Análisis Estratégico
Introducción
Presentación preparada por el profesor Fabián Torres
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PEST analysis (MARKET)
political
economic
•ecological/environmental issues
•current legislation home market
•future legislation
•European/international legislation
•regulatory bodies and processes
•government policies
•government term and change
•trading policies
•funding, grants and initiatives
•home market lobbying/pressure groups
•international pressure groups
•wars and conflict
•home economy situation
•home economy trends
•overseas economies and trends
•general taxation issues
•taxation specific to product/services
•seasonality/weather issues
•market and trade cycles
•specific industry factors
•market routes and distribution trends
•customer/end-user drivers
•interest and exchange rates
•international trade/monetary issues
social
technological
•lifestyle trends
•demographics
•consumer attitudes and opinions
•media views
•law changes affecting social factors
•brand, company, technology image
•consumer buying patterns
•fashion and role models
•major events and influences
•buying access and trends
•ethnic/religious factors
•advertising and publicity
•ethical issues
•competing technology development
•research funding
•associated/dependent technologies
•replacement technology/solutions
•maturity of technology
•manufacturing maturity and capacity
•information and communications
•consumer buying mechanisms/technology
•technology legislation
•innovation potential
•technology access, licencing, patents
•intellectual property issues
•global communications
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http://www.businessballs.com/pestanalysisfreetemplate.htm
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SWOT analysis (Business)
strengths
weaknesses
•End-user sales control and direction.
•Right products, quality and reliability.
•Superior product performance vs competitors.
•Better product life and durability.
•Spare manufacturing capacity.
•Some staff have experience of end-user sector.
•Have customer lists.
•Direct delivery capability.
•Product innovations ongoing.
•Can serve from existing sites.
•Products have required accreditations.
•Processes and IT should cope.
•Management is committed and confident.
•Customer lists not tested.
•Some gaps in range for certain sectors.
•We would be a small player.
•No direct marketing experience.
•We cannot supply end-users abroad.
•Need more sales people.
•Limited budget.
•No pilot or trial done yet.
•Don't have a detailed plan yet.
•Delivery-staff need training.
•Customer service staff need training.
•Processes and systems, etc
•Management cover insufficient.
opportunities
•Could develop new products.
•Local competitors have poor products.
•Profit margins will be good.
•End-users respond to new ideas.
•Could extend to overseas.
•New specialist applications.
•Can surprise competitors.
•Support core business economies.
•Could seek better supplier deals.
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threats
•Legislation could impact.
•Environmental effects would favour larger competitors.
•Existing core business distribution risk.
•Market demand very seasonal.
•Retention of key staff critical.
•Could distract from core business.
•Possible negative publicity.
•Vulnerable to reactive attack by major competitors.
http://www.businessballs.com/swotanalysisfreetemplate.htm
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What is next to SWOT?... USED/PREN
How can we Use each Strength?
Play
Enhance
How can we Exploit each Opportunity?
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How can we Stop each Weakness?
Reduce
Neutralize
How can we Defend against each Threat?
http://en.wikipedia.org/wiki/SWOT_analysis
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Ciclo de vida de un producto/servicio
Etapa de introducción en el mercado
Etapa de decadencia
supone un coste muy alto
las ventas caen
el nivel de ventas es bajo
los precios bajan
los beneficios se reducen
el balance es de pérdidas netas
Etapa de desarrollo de un nuevo producto:
es muy caro
no se perciben ingresos por venta
es un periodo de pérdidas netas
Etapa de crecimiento
se reducen los costes debido a la
realización de economías de escala
los volúmenes de ventas aumentan
significativamente
se empiezan a percibir beneficios
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Etapa de madurez
los costes son muy bajos
se alcanzan los niveles máximos de ventas
los precios tienden a caer debido a la
proliferación de productos competitivos
se alcanza la mayor rentabilidad
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BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX
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BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX
Estrellas:
• Rápido crecimiento, alta participación de mercado
• Utilizando grandes cantidades de efectivo.
• Son los líderes del negocio. Por lo tanto, deben generar también
grandes cantidades de efectivo.
• Presentan frecuentemente dificultades para balancear su flujo
de efectivo neto. Sin embargo, si están necesitadas de liquidez
debe hacerse cualquier esfuerzo necesario para mantener su
participación de mercado, porque las recompensas serán Vacas
lecheras si se guarda la participación de mercado.
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BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX
Vacas lecheras :
• Crecimiento bajo, alta participación de mercado
• Los beneficios y la generación de efectivo son altos.
• Debido al crecimiento lento, las inversiones que son necesarias
son bajas.
• Las Vacas lecheras son a menudo las estrellas de ayer, y ellas
son el sustento de una compañía..
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BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX
Perros :
•
•
•
•
Crecimiento lento, baja participación de mercado.
Evitar y disminuir el número del Perros en una compañía.
No invertir en emprender costosos “planes de rescate”.
Los Perros debe entregar efectivo, si no es así: deben ser
liquidados.
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BOSTON CONSULTING GROUP MATRIX
Interrogantes :
• Alto crecimiento, baja participación de mercado.
• Tienen las peores características de efectivo de todos, porque
tienen altas demandas de efectivo y generan bajos retornos,
debido a baja participación de mercado.
• Si la participación de mercado se mantiene invariable, los
Interrogantes sólo absorberán grandes cantidades de efectivo.
• Hay que intuir si irán para Perros o para Estrellas. Invierta
fuertemente, o liquide, o no invierta nada y genere algún nivel
de efectivo que pueda. Aumente la participación de mercado o
entregue el efectivo.
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LAS 5 FUERZAS DE PORTER
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LAS 5 FUERZAS DE PORTER
Amenaza de entrada de nuevos
competidores: El atractivo del
mercado o el segmento depende de
qué tan fáciles de franquear son las
barreras para los nuevos participantes
que puedan llegar con nuevos recursos
y capacidades para apoderarse de una
porción del mercado
Poder de negociación de los proveedores: Un
mercado o segmento del mercado no será atractivo
cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan
imponer sus condiciones de precio y tamaño del
pedido. La situación se complica aún más si los
insumos que suministran son claves para nosotros, no
tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situación será aun más crítica si al proveedor le
conviene estratégicamente integrarse hacia adelante.
Rivalidad entre los competidores: Para
una corporación será más difícil competir
en un mercado o en uno de sus
segmentos donde los competidores estén
muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estará enfrentada a
guerras
de
precios,
campañas
publicitarias agresivas, promociones y
entrada
de
nuevos
productos.
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Poder de negociación de los compradores:
Un mercado o segmento no será atractivo
cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos
sustitutos, el producto no es muy diferenciado
o es de bajo costo para el cliente, porque
permite que pueda haber sustituciones por
igual o menor costo. A mayor organización de
los compradores mayores serán sus exigencias
en materia de reducción de precios, de mayor
calidad y servicios y por consiguiente la
corporación tendrá una disminución en los
márgenes de utilidad. La situación se hace más
crítica si a las organizaciones de compradores
les conviene estratégicamente integrarse hacia
atrás.
Amenaza de ingreso de productos
sustitutos: Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos
reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más
avanzados tecnológicamente o pueden
entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y
de la industria.
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LAS 5 FUERZAS DE PORTER
LA AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES DEPENDE DE:
Economías de escala.
Requisitos de capital/de inversión.
Los costos en que incurre el cliente para poder cambiar de
proveedor.
Acceso a los canales de distribución de la industria.
Acceso a tecnología.
Lealtad a la marca. ¿Son los clientes leales?
La probable reacción de los jugadores existentes en la industria.
Regulaciones del gobierno. ¿Los nuevos participantes pueden
conseguir subsidios?
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LAS 5 FUERZAS DE PORTER
LA AMENAZA DE SUSTITUTOS DEPENDE DE:
Calidad. ¿Es un sustituto mejor que el producto actual?
Buena voluntad de los compradores de substituir.
El precio y desempeño relativos de los sustitutos.
Los costos de cambiar al uso de sustitutos. ¿Es fácil cambiar a otro
producto?
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES DEPENDE DE:
Concentración de compradores. ¿Hay algunos pocos compradores
dominantes y muchos vendedores en la industria?
Diferenciación. ¿Están los productos estandardizados?
Rentabilidad de los compradores. ¿Están los compradores forzados a
ser exigentes?
Nivel actual de calidad y servicio.
Amenaza de integración horizontal hacia atrás y hacia adelante en la
industria.
Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los compradores cambien a su
proveedor?
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LAS 5 FUERZAS DE PORTER
EL PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES DEPENDE DE:
Concentración de proveedores. ¿Hay muchos compradores y pocos
proveedores dominantes? Compárelo con el: Modelo de Kraljic.
Poder de la marca. ¿Es fuerte la marca del proveedor?
Rentabilidad de los proveedores. ¿Están los proveedores forzados a
subir los precios?
Los proveedores amenazan con integrarse hacia adelante en la
industria (por ejemplo: fabricantes que amenazan instalar sus propios
distribuidores minoristas).
Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores.
Nivel actual de calidad y servicio.
La industria no significa un grupo importante de clientes para los
proveedores.
Costos de sustituir clientes. ¿Es fácil que los proveedores encuentren a
nuevos clientes?
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LAS 5 FUERZAS DE PORTER
LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD INTERNA EN LA INDUSTRIA, DEPENDE DE:
La estructura de la competencia. La rivalidad será más intensa si hay muchos
competidores pequeños o de igual tamaño; la rivalidad será menor
si una industria tiene un claro líder de mercado.
La estructura de costos de la industria. Las industrias con altos costos fijos
animan a los competidores a fabricar a plena capacidad para
bajar precios si es necesario.
Grado de diferenciación del producto. Las industrias donde los productos son
commodities (e.g. acero, carbón,etc.) tienen típicamente una mayor
rivalidad.
Costos de sustituir clientes. Se reduce la rivalidad cuando los compradores tienen
altos costos de cambio de proveedor.
Objetivos estratégicos. Si los competidores persiguen estrategias agresivas de
crecimiento, la rivalidad será más intensa. Si los competidores
están simplemente "ordeñando” rentabilidad en una industria madura, el grado de
rivalidad será típicamente bajo.
Barreras de salida. Cuando las barreras para dejar una industria son altas, los
competidores tienden a exhibir una mayor rivalidad.
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Blue Ocean Strategy
Competir en la Industria existente
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Crear un nuevo mercado
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