Curso de capacitación
P. Reyes / abril 2008
Proceso DMAIC
1.
Definir
5.
Controlar
4.
Mejorar
2.
Medir
3.
Analizar
2
Proceso DMAIC – Definición

Metas de Definición


Para desarrollar y documentar el problema, el proceso y las
demandas de los clientes.
Herramientas de Definición






Charter
Diagrama de Pareto
SIPOC
QFD / Casa de la Calidad
Árbol de CTQ’s
Diagrama de Afinidad.
Definir el Proyecto
3
Proceso DMAIC - Medición

Metas de Medición


Determinar el desempeño actual de la línea de base, recolectar información
para el análisis y establecer el problema
Herramientas de Medición









Análisis de Sistemas de Medición
Diagramas de Flujo/ Mapeo de Procesos
Definiciones operacionales
Gráficas de series de tiempo
Cartas de control
Sigma del Proceso
Análisis de la capacidad del proceso
Histogramas
5 puntos de vista
Determinar el problema
4
Proceso DMAIC – Análisis

Metas de Análisis


Para convertir datos a información, encontrar las causas raíz y
verificar la relación de causa – efecto
Herramientas de Análisis









Diagramas Causa y efecto
Diagramas de Árbol
FMEA (Análisis de Modo de Falla y Efecto)
Estratificación de datos
Tramas de frecuencia estratificada
Diagramas de dispersión
Regresión y correlación
Pruebas de Hipótesis
DOE (Diseño de Experimentos)
Identificar las causas raíz
5
Proceso DMAIC – Mejora

Metas de Mejora


Implementar cambios que atiendan a las causas raíz y verificar la
mejora en el desempeño del proceso
Herramientas de Mejora








DOE (diseño de experimentos)
Tormenta de ideas
Planeación de las actividades de implementación
Planeación de los recursos y presupuesto
FMEA (Análisis de Modo y Efecto de falla)
Pruebas de Hipótesis
Pruebas piloto
PDCA (Planear, hacer, revisar, actuar)
Hacer mejoras y verificar resultados
6
Proceso DMAIC – Control

Metas de Control


Para asegurar que se mantengan las mejoras hechas a través de
procedimientos estandarizados, entrenamiento y dispositivos A
prueba de error (Poka Yokes).
Herramientas de control








Controles visuales
Poka – Yoke
TPM (Mantenimiento Productivo Total)
Estandarización
Documentación
Capacitación, capacitación y capacitación
Administración y seguimiento de procesos
CELEBRAR!!!
Hágalo Permanente
7
Proceso DMAIC
Entregables de Definición



Contrato de proyecto (Project Charter)
Comprender los requerimientos del cliente
Definir los límites del proceso
9
Medición
10
Análisis
11
12
DISEÑO DE
EXPERIMENTOS
13
Enfoque del Análisis de Causas Raíz
Observa el proceso

Observe el proceso “como es” usando datos históricos o
estudios especiales


Gráficas de tiempo, Cartas de control, estratificación
Estudios de Correlación usando análisis de regresión
Experimenta con el proceso


Cambia el proceso en planeación y resultados de medición
Use el Diseño de Experimentos ( para mas de un factor)
14
Experimentando con el Proceso

Cuando se hacen cambios en el proceso, se tiene un
aprendizaje experimental.




Un experimentador tiene una teoría sobre como funciona algo o
las causas que resultan en ciertos efectos
El experimentador hace un plan, conduce las pruebas para
recolectar datos, después analiza los datos para comparar los
resultados reales con la teoría
El experimentador modifica la teoría actual o desarrolla una
nueva
Este proceso de Teoría– experimenta r– aprendizaje –teoría
continúa
15
Enfoque Tradicional : Un factor a la
vez
16
Un Factor a la Vez

Problemas con este enfoque



Las causa de variación común, hace difícil decidir si una
condición particular es mejor o no.
Analizar los resultados de varias combinaciones puede
tornarse confuso para mas de cuatro variables,
especialmente si algunas combinaciones se repiten y el
resultado varia
Casi siempre el análisis se vuelve simple “ escoger al
ganador” – una combinación de condiciones es
recomendada sin conocer cual de las variables son
realmente importantes
17
Cambiar muchos factores a la vez

Los equipos casi siempre cambian factores del proceso al
mismo tiempo cuando ellos vienen con muchas ideas
sobre como mejorar el proceso y quieren implementar
tantas ideas como sea posible.
18
Cambiar muchos factores a la vez

Problemas con este enfoque



No sabes cuales cambios en particular son responsables de los
resultados
Se podría hacer algo que dañe los resultados
Es imposible entender las consideraciones del costo – beneficio
de cada cambio individual
Comúnmente este enfoque se llama “implementando
soluciones”, pero cada cambio de proceso no probado es
realmente un experimento porque los resultados son
desconocidos.
19
¿Por qué usar DOE?



Con muchos de los análisis de datos, se observara que pasa en el
proceso sin intervenir
Con DOE, se pueden cambiar los ajustes del proceso para ver el
efecto que tiene en la salida del proceso
DOE se refiere a la forma estructurada de cambio de ajustes de
manera que se pueda estudiar los efectos de cambiar ajustes
múltiples de manera simultanea





Esto permite explorar efectivamente y eficientemente la relación entre
las múltiples variables de proceso (X’s) y las salidas o variables de
desempeño (Y’s).
Identifica las fuentes “pocas vitales” de variación (X`s)
Aquellas que tienen mayor impacto en el resultado
Cuantifica los efector de las X’s importantes, incluyendo sus
interacciones
Predice cuanto se gana o pierde como resultado de los cambios en las
20
condiciones del proceso
6 Fases de un Experimento
1.
Planear

2.
Diseñar

3.
Revisar, editar, tabular
Interpretación

6.
Organizar, dirigir, controlar, monitorear
Proceso

5.
Controles, instrucciones y planes
Implementar

4.
Metas , Problema y recursos
Análisis estadístico, cálculos
Evaluación

Evaluar la efectividad del estudio relativo a las metas
21
Pasos del DOE







Información de antecedentes del problema
Identificar respuestas, factores y niveles de
factores
Seleccionar un diseño
Recolectar datos
Analizar datos
Dibujar, verificar y reportar conclusiones
Implementar recomendaciones
22
Enfoque factorial para Diseñar
Experimentos







Cambios en muchos factores (variables) simultáneamente,
no a uno a la vez.
Empezar con sólo 2 condicione por cada factor
Considerar todas las posibles combinaciones de las
condiciones de los factores
Probar todas las combinaciones o un subconjunto
cuidadosamente seleccionado de estas
Maneja fácilmente las variaciones comunes y las usa para
determinar que factores son importantes
La replicación de las prueba ayuda a medir la variación de
causas comunes
Es fácil de analizar
23
Términos DOE

Factores (X’s)



Respuestas


Niveles que se quieren probar para cada factor (solo 2 por ahora)
Corrida



Observaciones del experimento
Condiciones del factor


Variables del proceso que se quieren estudiar
Ejemplos: compuesto; velocidad de línea
También se llama experimento o prueba
Es un conjunto de condiciones de factores probadas en el
experimento
Notación

Usa “-” y “+” para designar las dos condiciones para cada factor
 También llamado los niveles bajos y altos
 La condición actual es “-” y la nueva es “+”
24
Términos DOE
Factores
Tamaño de la cama
Distribución del cuarto
Tiempo de asistente
Arreglo del carrito
Proceso
Hotel
Servicio a
Cuartos
Respuestas
Tiempo para completar el servicio
Fracción de cuartos preparados
De manera no adecuada
Factores de ruido
Medio ambiente
Faltantes en el almacén
25
DOE : Factorial




Factorial completo incluye
todas las combinaciones
posibles
Para 3 factores con 2 niveles,
hay 2x2x2 = 8 combinaciones
2 x 2 x 2 es escrito 23. El 3
indica el numero de 2s
multiplicados juntos.
Para 3 factores hay 23 = 8
posibles combinaciones de
factores
26
Resumen: Diseño factorial 2K


Experimentar con un factor a un tiempo no considera las
combinaciones de los factores
Los diseños factoriales completos:






Prueba todas las combinaciones de condiciones de los factores
Son fáciles de seguir por su patrón repetitivo
Producen información de los efectos factoriales de 4 o más veces
la que produce un factor a la vez
Pueden identificar y ayudar a comprender las interacciones entre
factores
Son fáciles de analizar
Pueden cuantificar las relaciones entre las X´s y las Y´s producen
una ecuación
27
Resumen: Diseño factorial 2K

Los experimentos con 3 factores pueden ser
representados con un cubo

La desventaja de los diseños factoriales completos es que
rápidamente se eleva su número de corridas

Para un experimento de dos niveles el número de corridas
es 2K, donde K es el número de factores
28
Interacciones

Las interacciones son importantes el efecto del factor A
depende del factor B y C
29
DOE Gráfica de efectos principales
La línea punteada
Indica media general
La gráfica de efectos principales es una forma eficiente de ver
los cambios en el promedio de La respuesta (Y) con cada factor
30
DOE gráficas de Interacción
31
DOE gráfica de Cubo
Comparar las respuestas en las caras del cubo
por los efectos de los factores
- Izquierda a derecha – Efecto de A
- Abajo a arriba – Efecto de B
- De frente hacia atrás – Efecto de C
32
DOE Interpretación de Resultados
33
Enfoque Factorial (2k)



Muchos factores impactan potencialmente la calidad del
proceso/producto
La estrategia factorial es un enfoque eficiente para experimentación
Cuando los factores son investigados a dos niveles el numero de
experimentos es 2K
34
DOE: Factoriales completos

La información está disponible para todos



Efectos principales (p.e. A, B, C)
Interacciones
 Dos factores (p.e. AB, BC, BC)
 Interacciones de tres o mas factores (p.e. ABC,
ABCDE)
Cuando hay muchos factores, el número de
interacciones de alto orden se incrementan
rápidamente. Aunque son despreciables.
35
DOE: Factoriales Fraccionados

Se puede reducir el numero de corridas en un
experimento sacrificando la habilidad de obtener
información de las interacciones de alto orden

Los Diseños Factoriales Fraccionados pueden ser
escogidos con la combinación del factor correcto para
producir información de efectos principal es e
interacciones de dos – factores
36
Interpretación de diseños fraccionales
Cualquiera que pase la línea punteada se dice
que tiene un efecto significativo – ya sean
factores o sus interacciones
37
Diseños de filtraje

¿Qué es un diseño de filtraje?




Estudia los efectos principales de un gran numero de
factores
Cuenta con el mismo numero de corridas como
factores
Dicen menos en relación a las interacciones
Son muy útiles en primeras etapas de la investigación
cuando se decide ir de una gran lista de factores que
pueden afectar a la respuesta, a una lista pequeña de
factores que realmente la afectan
38
Tipos Comunes de DOE

Diseño fraccional de dos niveles de filtraje


Diseños factoriales completos o fraccionales 2K de alta resolución :


Usado para estudiar el efecto de los factores no solo en el promedio sino
en la variación de la respuesta Y
Metodología de superficie de respuesta


Usado para ayudar a un equipo a entender cómo actúan los factores
principales juntos para influir en la respuesta
Diseño robusto o Diseños de Taguchi


Se usa para identificar las pocas X’s desde muchos factores potenciales
Usado para determinar los ajustes óptimos para factores principales
Operación Evolutiva (EVOP)

Se usa para experimentar en un proceso mientras “esta en línea”. Si los
cambios en los niveles de factores se hacen dentro de los límites de
especificación, siempre se cumple con los requerimientos de los clientes
39
Práctica de DOE



Un proceso involucra un juego de cartas, con un clip,
lanzada en forma horizontal y en forma vertical, a la altura
de la cintura o a la altura del hombro
El cliente requiere que la carta no caiga más allá de de 15”
del objetivo, entre más cerca mejor
Recordar:



Usar una sola persona para lanzar la carta
Asegurar que la persona no cambia de lugar en cada lanzamiento
Estar consciente de factores de ruido (ventana abierta, aire
acondicionado, etc.)
40
Práctica de DOE







Colectar datos de la línea base
Se hace el DOE para encontrar la mejor combinación de
factores
Hacer una estimación de la mejor combinación de
factores antes de iniciar
Realizar dos réplicas del experimento y hacer las corridas
aleatorias
Usar los resultados para determinar la mejor combinación
de factores para el proceso
Realizar una corrida de confirmación con los resultados
del DOE
Colectar datos para confirmar la mejora con un estudio de
capacidad
41
KAIZEN
42
¿Qué es Kaizen?

Kaizen es el proceso de:




Encontrar y eliminar desperdicio(muda)
En el menor tiempo y al menor costo posible
Una y otra vez
Kaizen requiere:

Una mejora continua, gradual y consistente por parte de todos los
empleados.
Kaizen: Mejora Continua
Zona con
mejora
continua
Zona
Original de
Cambio
TIEMPO
Acelerando la Mejora
46
Ejemplo Kaizen – Diseño de
Estación de Trabajo
Antes
Después
47
Oportunidades Kaizen




Sistema de jalar – Suministros
5 ‘s – Oficina, área de producción
Ciclo de operación – Reducción de tiempos
Mapas de proceso – Reportes / formatos

Tarjeta roja – Archiveros y disco duro
Análisis de Causa y Efecto

Otros - TBD

48
GENERANDO SOLUCIONES
49
Modelo de Resolución de
Problemas
1. Definir el
problema
2. Análisis del
problema
6.
Evaluar
3. Generar
5.
Implementar
soluciones
alternativas
4.
Selección
de
soluciones
50
Paso uno: Conciencia del Problema

Los Problemas son desviaciones en las expectativas o
requisitos

Es importante:
 No reaccionar

Evitar no hacer nada

No suponer
51
Paso dos: Analizar

Este paso requiere buscar información del problema o
determinar si vale la pena

Preguntas clave:

¿Qué sabemos sobre el problema?

¿Tenemos suficiente información para tomar una decisión?

¿Hay alguna perspectiva que podamos pasar por alto?
52
Paso tres: Definición del Problema

Ser específico en la definición del problema
Al definir el problema es de mucha ayuda describir la
situación deseada que se opone con la situación actual

Reglas para una clara definición del problema:


Separar los problemas de los síntomas

Evita el sentimiento de culpa cuando identificas el problema,
enfocarse en el problema no en la persona o personas.

Preguntar: ¿Qué es realmente importante?
53
Paso Cuatro: Generar Alternativas

La solución obvia al problema no es
necesariamente la mejor solución

Una solución rápida puede no resolver la causa
raíz

Las personas que resuelven los problemas
necesitan considerar que un problema tiene una
sola solución
54
Paso Cinco: Seleccionar la mejor
solución

En este punto, se debe tomar una decisión específica en el
proceso de resolución de problemas

Comparar el rango de generar alternativas en contra de
los limitaciones especificas y riesgos
55
Paso Seis: Actúa y Evalúa

La planeación debe proveer un nivel de detalle llamado
“especificaciones mínimas criticas”
NO PLANEE MAS DETALLE DE LO NECESARIO
Cinco preguntas que hacer:
 ¿Qué nuevos problemas puede crear esta solución?
 ¿Dónde están las dificultades potenciales?
 ¿Quién se vera afectado por esta solución: quien saldrá
beneficiado?
 ¿Cómo será introducida esta solución?
 ¿Cuándo es el mejor tiempo para implementar la
solución?
56
Paso Seis: Actuar y Evaluar



Identificar a quien podría afectar la solución
Vender el problema a aquellos individuos que afectara la
solución
Involucrar a las personas clave es crítico para el éxito

En este paso final, se identifican las medidas de
efectividad identificada

¿Cuáles son las medidas del éxito?
57
El facilitador apoya en:





Asegurar que el problema es claro y entendible para todos
Todos los miembros del equipo participan en el paso
actual
Administra el tiempo para que todas las tareas sean
finalizadas en tiempo
Asegúrese que todas las ideas sean guardadas con
precisión
Resumir las conclusiones del equipo con base en el
consenso del equipo y las tareas específicas asignadas
58
Tormenta de Ideas
59
Guía para la Tormenta de Ideas

Lista las ideas donde puedan ser vistas

No juzgar o evaluar ideas

Pasar es aceptable

Se motiva a construir sobre las ideas de otros
60
Pasos para la Tormenta de Ideas
1. Acuerdo con el tema y pregunta
2. Generación de ideas
3. Registrar ideas
4. Agotamiento de ideas
5. Revisar la lista de ideas
61
Brainwrite
62
Brainwrite

Brainwrite es una técnica que ayuda a:



Construye las ideas de otros
Extiende el proceso de la tormenta de ideas
Pasos del Brainwrite:




Distribuir o poner materiales
Permitir a otros dar nuevas ideas por medio de la
revisión de materiales
Creatividad a nuevas ideas
Repetir el proceso
63
DIAGRAMA DE AFINIDAD
64
Diagrama de Afinidad

Pueden ser usados para organizar tareas
potenciales para una solución en grupos.
Pasos para el Diagrama de Afinidad:
1. Identificar la meta de la solución final
2. Tareas de tormentas de ideas escribiendo
en Post-it
3. Seleccionar ideas en grupos (temas
comunes)
4. Crear un resumen en tarjetas para cada
grupo
65
Diagramas de Afinidad
66
Creando un Diagrama de Afinidad
67
DIAGRAMA DE ÁRBOL
68
Diagramas de Árbol

Los diagramas de árbol pueden ser usados para identificar
y mapear detalladamente las tareas para la solución:.
Pasos para el Diagrama de Árbol:
1 . Identificar la meta global
2. Identificar los medios para lograr las metas
3. Identificar las tareas especificas para lograr los
medios
4. Revisar para asignar tareas
69
Ejemplo de Diagramas de Árbol
70
Crear un Diagrama de Árbol
71
Análisis del Campo de Fuerza

El análisis del campo de fuerza es una técnica usada para
identificar las fuerzas positivas o negativas empujando u
oponiendose el cambio recomendado
Pasos para el Análisis del Campo de Fuerza:
1.
2.
3.
4.
5.
Determinar el estado ideal
Tormentas de ideas de fuerzas
Asignar ponderación
Determinar controlabilidad
Analizar las fuerzas cambiables
72
Análisis del Campo de Fuerza
Estado actual
Estado futuro
¿Cómo podemos llegar al estado a futuro
73
ANÁLISIS DEL MODO Y
EFECTO DE FALLA - FMEA
74
¿Qué es el FMEA?

Análisis del Modo y Efecto de Falla



Identifica las formas en que puede fallar el proceso o el producto
para cumplir los (CTQs)
Lista todas las posibles causas de falla (CTPs)
Es una herramienta que permite al equipo seguir y priorizar las
acciones
75
¿Cómo ayuda el FMEA?

Requiere un procedimiento disciplinado para identificar y
documentar:






Modos de falla o defectos potenciales relacionados con el
producto o el proceso
Efectos potenciales con los clientes
Causas potenciales en el proceso (falla de CTP’s)
Formas de reducir los niveles de ocurrencia
Formas para mejorar los medios de detección
Un FMEA provee al equipo de:




Un análisis de Pareto categorizado en nivel de riesgo (NPR)
Una lista prioritizada de acciones correctivas
Un proceso de mejoramiento del sistema
Un punto de partida para crear el Plan de Control
76
¿Cómo completar el FMEA?

Haga un equipo que incluya:









Diseño
Ensamble
Manufactura
Materiales
Gestión de Calidad
Suministros
Responsable del área de la siguiente operación
Realizar un FMEA de acuerdo al proceso
Enfocar al equipo en un área de estudio específica
(producto o procesos)
77
Modo y Efecto de Falla Potencial

Identificar los modos de las fallas


Identificar efectos de los modos de falla


¿Cómo puede fallar potencialmente el proceso para cumplir sus
requisitos y / o la intención del diseño?
¿Cuál es el efecto si las ocurre el modo de falla?
Tipos de severidad de los efectos

Escala del 1 – 10 (donde 10 es la mas severa)
78
Modo de Falla Típicos










Diámetro equivocado
Espesor (min, max, prom)
Excentricidad
Concentricidad
Elongación
Longitud errónea
Color erróneo
Longitud
Densidad, masa
Espuma

Tamaño de celda, promedio, rango, porcentaje
79
Muestras de Efectos de Falla
potenciales
Para el instalador o cliente
final:

Estado en términos del
desempeño del producto o del
sistema
 Apariencia deficiente
 Operación intermitente
 Ruido
 Interferencia cruzada
 Inoperable
 Impedancia
Próxima operación u
operación subsecuente:

Estado en términos del
desempeño del proceso y/u
operación
 Poner en peligro al operador
 No coincide
 Daños en el equipo
 Efecto en la velocidad de la
máquina
 Tipo incorrecto de congelante
80
Niveles de Severidad (SEV)

Una evaluación de


La seriedad del efecto del modo potencial de falla con el cliente
Para cada efecto de falla, decidir el impacto para el cliente u
operación
81
Causas Potenciales

Identificar las causas potenciales de los modos de falla


Describir como podría ocurrir la falla (en términos de que algo
puede ser corregido o controlado)
Evaluar la probabilidad de ocurrencia para cada causa

Escala de 1 – 10 ( teniendo a 10 como la probabilidad de
ocurrencia más alta)
82
FMEA niveles de Ocurrencia



Ocurrencia es que tan frecuentemente la causa específica
de falla o mecanismo se estima que ocurra
Las tasas posibles de falla, están basados en el número de
fallas anticipadas durante el proceso de ejecución
Uso de datos estadísticos para procesos similares
83
Controles Actuales

Identificar los controles actuales (si hay alguno) instalado
para prevenir la ocurrencia de causas potenciales



Controles que previenen que ocurra la falla
Controles que detectan cuando la falla ya ocurrió
Tasa de habilidad que los controles actuales tienen para
detectar el modo de falla

Escala de 1 – 9 (9 teniendo poco, si lo hay para detectar la falla)
84
Tipos de Detección

Probabilidad de que el control del proceso detecte
subsecuentemente el modo de falla.
85
Calculo del RPN y Plan de Acción

Calcula el valor RPN (numero de prioridad de riesgo)


Multiplica el SEV, OCC y DET para determinar el valor de RPN
Se deben atender los números altos de RPN para tomar
acciones correctivas. Se recomienda indicar la persona
responsable de la implementación y la fecha compromiso
86
Resultados de la Acción


Después de la acción correctiva, poner un pequeño
resumen de los resultados en el bloque de “Acciones
Tomadas”
Determinar el nuevo RPN

Identificar las causas raíz con las acciones recomendadas
87
VERIFICANDO MEJORAS
88
Verificando Mejoras

Una vez que las mejoras han sido identificadas e
implementadas, los resultados deben ser verificados
usando datos del estado anterior y del estado posterior de
la implementación.





Prueba de hipótesis
 Prueba t 2 muestras
 Prueba de igualdad de varianzas
 Prueba de 2 proporciones
Cartas de control estratificadas
Sigma de Proceso
Capacidad del Proceso
Diagrama de Pareto
89
Antes y después
Pruebas – t de 2 muestras
90
Prueba de igualdad de Varianzas
91
Cartas de Control Estratificada

Las cartas de control pueden ser estratificadas para
mostrar procesos de control para diferentes “factores”
92
Cartas de Control Estratificada

Resultados
93
Capacidad del Proceso
y sigma del proceso

La capacidad del Proceso y las Sigmas del Proceso pueden
ser recalculados para verificar mejoras:
94
Diagrama de Pareto

Diagrama de Pareto del antes y después puede ser usada
para mostrar las mejoras:
95
Fase de Mejora
• Cambios implementados
• Resultados verificados
96
MANEJO DE CONFLICTO
97
Conflicto es . . .
Cualquier situación
donde sus preocupaciones
o deseos
difieren de las de otra persona
98
Objetivos




Ser más consiente del estilo propio de
conflicto
Reconocer los estilos de conflicto de otros
Evaluar las situaciones de conflicto
Practique usando diferentes modos de
conflicto
99
5 formas de lidiar con el conflicto
100
5 Modos de Conflicto
101
Competencia




Rápida acción
Decisiones poco
populares
Problemas vitales
Protección
102
Habilidades de Competencia

La habilidad para argumentar o debatir

La habilidad de usar el rango o influencia

Acertar en tus opiniones y sentimientos

Sostener tus motivos

Sostener tu posición claramente
103
Sobreuso de la Competencia

Falta de retroalimentación

Reduce el aprendizaje

Baja delegación

Rodeados de “Si, señor”
104
Baja Competencia

Influencia restringida

Indecisión

Actuar lentamente

Contribuciones mal hechas
105
Colaboración





Soluciones integradas
Aprendizaje
Perspectiva de lo que pasa
Adquirir compromiso
Mejorando relaciones
“Dos cabezas
son mejor que una”
106
Habilidades de Colaboración

Soluciones integradas

Aprendizaje

Perspectiva de lo que pasa

Adquirir compromiso

Mejorando relaciones
107
Sobreuso de la Colaboración

Mucho tiempo en asuntos triviales

Responsabilidad Difusa

Otros pueden tomar ventaja

Sobrecarga de trabajo
108
Uso mínimo de Colaboración

Ganancias mutuas desfavorecidas

Falta de compromiso

Baja delegación

Perdida de la Innovación
109
Compromiso





Importancia moderada
Compromiso igual de poderoso y fuerte
Soluciones temporales
“Vamos a hacer un trato”
Restricciones de tiempo
Apoyo
110
Habilidades del Compromiso

Negociación

Encontrar el balance

Hacer concesiones

Evaluar el valor
111
Abuso del Compromiso

Perder la visión panorámica / metas de largo plazo

Falta de valores / confianza

Clima Escéptico
112
Uso mínimo del Compromiso

Confrontaciones innecesarias

Luchas de Poder frecuentes

Negociaciones no efectivas
113
Evasión






Problemas no tan importantes
Reducir tensiones
“Pensaré en eso mañana”
Comprar tiempo
Bajo poder
Permitiendo a otros
Problemas sintomáticos
114
Habilidades de Evasión

Habilidad para retirarse

Evadir

Sentido del Tiempo

Capacidad para dejar las cosas sin resolver
115
Abuso de Evasión

Falta de autoanálisis

Decisiones predeterminadas

Atascarse en problemas

Clima Cauteloso
116
Uso mínimo de Evasión

Hostilidad / lastimar sentimientos

Muchas Causas

Falta de Delegación / Prioridades
117
Acomodarse






Mostrar razonamiento
Desarrollar desempeño “Será un gran placer”
Crear buena voluntad
Mantener la Paz
Retirarse
Poca Importancia
118
Habilidades de Acomodarse

Hacer realidad tus deseos

Desinterés

Obedecer a los demás

Habilidad de ceder
119
Abuso de Acomodarse

Los Ideales tienen poca atención

Influencia Restringida

Pérdida de Contribución

Anarquía
120
Poco uso de Acomodar

Falta de Relación

Moral baja

Excepciones no reconocidas

No saber Ceder
121
122
5S
123
5S - Orden

Organizar - deshacerse de lo que no es necesario
Método de
Tarjetas Rojas
¿Cuáles son los beneficios de ordenar?
124
5S – Organizar (Poner en orden)
Organizar – ordenar e identificar para facilitar el uso
¿Cuáles son los beneficios de organizar?
125
5S - Limpieza

Limpieza diaria es básico
¿Cuáles son los beneficios de la limpieza?
126
5S - Estandarizar

Eliminar la variación y estandarizar los métodos
¿Cuáles son los beneficios de la Estandarización?
127
5S – Mantenimiento

Disciplina para planear y programar
¿Cuáles son los beneficios del Mantenimiento?
128
5S Muestran el “Lugar de Trabajo
Escondido”

Orden (Sort)


Organización (Straighten)


Diaria
Estandarización (Standatize)


Arreglar e identificar para facilitar el uso
Limpieza (Shine)


Eliminar lo innecesario
Eliminar la variación y estandarizar los métodos
Mantenimiento (Sustain)

Disciplina en planes y programas
¿Cómo se pueden aplicar las 5S en tu trabajo?
129
TPM
130
¿Qué es TPM?
Mantenimiento productivo total
(Total Productive Maintenance)
Para la mejora continua de la operación del equipo y
sistemas a través de las actividades de mantenimiento
proactivo
¿Qué significa esto para usted?
131
¿El TPM es costoso?
132
Ejemplo: Programa PM
133
CONTROLES VISUALES
134
Controles Visuales


Siempre que sea posible tratar de encontrar los sistemas
visuales para mantener los cambios
Ejemplos de controles visuales





Pegar métricas (diagramas de Pareto, semáforos, cartas de
tendencia)
Contenedores de colores con código, charolas
Poner niveles min / máx.
Ubicación de materiales/ herramientas (5S)
Los sistemas visuales hacen mucho más fácil determinar el
camino correcto para hacer o identificar algo cuando algo
esta fuera de lugar.
¿Cuáles son algunos ejemplos de controles visuales en
su área?
135
Tipos de Controles Visuales








Información de seguridad y salud
Identificación de personas, lugares y cosas
Procedimientos de trabajo y métodos
Estándares de Calidad, instrucciones, resultados
Visibilidad del status
Visibilidad del problema
Programación
Comunicación
136
Ejemplos de Controles Visuales






Pizarrones
Luces de status
Señales de inventario
Contenedores Retornables
Pizarrones con métricas
Cartas Kanban
¿Cuáles son los ejemplos específicos de controles
visuales que haya visto?
137
POKA - YOKE
138
Tipos de Poka – Yoke

Poka – Yokes son dispositivos o métodos que hacen un
proceso “A prueba de error” o “A prueba de
equivocaciones”
LOS DISPOSITIVOS POKA – YOKE
CAEN EN DOS GRANDES CATEGORÍAS:
DISPOSITIVOS DE PREVENCIÓN
&
DISPOSITIVOS DE DETECCIÓN
139
Dispositivos de Prevención

Este dispositivo hace que sea imposible cometer un error

Ejemplo: un disco de 3 ½ el diseño hace imposible
insertarlo en un lugar que no le corresponde
¿Otros ejemplos de los dispositivos de prevención?
140
Dispositivos de Detección

Dispositivo de detección señala al usuario cuando ha
sucedido un error o puede ser cometido

Ejemplo: un carro te avisa cuando las llaves se quedan
pegadas en el arranque advirtiéndote que no vayas a
dejar las llaves dentro del carro
¿Qué otros ejemplos hay de detección?
141
Ejemplo de Poka – Yokes
PREVENIR
El horno no inicia
si la puerta está
abierta
DETECTAR
El horno detecta
cuando la puerta
está abierta
PARAR
El horno se apaga
si la puerta es
abierta
142
Ejemplo: Poka – Yokes
DETECCIÓN
La computadora
suena cuando se
introduce un
comando no
válido pero no
evita que el
usuario ejecute
un comando
erróneo
PREVENCIÓN
La computadora no
permite que se
introduzcan ciertos
caracteres en
campos específicos
(v. gr. No números)
143
Dispositivos de Prevención

Método de contacto: poner incorrectamente una pieza de
trabajo
Antes de la mejora
Después de la mejora
144
Ejemplo de Prevención

Las mangueras de las bombas de Diesel son mas largas
que los agujeros de los tanques de gas en los motores de
gasolina

Esto previene poner el diesel en los motores de gas y
viceversa
145
Ejemplo de Prevención
Los carros tienen un apagador automático de las luces
Esto previene muchas baterías muertas
146
Ejemplo de Detección
147
Ejemplo de Detección
148
Ejemplo de Detección
149
8 Principios Basicos de Mejora para
Poka – Yokes
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Construir Calidad en los procesos
Todos los errores inadvertidos y defectos pueden ser
eliminados
Dejar de hacerlo mal y empezar ha hacerlo bien!!
No pienses en excusas, piensa en como poder hacerlo
bien
Un 60%de éxito es muy bueno – implementa tu idea
hoy!!
Errores y defectos pueden reducir a cero cuando todos
trabajen juntos para eliminarlos
Diez cabezas son mejores que UNA!!!
Busca una verdadera causa, usando las 5W y una H
150
Comienzo Simple
Las fundas de plástico
de los cassette son
frecuentemente
rayadas cuando el
desarmador se
resbala de la ranura
causando un
retrabajo y/o
defectos
¿Cómo se puede prevenir esto?
151
Con Soluciones Simples



¿Cabeza de Phillips?
¿Mantenerlo unido?
¿Cubierta Protectora?
¿Qué mas viene con esto?
152
Controlando ajustes de Máquina
Los errores ocurren cuando los
operadores toman mal la
lectura del producto que
están produciendo
¿Cómo puede ser controlado?
153
Controlando ajustes de Máquina
¿Cómo puede ser
mejorada esta idea?
¿Qué mas surge de esto?
154
PROCEDIMIENTOS,
DOCUMENTACIÓN Y
ENTRENAMIENTO
155
Procedimientos/Documentación

Los Procedimientos deben ser escrito para documentar
los procesos cambiados y deben ser:




Fáciles de entender
 Considere a la audiencia
Visuales
 “Una imagen es mejor que mil palabras”
Completo (No se salte pasos)
 No asuma o de por obvio nada
Revisado por otros para su claridad
 ¿Es correcto reproducir el proceso ( repetido por varias
personas)?
156
Capacitación


La capacitación debe ser siempre parte del
proyecto
Cuando vaya a capacitar considere:


¿los capacitados pueden demostrar el proceso
correcto?
¿No asuma que todo mundo entiende a la
primera?
157
MONITOREO DEL
PROCESO
158
Cartas de Control




Se usan frecuentemente como herramienta de control
Muestran la historia de cómo un proceso se desempeña,
es claro ver cuando algo cambia
Establece las expectativas de desempeño del proceso
Herramienta útil para la toma de decisiones de los
operadores




Ajustes en el proceso
Problemas de Material
Problemas de maquinaria
Guía en la OLPC
159
Ejemplo de Cartas de Control
On – Line
Cartas de Control pueden ser usadas para
monitorear CTQs y CTPs
160
Entregables de la Fase de Control
Capacitación / Documentación completa
Controles implementados
Celebración
161
DMAIC
162
Proceso DMAIC
¿Qué herramientas usar?
164
Proceso DMAIC – Definición

Metas de la fase de Definición


Desarrollar y documentar la comprensión del problema, el
proceso y los requisitos del cliente.
Herramientas de Definición






Charter
Diagrama de Pareto
SIPOC
QFD / Casa de la Calidad
Árbol de CTQ’s
Diagrama de Afinidad.
Definir el Proyecto
165
Charter de Equipo
/ Contrato del equipo

Es un acuerdo entre la administración y el equipo
sobre lo que espera

El Charter:
 Clarifica las expectativas del equipo
 Mantiene al equipo enfocado
 Mantiene al equipo alineado con las prioridades
organizacionales
 Transfiere el proyecto del equipo directivo y
patrocinador al equipo de proyecto
166
Elementos del Charter

Propósito
Alcance (enfoque)

Importancia

Entregables

Mediciones (indicadores)

Recursos accesibles al equipo

167
Diagrama de Pareto

Principio de Pareto:
Regla del 80/20: el 80% de los resultados
dados por el sistema o proceso puede ser
por el 20% de todas las posibles causas

Definición Práctica:
La recolección de los datos y análisis para
resolver los “pocos críticos”

Aplicación:



Seleccionar proyectos alineados, manejar
el alcance
Identificar y atacar las contribuciones
significantes del problema
Mide el impacto de las acciones
correctivas
SIPOC

SIPOC es usado para desarrollar un entendimiento de alto
nivel de del proceso - Identificar el enlace de arriba hacia
abajo

SIPOC deberá:




Definir los límites del proceso
Describe donde recolectar la información
Identifica proveedores y clientes
Ayuda a mantener el pensamiento del proceso
QFD / Casa de la Calidad

¿Qué es QFD/Casa de la Calidad?




Representa la voz del Cliente
Alinea CTQ’s con características técnicas del producto y CTP’S
Comunica las necesidades del cliente
Para crear la Casa de Calidad se deben seguir 7 pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Identificas a los clientes y sus requisitos (¿Qué?)
Evaluar los Rangos de Importancia
Identificar las características tecnológicas clave (¿Cómo?)
Identificar Fortalezas
Calcular las tasas de los (¿Qué?)
Calculas las tasas de los (¿Cómo?)
Identificar los niveles (¿Qué?) y (¿Cómo?) a que enfocarse
Casa de la Calidad
CTQ’s y CTP’s




CTQ’s, cualquier característica del producto que es muy
importante para cualquier cliente
Los clientes pueden ser internos o externos
CTP’s, es cualquier cosa que afecte significativamente la
habilidad del proceso para cumplir con los CTQ.
CTP’s son frecuentemente categorizados usando las 5M’s
Un diagrama de causa efecto
ayuda a identificar las variables
clave del proceso
172
Entregables de la fase de Definición
Project Charter – Contrato del proyecto
Comprensión de los requerimientos del cliente
Definición de límites del proceso
173
Proceso DMAIC - Medición

Metas de Medición


Determinar el desempeño actual de la línea base, recolectar información para
el análisis y generar una definición del problema enfocado
Herramientas de Medición









Análisis de Sistemas de Medición
Diagramas de Flujo/ Mapeo de Procesos
Definiciones operacionales
Gráficas de series de tiempo
Cartas de control
Sigmas del Proceso
Análisis de la capacidad del proceso
Análisis de los sistemas de medición
5 puntos de vista
Determinar el problema
174
Tipos de Variación
Variación de causas
especiales:
Causas comunes:


El resultado de causas
naturales, diferencias entre
productos que esperamos
ver
 Una vez que
aprendamos a controlar
las causas no usuales o
innaturales, podemos
ver estas causas
“comunes” bajo control
El resultados de causas no
naturales o asignables:
 Si es una causa asignable
puede ser controlada, la
variación no natural que
resulte puede ser controlada
 A través del Método de
solución de problemas,
podemos identificar, aislar y
controlar causas de variación
asignables, resultando en un
proceso estable con causas
de variación comunes
 Es mas importante que las
causa de variación común
175
Cinco puntos de vista

Los 5 puntos de vista proveen un proceso estructurado
para soportar la recolección de datos y analizar el
problema

Autopsia
 Describe el tamaño y la forma
 Descripción exacta del defecto: apariencia visual, cantidad
(DPMU, Porcentaje)

Artículo
 Describe el producto afectado
 ¿El problema afecta ciertos tipos de producto, modelos,
versiones, tamaños, números de parte, etc.?
176
Cinco puntos de vista

Los 5 puntos de vista proveen un proceso estructurado
para soportar la recolección de datos y analizar el
problema


Localización
 Describe la localización del defecto en el producto o espacio
 ¿El problema ocurre en cada localización o en localizaciones
específicas (cavidades de molde, lado frontal / trasero, etc.?
Fuente
 Describe las fuentes que contribuyen al problema
 ¿El problema ocurre en cada máquina, proveedor, operador,
etc. o es específico de alguno?
 Tiempo

Describe el momento en que sucede del problema
 ¿Ocurre siempre o en ciertos momentos: días, horas,
estación?
177
Gráficas de Series de Tiempo

Pueden ser usados para mostrar el “Tiempo” de los 5
puntos de vista y los resultados pueden ser usados en la
Fase de Análisis
El corrimiento en las
mediciones indica que hay
variables dependientes del
tiempo presentes
178
Histogramas

Un histograma es una grafica que muestra la frecuencia de los
eventos


Similar al diagrama de barras
La cantidad vertical(frecuencia) y el lado horizontal muestra el valor de
la medición de la variable
179
Distribución Normal




La distribución normal puede ser descrita sólo por la media y la
desviación estándar
Media es el promedio de todos los datos
El rango es la diferencia entre la cantidad mayor y la menor
La desviación estándar es aproximadamente igual a 1/6 del rango de
los datos, y puede ser calculado por Excel o Minitab
180
Área bajo la curva de distribución normal
181
¿Qué es la capacidad del proceso?
La capacidad del proceso es simplemente un medida de que tan bien la
métrica se esta desempeñando contra los estándares ya establecidos.
Asumiendo que tenemos un proceso estable generando la métrica, que
permite predecir la probabilidad del valor de la métrica fuera de los
estándares establecidos.
182
Capacidad de Proceso
183
Centrado y Dispersión del Proceso
Índice de capacidad Potencial del Proceso (Cp) es
función de que tan disperso está el proceso
El índice de Capacidad real del Proceso (Cpk) es una función del
centrado y dispersión del proceso
184
Cartas de Control



Una carta de control es como un histograma (con los
datos ordenados en tiempo)
La línea central es la media (promedio) de los datos
Los limites de control van de +/-3 sigmas.
185
Interpretación – Cartas de Control

Basado en las reglas de la distribución normal, cuando un
proceso esta “EN CONTROL” mostrará:


Todos los puntos están dentro de los limites de control
Dos tercios de los puntos debe estar en el centro de la carta
186
Límites de control y especificación

Límites de control

Calculados

Establecidos de +/- 3 



Basado en la distribución de muestras (individuales o promedio):
 Calculado del desempeño histórico del procesos
Son preferentemente más cerrados en comparación de los limites
de especificación: cuando no, indican la oportunidad para mejorar
Límites de Especificación



Definidos
Limites para mediciones individuales
Basados en requisitos de ingeniería/ clientes, en lugar de la
capacidad del proceso
187
Análisis del Sistema de Medición


Un error significante
puede ser introducido a
un proceso por medio del
sistema de medición
El proceso puede estar en
control estadístico pero
no en el sistema de
medición y puede
introducir una variación
inaceptable
188
Análisis del Sistema de Medición

Discriminación


Bias / Sesgo


La capacidad para detectar e
indicar los pequeños cambios
de las características de
medición
Una diferencia entre los
valores medidos y los valores
actuales (referencia)
Linealidad

La diferencia entre los valores
medidos y los actuales a
través del rango de la medida
189
Análisis de Sistema de Medición

Estabilidad ( o deslizamiento)


Repetibilidad


La variación medida en un periodo
extendido de tiempo mientras mide una
característica idéntica de la misma parte
La variación en las mediciones obtenidas por
un evaluador mientras mide una
característica idéntica de la misma parte
Reproducibiidad

La variación en la medición por varios
evaluadores mientras miden una
característica idéntica de la misma parte.
190
Mapeo de la Cadena de Valor

Lo que realmente se trata de mapear es un proceso que
hace solo lo que el requiere el siguiente cliente y cuando
lo necesite

Trata de ligar todos los pasos, desde el cliente final hasta
la materia prima, en un flujo suave sin esperas que de el
menor tiempo, la mejor calidad y el menor costo.
191
Mapa de la Cadena de Valor Actual
192
Mapeo del Proceso

En la Fase de Medición, el mapa del estado actual debe de
ser creado para:




Mostrar detalladamente los pasos del proceso específico o series
de procesos
Determinar las fuentes entrantes de variación y las
características del potenciales de salida para cada paso
 ¿Cuales son las entradas? ¿Cuanto pueden variar?
 ¿Cuáles son las salidas? ¿ Cuanto pueden variar?
Identifica cuales son los datos que necesitan ser recopilados
Los mismos símbolos son usados en los mapas de
procesos y en el mapeo de la cadena de valor
193
Mapeo del Proceso
194
Entregables de la Fase de Medición
Desempeño de la línea base identificada
Establecimiento del problema enfocado
Estado actual documentado
195
Proceso DMAIC – Análisis

Metas de análisis


Para convertir los datos a información, encontrar las causas raíz y
verificar la relación de causa – efecto
Herramientas para analizar









Diagramas Causa y efecto
Diagramas de Árbol
FMEA (Análisis de Modo de Falla y Efecto)
Estratificación de datos
Distribuciones de frecuencia estratificada
Diagramas de dispersión
Regresión y correlación
Pruebas de Hipótesis
DOE (Diseño de Experimentos)
Identificar las causas raíz
196
Diagrama Causa y Efecto


El diagrama Causa – y – efecto es usado cando se
tiene el enfoque del problema para identificar
todas sus causas potenciales
Un diagrama causa – y – efecto proveerá:




Un camino fácil para identificar todas las causas
posibles
Una vista organizada de todas las posibles causas
Entendimiento de las relaciones de las posibles causas
Diferencia entre las causas raíz de las causas percibidas
197
Diagrama Causa y Efecto

Muchos factores que causan variación caen en seis
categorías:






Material
Maquinaria
Mano de Obra
Método
Medio Ambiente
Medición
Estos factores son usados como los huesos principales en el
Diagrama Causa y Efecto
198
¿Qué es el FMEA?

Análisis del Modo y Efecto de Falla



Identifica las formas en que el proceso o producto puede fallar
para cumplir los (CTQs)
Lista todas las posibles causas de falla (CTPs) y la ocurrencia de
eventos
Es una herramienta que permite al equipo seguir y priorizar las
acciones correctivas
199
Correlación y Regresión

Correlación: es una
medida de la amplitud
en que dos variables
están correlacionadas

Regresión: Es la
ecuación matemática
que describe esa
relación
200
Pruebas de Hipótesis

¿Por qué usar la Prueba de Hipótesis?


Por la variación, no hay dos cosas exactamente iguales
Las Pruebas de hipótesis pueden decirnos si dos grupos son
realmente diferentes (estadísticamente significantes) o si la
diferencia se debe a la variación natural
 ¿El primer turno se desarrolla mejor que el segundo turno?
201
Tipos de Pruebas de Hipótesis
202
SMED: Reducción de Tiempo
1.
2.
Mapeo de todos los cambios en el proceso
Dividir el proceso en 2 categorías


3.
Mueva las actividades externas

4.
5.
6.
Actividades Internas
 Son las que se realizan cuando la máquina este apagada
Actividades externas
 Son las que se realizan cuando la máquina aun está
trabajando
Mueva todas las actividades fuera del proceso de cambio
Convierta las internas en externas
Acelere las actividades internas
Acelere las actividades externas
203
Entregables de la Fase de Análisis
Causas raíz identificadas y verificadas
204
Proceso DMAIC – Mejora

Metas de Mejorar


Implementar cambios que atiendan las causas raíz y verifica la
mejora en el desempeño del proceso
Herramientas de Mejora







DOE (diseño de experimentos)
Tormenta de ideas
Planeación de los recursos y presupuesto
FMEA (Análisis de Modo Falla y Efecto)
Pruebas de Hipótesis
Pruebas piloto
PDCA (Planear, hacer, revisar, actuar)
Hacer mejoras y verificar resultados
205
¿Por qué usar DOE?



Con muchos de los análisis de datos, se observa que pasa en el
proceso sin intervenir
Con DOE, se pueden cambiar los parámetros del proceso para ver el
efecto en la salida del proceso
DOE se refiere a la forma estructurada en que se pueden cambiar los
parámetros de manera que se puedan estudiar los efectos en la salida
del proceso al cambiarlos simultaneamente.





Esto permite explorar efectivamente y eficientemente la relación entre
los múltiples variable de procesos (X’s) y las salidas o variables de
desempeño (Y’s).
Identifica las “pocas fuentes vitales” de variación (X’s)
Aquellas que tienen mayor impacto en el resultado
Cuantifica los efecto de las X’s importantes, incluyendo sus interacciones
Predice cuanto se gana o pierde en el resultado con los cambios en las
condiciones del proceso
206
Interpretación de los
resultados del DOE
207
¿Qué es Kaizen?

Kaizen es el proceso de:




Encontrar y eliminar desperdicio(muda)
En el menor tiempo y al menor costo posible
Una y otra vez
Kaizen requiere:

Una mejora continua, gradual y consistente por parte de todos los
empleados.
Modelo de Resolución de
Problemas
209
Generando Soluciones

Tormenta de Ideas





Lista las ideas donde puedan ser vistas
No juzgar o evaluar ideas
Pasar es aceptable
Construir las ideas de otros es fomentar su creatividad
Herramientas para generar soluciones:



Brainwrite:
 Construye las ideas de otros y extiende el proceso de la
tormenta de ideas
Diagramas de Afinidad
 Organiza las tareas potenciales para una solución de grupo
Análisis de Campo de Fuerzas
 Identifica las fuerzas negativas y positivas de los cambios
210
recomendados
Verificando Mejoras

Una vez que las mejoras son identificadas e
implementadas, los resultados deben ser verificados
usando datos del estado anterior y del estado después de
la implementación.





Prueba de hipótesis
 Prueba t de 2 muestras
 Prueba de igualdad de varianzas
 Prueba de 2 porciones
Cartas de control estratificadas
Sigma de Proceso
Capacidad del Proceso
Diagrama de Pareto
211
Fase de Mejora
Cambios implementados
Resultados verificados
212
Proceso DMAIC – Control

Metas de Control


Para asegurar que se mantengan la mejoras hechas y usar
procedimientos estandarizados, capacitación y mecanismos A prueba
de error.
Herramientas de control








Controles visuales
Poka – Yoke
TPM (Mantenimiento Preventivo Total)
Estandarización
Documentación
Capacitación, capacitación y capacitación
Administración y monitoreo de procesos
CELEBRAR!!!
Hágalo Permanente
213
5S

Orden (Sort)


Organización (Straighten)


Limpieza diaria es básica
Estandarización (Standarize)


Orden – ordenar e identificar para facilitar el uso
Limpieza (Shine)


Organiza – deshacerse de lo que no es necesario
Eliminar variación y estandarizar métodos
Mantenimiento (Sustain)

Disciplina en cuanto a planes y agendas
214
¿Qué es TPM?
Mantenimiento productivo total
(Total Productive Maintenance)
Para la mejora continua de la operación del equipo y
sistemas a través de las actividades de mantenimiento
proactivo
¿Qué significa esto para usted?
215
Controles Visuales


Siempre que sea posible, implementar sistemas visuales
para mantener los cambios
Ejemplos de controles visuales





Pegar métricas (diagramas de pareto, luces de alto)
Contenedores de colores con código
Poner niveles min / máx.
Ubicación de materiales/ herramientas (5S)
Los sistemas visuales hacen mucho más fácil determinar la
forma correcta para hacer o identificar algo de manera
que es fácil ver si esta fuera de lugar.
¿Cuáles son algunos ejemplos de controles visuales en
su área?
216
Tipos de Poka – Yoke

Poka – Yokes son dispositivos o métodos que hacen un
proceso “A prueba de error” o “A prueba de
equivocaciones”
LOS DISPOSITIVOS POKA – YOKE
CAEN EN DOS GRANDES CATEGORÍAS:
DISPOSITIVOS DE PREVENCIÓN
&
DISPOSITIVOS DE DETECCIÓN
217
Procedimientos y Entrenamiento

Los Procedimientos deben ser escritos para documentar
los cambios, y deben ser:






Fáciles de entender
 Considere a la audiencia
Visuales
 “Una imagen es mejor que mil palabras”
Completo (No se salte pasos)
 No asuma o de por obvio nada
Revisado por otros para su claridad
 ¿Es correcto reproducir el proceso ( repetido por varias
personas)?
La capacitación debe ser siempre parte del proyecto
Cuando vaya a capacitar considere:


¿los capacitandos pueden realizar el proceso correcto?
¿No asuma que todo mundo entiende a la primera?
218
Cartas de Control




Se usan frecuentemente como herramienta de control
Muestran la historia de cómo se desempeña el proceso,
es claro ver cuando algo cambia
Establece las expectativas de desempeño del proceso
Herramienta útil para la toma de decisiones de los
operadores




Ajustes en el proceso
Problemas de Material
Problemas de maquinaria
Guía para OLPC
219
Fase de Control
Capacitación y documentación completa
Controles implementados
Celebración
220
221
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