos de trabajo
…
potencialidades
DEBILIDADES
•
AMENAZAS
 Mejora de la gestión
 Planes de calidad
 Mejora de la satisfacción de usuarios
…
riesgos
ESTRATEGIA DE REORIENTACIÓN
ESTRATEGIA DE SUPERVIVENCIA
CAME (Corregir)
CAME (Afrontar)
Decidir: Áreas de oportunidad enfrentadas con áreas
Controlar Daños: Áreas de amenazas
de debilidad requieren un llamado a juicio: invertir o
enfrentadas con áreas de debilidades indican la
retirar; colaborar.
necesidad de controlar los perjuicios.
 Innovación y desarrollo
 Sistemas de información
 Optimización de recursos
 Búsqueda y diversificación recursos
 Aumentos de capacidades
 Compartir valores
 Proyecto
…
 … 2009-2010
PLANES
ESTRATÉGICOS REDES ARAGÓN
desafíos
limitaciones
PRÁCTICA
Definir OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
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Ejemplo
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FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
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Factores críticos del éxito (FCE):
Conjunto de obstáculos
que deben ser superados en su totalidad
dentro de la entidad
para poder alcanzar con éxito
la misión organizacional.
Estos factores no pueden eliminarse
pero sí pueden superarse
si se realizan los procesos
y actividades de forma correcta.
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CARACTERÍSTICAS
DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
• Facilita el cumplimiento de la misión de la
organización.
• Fomenta el trabajo en equipo y el compromiso de los
miembros de la organización.
• Trabaja la capacidad de los miembros de la
organización para identificar las barreras o riesgos,
reales o potenciales, para lograr la misión.
• Se analizan los procesos o actividades que deben
ser mejorados o puestos en marcha para superar
esas barreras o riesgos.
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CÓMO IDENTIFICAR LOS FCE
preguntas a dar respuesta
-¿Qué debe ocurrir para tener éxito en la Misión?
-¿Qué factores son determinantes para ese éxito?
-¿Qué haría que la Misión fracasara?
-¿Qué factores son necesarios para el desarrollo de la
entidad?
-¿Qué cosas deberían evitarse?
-¿Cómo y por qué han fracasado otras iniciativas
similares?
-¿Cómo puede afectar el entorno?
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PRÁCTICA
Definir FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO
FACTOR CRÍTICO DE ÉXITO
ÁREA O PROCESO
RELACIONADO
Necesitamos actualizar nuestra
aplicación informática de gestión
antes de Navidad
Servicios Tecnológicos
(contratación de servicios)
Tenemos que aumentar en número
de usuarios en un 10% al final de
año.
Área de Gestión de Socios
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CONTENIDO
 Refrescando el DAFO
 Las decisiones institucionales
 La visión
 Las alternativas estratégicas (análisis CAME)
 Factores críticos de éxito
 Plan de seguimiento y evaluación
 La comunicación y difusión del Plan Estratégico
 La redacción del Plan Estratégico
 Los planes operativos
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PLAN DE SEGUIMIENTO Y
EVALUACIÓN
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PLAN DE SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
…ideas fuerza
DEBEMOS ESTABLECER UN MECANISMO PARA MEDIR CÓMO SE
IMPLANTA, EJECUTA O DESARROLLA LA ESTRATEGIA DEFINIDA
ESTE MECANISMO SE BASA EN EL USO DE INDICADORES QUE
REFLEJEN OBJETIVAMENTE Y FIELMENTE LA SITUACIÓN
PARA UNA BUENA CONCRECIÓN EN LOS INDICADORES A UTILIZAR ES
IMPORTANTE:
•Que los objetivos
específicos sean cuantificables
•Cuantificar los resultados esperados
EN LA REDACCIÓN DEL PLAN YA TIENEN QUE QUEDAR CLAROS
LOS INDICADORES QUE VOY A UTILIZAR
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CONCEPTO DE INDICADOR
Datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la situación
actual o evolución del desempeño de una tarea, una actividad, un proceso, un
objetivo estratégico…
Ayudan a diagnosticar la situación, a realizar una evaluación del
desempeño.
Es decir, se trata de elementos o variables que está previsto controlar (registrar,
medir, analizar, evaluar, interpretar…) y que van a permitir tomar decisiones sobre
determinados aspectos de un proceso, una actividad, una tarea, o aspectos más
globales de la organización como los objetivos estratégicos.
Por lo tanto elementos imprescindibles para la evaluación, el análisis y la
mejora.
•Reclamaciones e Incidencias
•Absentismo laboral
•Producción mensual (horas prestadas de asesoramiento jurídico)
•Usuarios atendidos
•Satisfacción del servicio recibido
•Repercusión mediática de la actividad de la organización
•Solvencia económica (liquidez, endeudamiento, rentabilidad financiera…) …
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CARACTERISTICAS DE LOS INDICADORES
TRASCENDENCIA
• Simbolizan una actividad importante y crítica
• Miden algo importante y relevante
• Deben ser relevantes en la toma de decisiones
OPORTUNIDAD
• La medición debe realizarse para utilizar la información que proporciona en el momento
adecuado.
ECONOMÍA
• El beneficio de su uso es mayor que la inversión en su obtención
• Son fáciles de establecer, mantener y utilizar
FIABILIDAD
• Son comparables en el tiempo por lo que deben permitir conocer tendencias
• Son compatibles con otros indicadores y están integrados en el sistema.
PRECISIÓN
• La medida obtenida refleja fielmente la realidad de la variable
• Proporcionan fiabilidad y confianza a sus usuarios
• Son cuantificables y medibles
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TIPOS DE INDICADORES
 Horas medias de formación impartidas por alumno
Indicadores de
rendimiento
1
 Número de usuarios atendidos
 Número medio de horas por asesoramiento realizado
 Porcentaje de absentismo laboral
Según el aspecto que
miden
 Nivel de satisfacción con el servicio recibido
Indicadores de
percepción
 Clima laboral
 Valoración de planes de formación
Financiera
2
Según la perspectiva de
negocio
Cliente/Usuario
Procesos
Aprendizaje y
crecimiento
Actividad
3
Según los objetivos o
líneas estratégicas
Financieros
 Rentabilidad, facturación, beneficios, etc
 Calidad percibida, satisfacción del usuario
 Tiempos, satisfacción cliente interno, productividad, etc.
 Selección, desarrollo profesional y personal, clima
laboral, etc.
 Un criterio general para clasificar indicadores es hacerlo
de acuerdo a los objetivos o líneas estratégicas
establecidas en la organización, ya que esto nos
RRHH
Gestión
permitirá realizar un análisis y seguimiento de nuestra
estrategia de forma más inmediata y clara
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PROCESO DE CREACIÓN Y DISEÑO DE INDICADORES
Pregunta clave
Denominación
¿Qué queremos obtener,
calcular o medir?
Aspectos a tener en cuenta
 Tienen que ser indicadores que aporten valor
 Es conveniente realizar una descripción detallada donde se
explique lo que queremos medir y por qué
 Hay que evitar ser redundantes midiendo lo mismo de diferentes
formas
 Identificaremos las variables necesarias y definiremos el algoritmo
Forma de cálculo
¿Cómo y cuándo se calcula?
Fuentes de
información
¿Dónde y cómo se obtiene la
información?
Definición de
responsabilidades
¿Quién es responsable de
realizar cada una de las tareas
necesarias?
Destinatarios de
la información
¿Quiénes son los destinatarios
de la información?
y la periodicidad de cálculo del indicador
 Tendremos que realizar las especificaciones necesarias para
evitar dudas o distintas interpretaciones
 Debemos definir dónde y cómo se obtiene la información
necesaria para poder realizar los cálculos anteriores
 Es necesario dejar perfectamente claro quién es responsable de
realizar cada una de las tareas necesarias: Recogida o captación
de la información, cálculo, análisis y creación del Cuadro de
Mando
 Existen dos alternativas a la hora de considerar la información y
los destinatarios de ésta: Confeccionar un único Cuadro de Mando
o definir cuadros específicos en función de cada destinatario
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Una vez definidos los indicadores, es preciso escoger
una forma de representación adecuada para cada uno
 Existen diversas posibilidades que dependen principalmente de la persona o personas
destinatarias de la Información, en concreto de:
 Su implicación en la actividad analizada
 De sus conocimiento técnicos
 De su disponibilidad de tiempo
 Del grado de información que se quiere dar
 Una vez analizado cada indicador desde este punto de vista, elegiremos cómo queremos
representarlo, pudiéndose combinar varias formas. Algunas de las más utilizadas son:
 Tabla cifrada
 Gráfico de líneas (valores parciales o acumulados)
 Gráfico de barras o gráfico radial
 Gráfico de sectores
 Colores, símbolos, dibujos, etc.
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44
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Índice de
absentismo laboral
45
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CUADRO DE MANDO vs INDICADORES
1
Definición
Indicadores
Datos que ayudan a medir objetivamente la
evolución de un proceso, una actividad o una
tarea y que por lo tanto son imprescindibles
para su evaluación y análisis
 Simbolizan una actividad importante y
Característica
s
crítica
 Miden algo importante y relevante
 Son cuantificables y medibles
 El beneficio de su uso es mayor que la
inversión en su obtención
 Son comparables en el tiempo por lo que
deben permitir conocer tendencias
 Proporcionan fiabilidad y confianza a sus
usuarios
 Son fáciles de establecer, mantener y
utilizar
 Son compatibles con otros indicadores y
2
Cuadro de Mando
Herramienta que recoge un amplio conjunto
de indicadores que permiten conocer cómo
evoluciona la visión, estrategia, resultados,
actividad y gestión de una organización
 Permiten realizar una presentación
adecuada de la información
 Evidencian necesidades y facilitan la toma
de decisiones, tanto preventivas como
correctivas
 Permiten una gestión global de la
organización
 Informan a los grupos de interés
 Hacen comprensible y despliegan la visión y
la estrategia en toda la organización
 Comunican la estrategia a toda la
organización
 Alinean los objetivos personales y de los
diferentes programas y servicios con la
están integrados
en
el
sistema
estrategia
global de la organización
Proyecto PLANES ESTRATÉGICOS REDES ARAGÓN
2009-2010
ELABORACIÓN CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Factores claves de éxito en la confección del Cuadro de Mandos
 Decidir quiénes son los destinatarios de la información
 Clasificar los indicadores seleccionados
 Presentar la información imprescindible de manera sencilla, resumida y eficaz
 Destacar aspectos relevantes
 Destacar parámetros que no evolucionan según lo previsto (alarmas)
 Simplificar y facilitar su presentación a través de gráficos, tablas, colores,
tendencias, dibujos, etc.
 Unificar y homogeneizar su elaboración entre los distintos departamentos y
áreas
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Proyecto PLANES ESTRATÉGICOS REDES ARAGÓN 2009-2010
CONTENIDO
 Refrescando el DAFO
 Las decisiones institucionales
 La visión
 Las alternativas estratégicas (análisis CAME)
 Factores críticos de éxito
 Caso práctico
 Plan de seguimiento y evaluación
 La comunicación y difusión del Plan Estratégico
 La redacción del Plan Estratégico
 Los planes operativos
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PLAN DE COMUNICACIÓN
Proyecto PLANES ESTRATÉGICOS REDES ARAGÓN 2009-2010
PLAN DE COMUNICACIÓN
…ideas fuerza
DEBEMOS ESTABLECER UN PLAN PARA COMUNICAR Y DESPLEGAR LA
ESTRATEGIA DEFINIDA
TENDREMOS QUE DAR RESPUESTA A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS:
• QUÉ queremos comunicar
•A QUIÉN queremos comunicar
•CÓMO queremos comunicar
•CUÁNDO queremos comunicar
LA COMUNICACIÓN Y SOCIALIZACIÓN ES UN
ELEMENTO BÁSICO
Y NECESARIO
EN LA REDACCIÓN DEL PLAN TIENE QUE QUEDAR CLARO EL
PLAN DE COMUNICACIÓN QUE VOY A UTILIZAR
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¿A quiénes y cómo se debe comunicar el Plan
Estratégico?
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CONTENIDO
 Refrescando el DAFO
 Las decisiones institucionales
 La visión
 Las alternativas estratégicas (análisis CAME)
 Factores críticos de éxito
 Caso práctico
 Plan de seguimiento y evaluación
 La comunicación y difusión del Plan Estratégico
 La redacción del Plan Estratégico
 Los planes operativos
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LA REDACCIÓN DEL PLAN
ESTRATÉGICO
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LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
FASES
1
Identificar al escritor
o escritores del plan
 Una o dos personas serán
más eficientes que un grupo
más extenso
 Lo importante no es realmente
quién lo escribe, sino que
documente con precisión las
decisiones tomadas
 Lo ideal es que la persona
designada haya sido elegida
desde el comienzo del
proceso
2
Desarrollar un
proceso de revisión
 Definir el responsable o
responsables de revisión del
plan
 Difundir el borrador entre
miembros clave para sus
opiniones
 Definir horizontes de tiempo:
 Feedback de los implicados
(1 ó 2 semanas máximo)
 Borrador final
3
Definir los temas
e información a incluir
 Mientras más conciso y
ordenado, más probabilidad
de ser utilizado y de servir de
guía en las operaciones de la
ONG
 El pilar fundamental del Plan
Estratégico son:
 Los objetivos estratégicos
de programas y
administrativos
 La misión, visión y valores
 Las revisiones deberían ser de
pequeños detalles:
añadir/quitar detalle, revisar
formatos, redacción…
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LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
CARACTERÍSTICAS
• Debe ser un documento COMPLETO, CLARO y CONCISO
• Fácil de COMUNICAR y COMPRENDER
•Versátil pues debe ser útil tanto para su DESARROLLO y SEGUIMIENTO
como para su COMUNICACIÓN
- también es un instrumento para la comunicación –
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LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
Entidad
PLAN ESTRATÉGICO 2009-20XX
Índice
1. Presentación
2. Introducción
3. Identidad corporativa
4. Líneas y Objetivos estratégicos
5. Sistema de seguimiento y evaluación
6. Plan de Comunicación y Difusión
7. Cronograma de implantación
8. ANEXOS
•
A.1 Planificación del proceso de elaboración del Plan Estratégico
•
A.2 Análisis interno
•
A.3 Análisis externo
•
A.4 D.A.F.O.
•
…
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LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
PROPUESTA DE CONTENIDOS: Información Institucional
1. Presentación, se trata de una declaración institucional sobre la argumentación,
pertinencia, necesidad, objetivos… que han motivado la elaboración de un Plan
Estratégico. Debe ser elaborada por el máximo responsable de la organización.
2. Introducción, se recoge un resumen del trabajo planteado y realizado, describiendo
brevemente la metodología utilizada, los planteamientos y criterios de partida, los
contenidos de este documento y aquellos aspectos que se considere importante
destacar.
3. Identidad corporativa, se define la misión, visión, valores y principios como
origen y razón de ser de la estrategia. Además se podrán recoger en este apartado las
políticas y criterios institucionales que se hayan definido. Esta es la cúspide de la
pirámide de la organización, de tal forma que toda la estrategia y la operativa deben
desarrollar y estar alineadas con esta identidad corporativa. Incluso en este apartado
cabe un reseña de los antecedentes históricos de la organización.
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LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
PROPUESTA DE CONTENIDOS: Concreción de la estrategia
4. Líneas y Objetivos estratégicos, el modelo de matriz es un esquema muy eficaz
para entender y ver las relaciones existentes. Deberá contener los Ejes o Líneas
Estratégicos, el Objetivo General de cada uno, los Objetivos Específicos y los
Resultados Esperados (cuantificando la magnitud del cambio y el tiempo)
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PROPUESTA DE CONTENIDOS: Concreción de la estrategia
¿Cómo deben escribirse la Líneas o Ejes y los Objetivos Estratégicos?
Requisitos que deben cumplir los objetivos estratégicos
en el Plan
Ejemplos
 META:
 Precisos
 “Contribuir a la calidad de vida
 Medibles
 Con horizonte de tiempo determinado
de los enfermos de SIDA”
 OBJETIVO:
 “Que el 50% de los enfermos
Los objetivos deben ser escritos de
manera que puedan ser controlados
de SIDA de Madrid reciban su
dosis de medicamento diario”
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PROPUESTA DE CONTENIDOS: Concreción de la estrategia
Forma estándar de escribir los objetivos estratégicos
 Verbo que denota la dirección del
Reducir
cambio
+
 Área del cambio
el desempleo
+
 Usuario/colectivo objetivo
+
 Magnitud del cambio
+
 Espacio/horizonte de tiempo
entre los estudiantes recién
graduados
de forma que el 75% tenga empleo a
tiempo completo
antes de cumplir 6 meses de
graduados
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LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
PROPUESTA DE CONTENIDOS: Instrumentos para la implantación
5. Sistema de seguimiento y evaluación, además de la matriz ya vista para el
seguimiento y la evaluación habrá que definir elementos como:
•Periodicidad del seguimiento
•Responsables de su elaboración
•Destinatarios de la información
•Sistema de difusión y distribución
•Estructura y contenido del Cuadro de Mando Integral
•Presentación de la información: cómo identificar alarmas, tablas, gráficos,
comentarios de análisis…
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LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
PROPUESTA DE CONTENIDOS: Instrumentos para la implantación
6. Plan de Comunicación, comenzar con una argumentación sobre la necesidad y
conveniencia de dar difusión al Plan Estratégico. Los elementos básicos a definir en este
apartado son:
•Destinatario
•Información a suministrar, ya que dependiendo del destinatario podemos
considerar enviar más o menos información
•Cómo se va a distribuir la información, canal de distribución
•Cuándo
Una buena herramienta es una tabla del modo siguiente:
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LA REDACCIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
PROPUESTA DE CONTENIDOS: Instrumentos para la implantación
7. Cronograma de implantación, por cada Objetivo Específico y Resultado Esperado
identificar y concretar el plazo de implantación dentro del periodo del Plan Estratégico.
Una herramienta útil y fácil de utilizar y de interpretar es un Diagrama de Gant.
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CONTENIDO
 Refrescando el DAFO
 Las decisiones institucionales
 La visión
 Las alternativas estratégicas (análisis CAME)
 Factores críticos de éxito
 Caso práctico
 Plan de seguimiento y evaluación
 La comunicación y difusión del Plan Estratégico
 La redacción del Plan Estratégico
 Los planes operativos
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LOS PLANES OPERATIVOS
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LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA
V fase
LA IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO
 Comunicación interna y socialización:
 Participación e implicación de todas y todos.
 Implementación del Plan Estratégico
 Elaboración de planes operativos anuales:
 Generales
 Áreas, programas, zonas…
 Seguimiento y evaluación (CMI).
 Evaluación y corrección de los planes anuales.
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LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA
Conexión entre lo estratégico y operativo
Plan Estratégico
Plan
operativo 1
Plan
operativo 2
Plan
operativo 3
Adaptación de www.tercersector.org.es
En nivel estratégico
En nivel operativo
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tiempo
Pensamiento
Estratégico
DAFO
Plan
Estratégico
Aprobación del
Plan y difusión
Resistencia o
Barrera al
Cambio
Cuadro de
Mando
Implantación
Planes Operativos
CONTINGENCIAS
Contexto Interno y Externo
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Actuaciones
LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA
Limitaciones de la Planificación Estratégica
 NO es la panacea ni una medicina milagrosa.
 NO es un substituto del liderazgo.
 NO siempre es recomendable:
 Tiempo y recursos no siempre disponibles.
 Problemas muy urgentes que requieren toda la concentración y
esfuerzos.
 No existen las personas clave para liderar y conducir el proceso
 Líderes muy carismáticos (intuición, más que procesos
formalizados de planificación).
La planificación estratégica es una herramienta al
servicio de la organización
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LA PLANIFICACIÓN OPERATIVA
Beneficios de la Planificación Estratégica
 Proceso de aprendizaje organizativo
 Abre el camino al pensamiento y la reflexión sobre quienes somos, lo
que hacemos y hacia dónde vamos
 Ayuda a planificar y superar etapas de cambio (no soluciona problemas).
 Aporta mucha claridad a la organización y es una buena oportunidad para
mejorar la comunicación interna
 Ayuda a dirigir y a tomar decisiones
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La clave del éxito: las personas
“Si quieres construir un barco, no
empieces por buscar madera,
cortar tablas o distribuir el trabajo,
sino que primero has de evocar
en los hombres el anhelo de mar
libre y ancho”
Antoine de Saint-Exupery
Proyecto PLANES ESTRATÉGICOS REDES ARAGÓN 2009-2010
Gracias por vuestra atención
vuestra constancia, vuestra actitud,
vuestro alineamiento y vuestra
capacidad…
…es la garantía de vuestro éxito
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