Desarrollo de la Organización
EMPRESA FAMILIAR
DPf/j.m.dosil
Empresa Familiar
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Qué es una Empresa Familiar
Problemática de la Empresa Familiar
Ventajas y Trampas de la Empresa Familiar
Las Perspectiva de las Generaciones
Las Claves de la Empresa Familiar
El Protocolo Familiar
El Gobierno de la Empresa Familiar
La Sucesión en la Empresa Familiar
Planificación Paralela de la Empresa Familiar
Estadísticas de la Empresa Familiar
Empresa Familiar
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Ventajas y Trampas de la Empresa Familiar
Las Perspectiva de las Generaciones
Las Claves de la Empresa Familiar
El Protocolo Familiar
El Gobierno de la Empresa Familiar
La Sucesión en la Empresa Familiar
Planificación Paralela de la Empresa Familiar
Estadísticas de la Empresa Familiar
1.-Qué es una Empresa Familiar
Modelo 3 Círculos
Propiedad
Rendimiento, liquidez,
Estrategia, Sucesión.
Familia
Valores, Prosperidad,
Educación, Felicidad,
Continuidad.
Empresa
Operaciones, Finanzas,
Relaciones empleados,
Proveedores y Clientes.
1.-Qué es una Empresa Familiar (II)

Una Empresa en la que los miembros de la
Familia poseen el control del Negocio (Ivan Lansberg).

Más Práctica:

Propiedad: La mayoría del capital, pertenece a personas
del mismo círculo familiar, o de dos o más familias.

Dirección: Uno o más miembros de la Familia
intervienen en la dirección con actividades de gestión y
de control simultáneamente, o únicamente de control.

Continuidad: Propósito de transmisión exitosa de la
Empresa hacia generaciones venideras y se continúen
viviendo en la misma los Valores de la Familia.
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Estadísticas de la Empresa Familiar
2.-Problemática de la Empresa
Familiar
1. Miembros de la Familia
2. Empleados no familiares
ni propietarios
Familia
3. Propietarios no
familiares ni empleados
1
4. Familiares propietarios
no empleados
5. Familiares empleados en
la Empresa
6. Propietarios no
familiares empleados
4
5
7
Propiedad
3
6
Empresa
2
7. Familiares propietarios y
empleados
Gersick, Davis, Hampton, Lansberg
2.-Problemática de la Empresa
Familiar (II)

SUEÑO FUNDADOR: QUE EL NEGOCIO DURE PARA SIEMPRE.

Mantener vivo un negocio familiar es probablemente la
tarea más difícil sobre la tierra (J.L. Ward).

El espíritu de la Familia determina en gran medida los
valores y normas, así como las actitudes dominantes en la
Empresa Familiar, los cuales se convierten en modelo para
familiares y empleados, favoreciendo la identificación con el
Proyecto compartido.

Los aspectos emocionales tienen un gran peso en la
Empresa Familiar (La Fe, La Ética, La Pasión, etc.).
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3.-Las Ventajas de la Empresa
Familiar

Compromiso con un ideal: el Sueño del Fundador

Valores familiares y orgullo de pertenencia

Mayor conocimiento de las Claves del Negocio

Mayor independencia en la decisión y la acción

Mayor flexibilidad y rapidez de respuesta

Proximidad y relación con los clientes
proveedores

Prestigio familiar incorporado en la calidad

Visión a largo plazo del proyecto empresarial
y los
 Hay dos clases de empresarios familiares, los que creen que las capacidades de emprender y
dirigir se heredan y los que no tienen hijos.
3.-Las Trampas de la Empresa
Familiar

Confundir Propiedad con la capacidad de dirigir

No seguir las reglas del mercado en la retribución
del capital y del trabajo

Confundir las relaciones familiares con relaciones
contractuales

Retrasar demasiado la Sucesión del Liderazgo y la
Transmisión de la Propiedad

Creerse inmune a los problemas de los otros (a mi
eso no me puede pasar)
 Uno de los problemas que surgen habitualmente en el seno de la Empresa Familiar, es que los
hijos suelen ser de mejor Familia que los padres.
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Las Perspectiva de las Generaciones
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La Sucesión en la Empresa Familiar
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4.-Las perspectivas generacionales

Cada Generación de la Familia Empresaria tiende a ver la
Empresa Familiar de acuerdo con su visión particular. En
concreto se dan las siguientes perspectivas:
1.-FUNDADOR PROPIETARIO (Los objetivos básicos del
Fundador
propietario
son
la
supervivencia,
el
crecimiento y la sucesión).
2.-SOCIEDAD DE HERMANOS (Los objetivos de una
Sociedad de Hermanos son armonía y unidad familiar,
profesionalizar la Dirección y revitalizar la Estrategia).
3.-CONSORCIO DE PRIMOS (Los objetivos de un consorcio
de primos son la participación de la Familia, la
comunicación, la financiación, el modelo de Liderazgo y
la Estrategia del Negocio).

De padres millonarios, hijos caballeros y nietos limosneros.
4.-Las perspectivas generacionales
PROPIETARIO GERENTE
 Supervivencia
 Crecimiento
 Sucesión
 SOCIEDAD DE HERMANOS
 Conseguir la armonía y trabajar en equipo.
 Profesionalizar los Sistemas de Dirección.
 Revitalización Estratégica de la Empresa.
 CONSORCIO DE PRIMOS
 Participación de la Familia en la Empresa.
 Comunicación y resolución de eventuales conflictos con
los accionistas.
 Financiación de la Empresa y asignación Dividendos.
 Modelo de Liderazgo y asignación de responsabilidades.
 Estrategia y Portafolio de oportunidades de negocio.

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5.-Las Claves de la Empresa
Familiar

FORMAR UN
GRUPO UNIDO DE ACCIONISTAS
ADOPTANDO UNA IDENTIDAD COLECTIVA CON VISIÓN
A LARGO PLAZO.

DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA COMPARTIDA DEL
NEGOCIO FAMILIAR Y UNA FILOSOFIA DE GESTIÓN QUE
PERMITA TOMAR DECISIONES CONJUNTAS.

FOMENTAR EL DESARROLLO DE LAS COMPETENCIAS
PERSONALES DE LOS MIEMBROS DE LA FAMILIA Y
RECONOCER SU LABOR.

RESPETAR LA LIBERTAD INDIVIDUAL DE LOS MIEMBROS
DE LA FAMILIA.
 Causas principales de fracaso en empresas familiares: falta de Sucesor 10 %; problemas Negocio 20 %;
falta de Capital 10 %; FALTA DE UNIÓN Y DIFICULTADES DE GESTIÓN GRUPO FAMILIAR (C+C+C) 60%.
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6.-El Protocolo Familiar
PROPIEDAD
Pactos
Parasociales
Pactos
Privados
FAMILIA
EMPRESA
Pactos
Públicos:
Estatutos
 El mejor Protocolo suele ser el más simple, breve y flexible.
6.-El Protocolo Familiar (II)

QUE ES EL PROTOCOLO FAMILIAR ?

No es un fin en si mismo. Es el cauce para la solución
ordenada de eventuales problemas.

El Protocolo Familiar es el resultado de un proceso de
comunicación intrafamiliar.

El Protocolo debe ser un traje a medida de cada Familia
Empresaria e incluso de cada Generación Familiar.

El Protocolo Familiar es algo vivo. No termina con la
redacción de un documento. Requiere mantenimiento.

Pueden estar recogidos en un documento o en varios,
alguno de ellos de carácter vinculante (testamentos,
capitulaciones matrimoniales, estatutos sociales, pactos parasociales,
contratos),
normas internas, etc.
6.-El Protocolo Familiar (III)

LOS DIFERENTES TIPOS DE PROTOCOLO:


Enfoque Jurídico
(CCA)
»
DECLARACIÓN DE INTENCIONES (Pacto de Caballeros).
»
PROTOCOLO CONTRACTUAL
»
PROTOCOLO INSTITUCIONAL (Documentos Inscribibles).
Enfoque Organizativo
(Documentos vinculantes).
(Esade)
»
PROTOCOLO PATRIMONIAL (Orientado a regular las relaciones
patrimoniales de la Familia: Transmisión Derechos de Propiedad).
»
PROTOCOLO DE GESTIÓN (Orientado a establecer criterios de
profesionalización Gestión: Reglas de Incorporación Familiares).
»
PROTOCOLO DE FUTURO (Se orienta tanto a los aspectos
patrimoniales como a los de profesionalización de la Gestión y
Sucesión: Protocolo Integral).
 Estudio ESADE (FBK): P. Patrimonial=53 %; P. Gestión=20 %; P. Integral=17 %.
6.-Objetivos del Protocolo Familiar (IV)

IDENTIFICAR EL COMPROMISO PARA ASEGURAR
CONTINUIDAD DE LA EMPRESA FAMILIAR.

DEFINIR LA ESTRUCTURA DE GOBIERNO Y ANALIZAR EL
MODELO DE GESTIÓN DEL NEGOCIO FAMILIAR.

REFLEXIONAR
SOBRE
LA
PROBLEMÁTICA
TRANSICIÓN DE GENERACIÓN.

ESTRUCTURAR
UN
SISTEMA
DE
RELACIONES
COMUNICACIÓN ENTRE LAS PARTES INTERESADAS.

ANALIZAR LOS EVENTUALES PUNTOS DE CONTROVERSIA
PARA GESTIONARLOS Y EVITAR SU REBROTE VIRULENTO.

OBTENER FEED BACK DE LOS FAMILIARES PARA MEJORAR
CONTINUAMENTE EL SISTEMA.
DE
LA
LA
 Si no hay Compromiso, Comunicación y Colaboración el Protocolo es un instrumento bastante inútil.
Y
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7.-El Gobierno de la Empresa Familiar
 ESTRUCTURA GRUPO FAMILIAR CON PROTOCOLO FAMILIAR
Familia Empresaria
1. Asamblea Familiar
2. Consejo de Familia
3. Comités Familiares
Empresa Familiar
1. Junta General Accionistas
2. Consejo de Administración
3. Comité Ejecutivo/J.E.P.
 Normalmente, el buen o mal funcionamiento de un órgano de gobierno tiene efectos en el mismo
sentido en el funcionamiento de los demás órganos de gobierno.
7.-El Gobierno de la Empresa Familiar
(II)
CONSEJO DE FAMILIA:

Las funciones del Consejo de Familia se pueden
agrupar en cuatro bloques:

Función Legislativa (Establece y mantiene el
Protocolo Familiar).

Función Informativa (Informa a la Familia de
evolución de la Empresa).

Función Formativa
(Forma las nuevas
generaciones como accionistas responsables).

Función Conciliadora (Cultiva la Unidad
Armonía Familiar; resuelve los conflictos).
y
7.-El Gobierno de la Empresa Familiar
(III)
CONSEJO DE FAMILIA:

Es el órgano de deliberación y definición de los Valores Familiares
e intereses generales de la Familia en relación con el Negocio
Familiar.

Articula los intereses particulares de los miembros con las
posibilidades de la Empresa.

Es un órgano de fomento de la comunicación intrafamiliar y canal
de información entre los diferentes miembros familiares.

Promueve la formación de los miembros para asumir el rol de
propietarios responsables.

Es el órgano supervisor de la
Protocolo Familiar.

Elige un Presidente y un secretario-coordinador. Se reúne 3 a 6
veces al año con agenda de trabajo y acta de acuerdos tomados.

Ocasionalmente desarrolla alguna actividad lúdica paralela, con la
finalidad de facilitar la participación de los familiares políticos.
aplicación y mantenimiento del
7.-El Gobierno de la Empresa Familiar
(IV)
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN

Es el órgano mandatario de los Accionistas para supervisar
la administración de la Empresa.

Su composición debe ser representativa del reparto de los
derechos de propiedad de la Sociedad.

Debe estar abierto a la colaboración de
terceros
independientes, especialmente en el modelo de Consejo
profesionalmente activo.

Debe determinar el contenido concreto del papel en relación
con los Accionistas/Socios, los Estatutos Sociales y la Ley,
así como el modelo de liderazgo empresarial.

Lo optimo es que se reúna 4/8 veces al año con Agenda y
Acta (modelo Comprometido).
7.-El Gobierno de la Empresa Familiar
(V)
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN:

Un Consejo de Administración profesionalmente
activo que
represente y defienda los intereses de los accionistas, se justifica
por las razones siguientes:
 Representa a los Accionistas y defiende sus intereses,
supervisando el proceso de creación de valor de la Cía.
 Analiza el entorno objetivamente y aprueba la Estrategia de la
Empresa y las Políticas Generales.
 Define el perfil del Jefe Ejecutivo Principal, lo selecciona y lo
evalúa periódicamente, orientando su trabajo si es necesario.
 Aprueba la estructura de responsabilidades y apoya al equipo
directivo cuando sea necesario.
 Actúa en situaciones de crisis, asegurando la supervivencia de
la Empresa.
 Ayuda a preparar el Plan de Sucesión, en su caso.
 Vigila el cumplimiento de la Ley, los Estatutos y las
responsabilidades sociales.
7.-El Gobierno de la Empresa Familiar
(VI)
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN:

La metodología de un Consejo de Administración
Profesional y Activo genera inmediatamente las
siguientes ventajas:

Genera automáticamente una disciplina productiva en el
Equipo de Dirección.

Conduce a procesos de reflexión para a la evaluación
objetiva del pasado (acciones y resultados) así como del
futuro (ideas y planes).

Aporta experiencia y competencia en aspectos básicos de
la Dirección del Negocio (análisis del entorno, elección de
estrategias, interacción con los ciclos económicos,
problemática del binomio producto-mercado, etc.).
7.-El Gobierno de la Empresa Familiar
(VII)
CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN:

Los principales dificultades de un Consejo de
Administración están en el proceso de diseño y
selección de consejeros. Son los siguientes:




La puesta en marcha de un Consejo de Administración
profesionalmente activo requiere tiempo y esfuerzo.
La competencia de los consejeros depende del atractivo
de la Empresa para seleccionar los perfiles más
interesantes (empresarios/ejecutivos/asesores con experiencia).
El comportamiento de los consejeros suele estar
condicionado por quien tiene el poder para nombrarlos y
destituirlos.
Determinar el sistema de remuneración (encontrar el
justo equilibrio entre interés económico-profesional del
consejero y su independencia).
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Planificación Paralela de la Empresa Familiar
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8.-La Sucesión en la Empresa Familiar
La Sucesión y la Transmisión
de la Empresa Familiar deben
entenderse como procesos no
como acontecimientos.
PROPIEDAD/Estructura de
Gobierno
 Fiscalistas
 Abogados
Son procesos largos y
complejos que exigen la
implicación de diversos
profesionales especialistas.
Sistema FAMILIA
Asesores Relaciones H.
Consejeros de Familia

 Planificarlos con tiempo
nos puede evitar sorpresas
no deseables.
Dirección NEGOCIO y
Sistema de Liderazgo
Consultores de Organización
Consultores de Negocio

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9.-Planificación Paralela de la Empresa Familiar
EMPRESA
FASE DE DECLIVE
FASE DE MADUREZ
FASE DE CRECIMIENTO
ARRANQUE NEGOCIO
Fundador Propietario
FAMILIA
Sociedad de Hermanos
Consorcio de Primos
Grupo Plurifamiliar
 Los tres subsistemas de la Empresa
Familiar están estrechamente relacionados.
9.-Planificación Paralela de la Empresa Familiar
(II)



La Planificación Estratégica de la Empresa Familiar
tiene mayor complejidad que la ENF al introducir
las variables de Familia y Propiedad.
La Planificación Estratégica Paralela de la Empresa
Familiar requiere una preparación previa de la
Familia, la Propiedad y la Empresa.
El proceso de Planificación Estratégica Paralela
tiene básicamente las ventajas siguientes:




Ayuda a la clarificación de las metas y los objetivos.
Crea un marco de trabajo congruente para la toma de
decisiones clave.
Establece un lenguaje común que favorece la cohesión del
Equipo Directivo.
Facilita la comunicación entre la Empresa y la Familia.
9.-Planificación Paralela de la Empresa Familiar
(III)

La Planificación Estratégica Paralela en la Empresa
Familiar tiene habitualmente las siguientes fases:
 Identificar y definir claramente el Compromiso
de la Familia con la Empresa.
 Establecer una Estructura de Gobierno válida
para el futuro.
 Establecer un Plan de Sucesión y Transmisión
transparentes para la Empresa de la Familia.
 Definir una Misión Empresarial y una Visión del
Negocio compartidas con la Familia.
 Consensuar
y formular una Estrategia
objetivos a largo plazo para el Negocio.
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Estadísticas de la Empresa Familiar
10.-Estadísticas de la Empresa
Familiar
Descripción
CATALUNYA
(CIDEM)
Empresas Familiares/ENF
65,6 %
Volumen Ventas EF/ENF
54,9 %
Ocupación EF/ENF
57,1 %
Rentabilidad Recursos P.
EF/ENF
ESPAÑA
EUROPA
(IESE)
(FBN)
65 %
60 %
70 %
11,6/16,3 %
Consejo Administración EF
48,3 %
Consejeros Independientes EF
20,5 %
59,42 %
Supervivencia 2ª Generación
40 %
40 %
40 %
Supervivencia 3ª Generación
<15 %
<15 %
<15 %
 Vida media Empresa Familiar = 25/30 años. Empresa no Familiar 40/50 años (IEF).
Desarrollo de la Organización
EMPRESA FAMILIAR
DPf/j.m.dosil
X.-La Metáfora del Avión
El propietario del avión no tiene porqué ser el comandante del avión.
 El hijo del comandante de hoy (que puede no coincidir con el propietario) no tiene
porqué ser el comandante de mañana.
 Empezar como azafata no garantiza llegar a comandante.
 El sueldo del comandante, azafata o resto de tripulación no se fija en función del
apellido.
 El comandante no puede decidir el trayecto ni los horarios de vuelo.
 En principio, es bueno hacer prácticas con el avión de otro.
 Trasmitir como herencia trozos de un avión es una mala herencia.
 El comandante vuela siempre con el avión.
 El propietario vuela solo algunas veces.
 Si los hijos del propietario viajan a menudo sin pagar billete, el avión no será
rentable.
 En los despegues, aterrizajes y durante el vuelo, todos
deberán seguir las
órdenes del comandante.
 Si el comandante no lo hace bien, el propietario deberá sustituirlo por otro mejor.
 La mejor forma de volar seguro, es tener el mejor comandante y la mejor
tripulación.

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