Administración de Proyectos.
Administración del Tiempo
(Time Management).
Expositor:
Ing. Carlos Enrique Castro Bendimez
Noviembre, 2008
Guayaquil, Ecuador
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre 2008
RESUMEN CURRICULAR.
Carlos Enrique Castro Bendimez
Puesto:
Profesor de Diplomados del ITESM.
Estudios:
•
Candidato a Doctor en Administración.
ITESM-University of Texas at Austin, Tx.
•
Maestría en Administración.
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey. Campus Estado de México
•
Ingeniero Químico
Universidad Nacional Autónoma de México
Actividades Profesionales:
Se ha desempeñado tanto en instituciones del sector público como en empresas privadas, realizando actividades
de ingeniería de procesos, de planeación estratégica, evaluación de proyectos, desarrollo e implantación de
sistemas de calidad ISO 9001:2000, entre otros.
Ha sido profesor en el ITESM-CEM en las áreas de ingeniería industrial y de administración desde 1984, tanto a
nivel de licenciatura como de maestría. Ha sido instructor en múltiples diplomados, seminarios y cursos
incluyendo algunos realizados en Bogotá, Bucaramanga y Popayán en Colombia, y en Quito y Guayaquil en
Ecuador.
Fué director del Centro de Productividad Industrial en el ITESM-CEM, desempeñando las funciones de coordinador
de capacitación y consultoría de los programas de esa institución.
Es miembro del PMI (Project Management Institute).
Se presenta relación de experiencia profesional en la siguiente lámina:
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre 2008
2
RESUMEN CURRICULAR.
1.
2.
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7.
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10.
11.
12.
13.
14.
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17.
18.
19.
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21.
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23.
24.
25.
26.
27.
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Estado de México: Colaboración con el ITESM-CEM en la impartición de
diferentes cursos y módulos en los diplomados abiertos y cerrados de: Calidad Total, Reingeniería de Procesos de Negocios, Calidad de Servicio,
Administración del Valor al Cliente, Control Estadístico del Proceso, Dirección de Proyectos, etc. Algunas empresas con las que se ha participado
con el ITESM-CEM: Banamex, BBV, Bancomext, Secretaría del Trabajo y Previsión Social, Sears, PEMEX Refinación, Pemex Corporativo, Pemex
Exploración y Producción, Ford Motor Company, Grupo Spicer. Se participó a su vez en la impartición de diplomados de Calidad y de Evaluación
de proyectos a nivel internacional en las ciudades de Bogotá, Bucaramanga y Popayán en Colombia.
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Ciudad de México: Colaboración con el ITESM-CCM en la impartición de
diferentes cursos y módulos en los diplomados abiertos y cerrados de: Calidad Total, e ISO 9001:2000
Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Sede Villahermosa, Tab.: Colaboración con el ITESM en la impartición de diferentes
cursos y módulos en los diplomados abiertos de: Administración de Proyectos.
Promeca: Capacitación en Administración de proyectos para Bancomer
Daimler-Chrysler: Análisis del Valor, Herramientas de QS-9000
Echlin Mexicana: Consultoría en QS-9000
Ingeniería Pedagógica y Didáctica: Consultoría en ISO-9000
Centro de Productividad del Estado de México: Capacitación en cursos de Planeación Estratégica, tanto en la modalidad de abiertos como para
Sintermetal.
Colegio de Postgraduados: Capacitación en Reingeniería de procesos
Direcspicer: Capacitación en Ingeniería Económica
Dynacast: Capacitación en ISO-9000
Impacto Estratégico Consultores: Consultoría de procesos y sistemas de medición para Merck México y Consorcio Red Uno.
Dupont: Impartición de 3 conferencias para sus distribuidores a nivel nacional.
Unacar (Universidad del Carmen, en Cd. Carmen, Camp.): Impartición de cursos de: Evaluación de Proyectos, Administración y Control de Obra
con uso de Software, Administración de Proyectos, Precios de Transferencia, Análisis de Riesgo en Proyectos de Exploración y Producción del
Petróleo, Generación de Escenarios, para PEMEX Exploración y Producción.
Instituto Tecnológico de Estudios Superiores de Comalcalco: Impartición de cursos de: Administración y Control de Obra con uso de Software,
Administración de Proyectos, para PEMEX Exploración y Producción.
Tamsa: Impartición de cursos de: Calidad y análisis de procesos.
Asociación de Ingenieros Petroleros de México: Impartición de cursos de: Evaluación de Proyectos, Administración y Control de Obra con uso de
Software, Precios de Transferencia para PEMEX Exploración y Producción.
Promoción empresarial: Impartición del curso 5 S’s, Administración de la Calidad con enfoque ISO 9001:2000, Administración de Proyectos para
Bancomer.
Activo Campeche Golfo de la Región Marina Suroeste de PEP: Desarrollo e implantación del Sistema de Calidad de acuerdo a la norma ISO
9001:2000
Activo Exploración Litoral Tabasco de la Región Marina Suroeste de PEP: Desarrollo e implantación del Sistema de Calidad de acuerdo a la norma
ISO 9001:2000
Gerencia de Planeación de la Región Marina Suroeste del PEP: Desarrollo e implantación del Sistema de Calidad de acuerdo a la norma ISO
9001:2000, y Mantenimiento y mejora de su sistema de calidad.
Activo de Proyectos de Exploración de la Región Marina Noreste de PEP: Planteamiento del proceso principal de trabajo en una de sus áreas y del
procedimiento correspondiente.
Centro Nacional de Procesado Sismológico: Desarrollo e implantación del Sistema de Calidad de acuerdo a la norma ISO 9001:2000.
Coordinación de Estrategias de Exploración: Desarrollo del documento normativo de la exploración petrolera.
Activo de Explotación Litoral Tabasco: Capacitación en Técnicas Estadísticas y colaboración en el desarrollo de planes de calidad de cada uno de
sus procesos.
Activo de Exploración de la Región Sur de PEP: Revisión y mejora de su sistema de calidad, y asesoría al Administrador en actividades de
Planeación Estratégica.
Gerencia de Dictamen de Proyectos de Explotación de PEP: Desarrollo del documento normativo de su principal proceso.
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3
Objetivos:
Al terminar este módulo, el participante:
• Conocerá los procesos de gestión de tiempo de acuerdo al PMBoK.
• Conocerá las técnicas y herramientas de cálculo de ruta crítica para
situaciones bajo certidumbre e incertidumbre.
• Aplicará software especializado de administración de proyectos
para la programación de tiempo y uso de recursos.
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Agenda:
1. Conceptos y procesos de administración del tiempo.
2. Cálculo de ruta crítica para condiciones de certidumbre.
3. Cálculo de ruta crítica para situaciones probabilísticas.
4. Uso de software como herramienta de administración de proyectos.
MSProject.
5. Asignación y nivelación de recursos en la programación del
proyecto.
6. Fast tracking y crashing (compresión de tiempo)
7. Casos y aplicaciones de administración del tiempo.
5
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ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO.
Esta área del conocimiento incluye los procesos
requeridos para asegurar la terminación a tiempo del
proyecto.
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Administración del TIEMPO
• Una de las claves de la AT para el PM es la
administración efectiva de su propio tiempo.
• La administración disciplinada del tiempo es muy
importante para una administración de proyectos
efectiva.
• Administradores de Proyecto inexpertos
frecuentemente hacen mucho re-trabajo.
• El mayor problema es hacer que la gente se de
cuenta que existe un problema real de administración
del tiempo y además, que las soluciones son
posibles.
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ADMINISTRACIÓN
DEL TIEMPO DE
PROYECTOS
6.1 DEFINICIÓN DE
ACTIVIDADES
6.4 ESTIMACION DE
LA DURACIÓN
DE ACTIVIDADES
6.2 SECUENCIA DE
ACTIVIDADES
6.5 DESARROLLO
DEL
PROGRAMA
6.3 ESTIMACIÓN DE
RECURSOS
DE ACTIVIDADES
6.6 CONTROL DEL
PROGRAMA
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DIAGRAMA DE FLUJO DE LOS PROCESOS DE
ADMINISTRACIÓN DEL TIEMPO DEL PROYECTO
Declaración del alcance
del proyecto
Definición de Alcance
5.2
(3.2.2.3)
Estructura de
Desglose del
Trabajo
Diccionario del WBS
Disponibilidad de recursos
Activos del
proceso
Organizacional
Políticas organizacionales, información histórica
Calendario del proyecto
Selección de Vendedores
Disponibilidad de
12.4
recursos
(3.2.3.7)
Reclutamiento
Equipo del proyecto
9.2
(3.2.3.3)
Estimación de costos
7.1
(3.2.2.10)
Planeación de la
Admón. del Riesgo
11.2 – 11.5
(3.2.2.15)
Reportes de desempeño
10.3
(3.2.4.9)
Dirección y gestión de
Ejecución de proyectos
4.4
(3.2.3.1)
Cierre del proyecto
4.7
(3.2.5.1)
Disponibilidad de
recursos
Estimados de costos
de actividades
Registro de
riesgo
Secuencia de
Actividades
6.2
(3.2.2.6)
Desarrollo del plan de
Administración del
proyecto
4.3
(3.2.2.1)
Plan de administración del proyecto (actualización)
Cambios requeridos
Diagramas de redes del programa del proyecto
Estimación de recursos
de actividades
Cambios requeridos
6.3
(3.2.2.7)
Requerimientos de recursos de actividades
Estructura de desglose de recursos
Calendarios de recursos (actualización)
Requerimiento de cambios aprobados
Acciones correctivas aprobadas
Factores ambientales
De empresa
Creación del WBS
5.3
(3.2.2.4)
Definición de Actividades
Plan de administración del proyecto
6.1
Plan de administración del alcance
(3.2.2.5)
Lista de actividades
Atributos de actividades
Cambios requeridos
Lista de nodos
Estimación de
Duración de actividades Cambios requeridos
6.4
(3.2.2.8)
Estimados de duración de actividades
Desarrollo del programa Plan de administración del proyecto (actualización)
6.5
Cambios requeridos
(3.2.2.9)
Reportes de
desempeño
Información del desempeño
del trabajo
Activos del proceso
organizacional
(actualización)
Programa del proyecto
Datos del modelo del programa
Línea base del programa
Requerimientos de recursos (actualización)
Calendario del proyecto (actualización)
Control del programa
6.6
(3.2.4.5)
Mediciones del desempeño
Lista de actividades (actualización)
Atributos de actividades (actualización)
Plan de administración del proyecto (act:.)
Línea base del programa (actualización)
Datos del modelo del programa (act.)
Programa del proyecto
Cambios requeridos
Acciones correctivas recomendadas
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Control de cambios
integrado
4.6
(3.2.4.2)
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6.1 DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES
La definición de actividades incluye, la identificación y
documentación
del
trabajo
a
ser
ejecutado.
Esta
definición identifica los entregables del proyecto en el
mas bajo nivel de la WBS (llamado paquete de trabajo).
Los paquetes de trabajo del proyecto son a su vez
desglosados en componentes mas pequeños llamados
actividades del programa que representan una base para
la estimación, programación, ejecución, monitoreo y
control del proyecto.
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6.1 DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES
.1 ENTRADAS
.1 Factores ambientales de la empresa
.2 Activos del proceso organizacional
.3 Declaración del alcance del proyecto
.4 Desglose de la estructura de trabajo (WBS)
.5 Diccionario del WBS
.6 Plan de administración del proyecto
.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
.1 Descomposición
.2 Plantillas
.3 Planeación de “ola envolvente”
.4 Juicio de expertos
.5 Componentes de planeación
.3 SALIDAS
.1 Lista de actividades
.2 Atributos de actividades
.3 Lista de nodos
.4 Cambios requeridos
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6.1.2. Técnicas
Sistema de
Facturación
1. Diseño del
sistema
1.1. Definición
de módulos
1.2. Diagrama
de flujo
2.
Programación
de módulos
2.1. Módulo de
Captura
3. Instalación y
pruebas
integrales
2.2. Módulo de
Reportes
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6.1.3. Salida
Lista de actividades
Descripción
1. Diseño del sistema
1.1 Definición de Módulos
1.2 Diagrama de flujo
2. Programación de módulos
2.1 Módulo de captura
2.2 Módulo de reportes
3. Instalación y pruebas
integrales
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6.2 SECUENCIA DE ACTIVIDADES
La
secuenciación
identificación
y
de
actividades,
documentación
de
incluye
la
relaciones
lógicas entre las actividades del programa. Las
actividades
pueden
estar
secuenciadas
con
relaciones de precedencia apropiadas, así como
adelantos y atrasos que apoyan el desarrollo de un
programa realista y alcanzable.
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6.2 SECUENCIACIÓN DE ACTIVIDADES
.1 ENTRADAS
.1 Declaración del alcance del proyecto
.2 Lista de actividades
.3 Atributos de actividades
.4 Lista de nodos
.5 Requerimientos de cambio aprobados
.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
.1 Método de diagramación de flechas (ADM)
.2 Método de diagramación de precedencias (PDM)
.3 Plantillas de redes de programas
.4 Determinación de dependencias
.5 Aplicación de desfasamientos y/o traslapes
.3 SALIDAS
.1 Diagramas de redes de proyectos
.2 Lista de actividades (actualizada)
.3 Atributos de actividades (actualizados)
.4 Cambios requeridos
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6.2.1 Entradas
Actividades
Precedencias
(atributo)
1. Diseño del sistema
1.1 Definición de Módulos
--
1.2 Diagrama de flujo
1.1
2. Programación de módulos
2.1 Módulo de captura
1.2
2.2 Módulo de reportes
1.2
3. Instalación y pruebas integrales
2.1, 2.2
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TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE REDES.
6.2.2.1 Método de Diagramas de Flechas (ADM)
 Las flechas representan las actividades
 Conectadas a nodos muestran dependencias
 También es conocido como actividades en las flechas
(AOA)
 Solo usan dependencias final- inicio
 Pueden utilizar actividades ficticias (dummy)
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© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre 2008
Perfiles típicos de un
Diagrama de Flechas (ADM)
C
2
A
D
3
M
4
G
F
6
6
4
H
N
5
4
5
2
B
J
E
3
K
3
L
I
4
5
18
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre 2008
TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE REDES.
6.2.2.2. Método de Diagramas de Precedencias (PDM)
 Los nodos representan las actividades
 Las flechas conectan a las actividades y muestran
dependencias
 También conocido como actividades sobre nodos
(AON)
 Usa cuatro tipo de relaciones entre las actividades:
(Final-Inicio, Final-Final, Inicio-Inicio e Inicio-Final)
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© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre 2008
Perfiles típicos de un
Diagrama de Precedencias
(PDM)
2
2
B
3
E
G
A
4
C
3
D
F
5
H
1
4
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© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre 2008
Ejercicio 1. Redes
Construir el diagrama de red en ADM y en PDM de los
siguientes casos
I.
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
Requisito
B
A,C
C
C
D,E,F
II.
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
Requisito
A
A, B
A, B
C
D,F
E,G
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Relaciones de Dependencia
Final-Inicio – La actividad A debe finalizar antes que la actividad B inicie
A
B
Inicio- Inicio – La actividad A debe iniciar antes que la actividad B
inicie
A
B
Final- Final – La actividad A debe finalizar antes que la actividad finalice
A
B
Inicio-Final – La actividad A debe iniciar antes que la actividad B finalice
A
B
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6.2.2.4. Tipos de dependencias
 Mandatorias (Hard logic). No se puede iniciar otra actividad
hasta que se termine la actual.
 Discrecionales (Preferred Logic, Preferential Logic or Soft
Logic). Son aquellas que son definidas por el equipo de
administración del proyecto y pueden crear valores de
holgura total arbitrarios y pueden limitar opciones de
programación posteriores. Son definidas con base en el
conocimiento de las ¨Mejores Prácticas¨ dentro de una
particular área de aplicación.
 Externas. Ligas entre las actividades del proyecto y
actividades externas al proyecto.
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© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre 2008
6.2.2.5. Aplicación de adelantos y atrasos
MODIFICADORES DE LAS DEPENDENCIAS LÓGICAS
Son variables a los tipos de conexiones que permiten la
interrelación entre las actividades del proyecto.
• Traslape “Lead Time”
lead
• Tiempo de Espera “Lag Time”
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6.3 ESTIMACIÓN DE LOS
RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES
Este
proceso
involucra
determinar
que
recursos
(personas, equipos o materiales), que cantidades de
cada uno serán usados y cuando están disponibles, para
ejecutar las actividades del proyecto. Este proceso esta
fuertemente relacionado con el de estimación de costos.
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6.3 ESTIMACIÓN DE RECURSOS DE ACTIVIDADES
.1 ENTRADAS
.1 Factores ambientales de la empresa
.2 Activos del proceso organizacional
.3 Lista de actividades
.4 Atributos de actividades
.5 Disponibilidad de recursos
.6 Plan de administración del proyecto
.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
.1 Juicio de expertos
.2 Análisis de alternativas
.3 Estimación de datos publicada
.4 Software de administración de proyectos
.5 Estimación de abajo-arriba
.3 SALIDAS
.1 Requerimientos de recursos de actividades
.2 Atributos de actividades (actualizados)
.3 Estructura de desglose de recursos
.4 Calendarios de recursos (actualizados)
.5 Cambios requeridos
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© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre 2008
Consideraciones de
Recursos
Personal
Equipos
Materiales
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6.3.3. Recursos requeridos, disponibles y
nivelación.
Se debe programar de acuerdo con la
disponibilidad y a las limitaciones de
los recursos que se requerirán.
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Elementos Básicos
ASIGNACIÓN
TAREAS
RECURSOS
RESULTADO
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Perfil del uso de los recursos
Conflicto por Recursos
Recursos Nivelados
Disponibilidad
Rec.
Rec.
Disponibilidad
Recursos Ociosos
t
t
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6.4 ESTIMACIÓN DE LA
DURACIÓN DE LAS ACTIVIDADES
Es el proceso mediante el cual se toma información del alcance
del proyecto y de los tipos, cantidades y calendarios de
recursos requeridos y disponibles, para determinar la duración
requerida para ejecutar una actividad.
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© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre 2008
6.4 ESTIMACION DE DURACIÓN DE ACTIVIDADES
.1 ENTRADAS
.1 Factores ambientales de la empresa
.2 Activos del proceso organizacional
.3 Declaración del alcance del proyecto
.4 Lista de actividades
.5 Atributos de actividades
.6 Requerimiento de recursos de actividades
.7 Calendarios de recursos
.8 Plan de administración de proyectos
- Registro de riesgos
- Estimados de costos de actividades
.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
.1 Juicio de expertos
.2 Estimación de análogos
.3 Estimación paramétrica
.4 Estimados de tres puntos
.5 Análisis de reserva
.3 SALIDAS
.1 Estimados de duración de actividades
.2 Atributos de actividades (actualización)
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6.4.2. Técnicas
Estimados determinísticos




Duración fija
Trabajo fijo
Unidades fijas
Condicionado por el esfuerzo
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6.4.2.4. Estimados de tres puntos
Estimados probabilísticos
 Duración optimista a
 Duración más probable
 Duración pesimista b
a
m
b
a
m
b
a
m
m
b
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6.5 DESARROLLO DEL PROGRAMA
El desarrollo del programa del proyecto –un proceso
interactivo- significa determinar las fechas de inicio y
terminación de las actividades del proyecto.
Este programa, puede requerir que los estimados de
duración de actividades y de los recursos a utilizar,
sean revisados para crear un programa de proyecto
que sea aprobado y pueda servir como línea base
para monitorear el nivel de avance .
35
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6.5 DESARROLLO DEL PROGRAMA
El desarrollo del programa del proyecto –un proceso
interactivo- significa determinar las fechas de inicio y
terminación de las actividades del proyecto.
Este programa, puede requerir que los estimados de
duración de actividades y de los recursos a utilizar, sean
revisados para crear un programa de proyecto que sea
aprobado y pueda servir como línea base para monitorear
el nivel de avance .
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© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre 2008
6.5 DESARROLLO DEL PROGRAMA
.1 ENTRADAS
.1 Activos del proceso organizacional
.2 Declaración del desarrollo del programa
.3 Lista de actividades
.4 Atributos de actividades
.5 Diagramas de redes del programa del proyecto
.6 Requerimientos de recursos de actividades
.7 Calendarios de recursos
.8 Estimados de duración de actividades
.9 Plan de administración del proyecto
- Registro de riesgos
.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
.1 Análisis de redes de programas
.2 Método de la ruta crítica
.3 Compresión del programa
.4 Análisis de escenarios “what if”
.5 Nivelación de recursos
.6 Método de la cadena crítica
.7 Software de administración de proyectos
.8 Aplicación de calendarios
.9 Ajustes de adelantos y atrasos
.10 Modelo del programa
.3 SALIDAS
.1 Programa del proyecto
.2 Datos del programa del proyecto
.3 Línea base del programa
.4 Requerimientos de recursos (actualizados)
.5 Atributos de actividades (actualización)
.6 Calendario del proyecto (actualización)
.7 Cambios requeridos
.8 Plan de administración del proyectos (actualización)
- Plan de administración del programa (actualización)
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REPRESENTACIÓN GRÁFICA DEL PROGRAMA DEL PROYECTO
Gráfica de barras
 Muestra la actividad inicial y final, así como sus
duraciones
 Es una forma efectiva de representar el avance de las
actividades
 Frecuentemente se utiliza en presentaciones a nivel
ejecutivo
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DIAGRAMA DE GANTT
 Es probablemente la herramienta mas importante para
saber cómo los recursos de la empresa deben ser
integrados en el proyecto.
 Sirve como una fotografía al día de las operaciones.
 TODOS los eventos importantes y sus fechas están
claramente definidos.
 La secuencia del trabajo debe estar definida por
medio de un diagrama comprensible.
 El programa debe identificar las limitaciones de
tiempo, así como los recursos que se requieren para
cada evento.
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Diagrama de Gantt
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6.5.2. Técnicas para el desarrollo del
programa
6.5.2.2. Método de la Ruta Crítica (CPM)
 Calcula las fechas de inicio y terminación tempranas y
tardías del programa del proyecto
 Es de naturaleza determinística
 Se enfoca en el cálculo de holguras para encontrar las
actividades menos flexibles
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Notación de cálculo:
ES(A): Inicio temprano o próximo de la actividad A
EF(A): Terminación temprana de la actividad A
LS(A): Inicio tardío o lejano de la actividad A
LF(A): Terminación tardía de la actividad A
t(A) : Tiempo esperado de ejecución de la actividad A
Esta notación, implica que cada actividad tiene 4 tiempos programados
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Representación de tiempos
en
Gantt
ES
LS
EF
LF
Holgura(H)
Duración (t)
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CARACTERÍSTICAS DE LA RUTA CRÍTICA
DEL PROYECTO
 Serie de actividades con mayor duración del proyecto
 Nos define el tiempo más temprano en que termina el proyecto
 Un proyecto puede tener más de una ruta crítica
 Las actividades de la ruta crítica no tienen holguras
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Cálculo de Ruta Crítica
1.
Análisis hacia adelante, se calculan los tiempos tempranos o
próximos y se define la duración del proyecto.
El algoritmo de cálculo para el recorrido hacia adelante es el siguiente:
ES(A) = 0 (para las actividades iniciales)
EF(A) = ES(A) + duración(A)
ES(A) = Max [EF de las actividades predecesoras de A]
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•
•
2. Análisis hacia atrás, se calculan los
tiempos tardíos partiendo de la duración del
proyecto (T).
El algoritmo de cálculo para el recorrido
hacia atrás es el siguiente:
•
LF(A) =T (para las actividades finales)
•
LS(A) = LF(A) - duración(A)
•
LF(A) = Mín [LS de las actividades sucesoras
de A]
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HOLGURAS
Los tiempos de holguras nos permiten conocer el grado de
flexibilidad que tiene el programa del proyecto.
 Holgura Total (Total Slack or Total Float). Es el tiempo que una
actividad puede retrasarse sin afectar la terminación del proyecto.
 Holgura Libre (Free Slack or Free Float). Es el tiempo que una
actividad puede retrasarse, sin afectar el inicio de la(s) actividad(es)
sucesora(s).
47
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3. Cálculo de la holgura total, es la cantidad de
tiempo que la duración de una actividad puede
ser aumentada sin retrasar la terminación del
proyecto. Por lo tanto, todas las actividades que
se encuentran sobre la ruta crítica tendrán
holgura total de cero.
Su cálculo es:
HT = LF - EF = LS - ES
48
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4. Cálculo de la holgura libre, es la cantidad de tiempo en
la que puede aumentarse la duración de una actividad
sin que retrase la iniciación de la actividad que le sigue.
HL(A) = Mín ES [de las actividades sucesoras de A) - EFA
49
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Ejercicio 2 CPM
A c tiv id a d
P r e c e d e n c ia
A
--
D u r a c ió n
(d ía s)
10
B
--
5
C
--
15
D
A
1
E
B
2
F
E
4
G
A, F, C
12
H
D, G
1
Realizar:
1.- El diagrama de red.
2.- Cálculo de tiempos ASAP y ALAP
3.- Determinar la ruta crítica
4.- Dibujar el Gantt ASAP y ALAP
Tiempo de inicio del proyecto = HOY
50
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6.5.2.1. Análisis de redes de programas.
 ¿Cuál sería la duración del proyecto si
se redujera la duración de la actividad C
a 10 días y cuál su ruta crítica?
 ¿Cuál sería la duración del proyecto si
la actividad H se traslapara en dos días
con la actividad G, y cómo se vería en
el diagrama de Gantt del proyecto?
51
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6.5.2.7. Software de Administración de Proyectos
La Aplicación del paquete: MSProject a los procesos de
Administración del tiempo, permiten:
 Realizar la programación de los proyectos,
aplicando calendarios y ajustes necesarios.
 Automatizar el cálculo del análisis matemático
del camino crítico, la nivelación de recursos y
el manejo de la compresión de proyectos.
 La consideración rápida de muchas
alternativas del programa de proyecto con
diferentes escenarios.
52
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Ejercicio 3. capturar en MSProject,
el ejercicio 2 CPM, iniciando el
2 de Diciembre de 2008.
Antes de introducir las actividades
1.
Revisar unidades de la duración del proyecto (menú
Herramientas - Opciones – Programación)
2.
Definir calendario de trabajo (menú Herramientas –
Cambiar calendario laboral)
3.
Indicar fecha de comienzo del proyecto (menú
Proyecto – Información del proyecto)
4.
Revisar el formato del calendario en la vista del
Diagrama de Gantt (menú Formato – Escala
temporal)
53
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Captura de las actividades del
proyecto
1.
En la vista de diagrama de Gantt, colocar el
nombre de las tareas.
2.
Agregar la duración de cada una, en las
unidades que se especificaron.
3.
Especificar las precedencias.
4.
Resaltar con rojo las actividades críticas (menú
Formato – Asistente para diagramas de Gantt)
5.
Si el WBS del proyecto indicara que A, B, C y D
pertenecen al Módulo 1 y E, F, G y H al Módulo
2. Utilizar el SW para representarlo en el
diagrama de Gantt agrupando y organizando las
tareas de forma lógica en fases, tareas de
resumen y subtareas.
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54
6.5.2. TÉCNICAS PARA EL DESARROLLO DEL
PROGRAMA
Técnica de Evaluación y Revisión de Programa (PERT)
 Utiliza el valor esperado (tiempo promedio ponderado),
para calcular la duración del proyecto
 Es de naturaleza probabilística
55
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Técnica PERT
La técnica de revisión y evaluación de programas (PERT), es
un método de redes para programación de proyectos que fue
desarrollado por primera vez en los años 50’s para el
proyecto POLARIS.
Esta técnica usa conceptos probabilísticos en la asignación
de los tiempos de duración de cada actividad para reconocer
la incertidumbre en los proyectos.
56
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre 2008
Supone la técnica PERT, que los tiempos reales de las actividades se
comportan de acuerdo a la distribución , cuyo sesgo (a la izquierda o
a la derecha) representa la mayor probabilidad de que las estimaciones
de tiempos de las actividades excedan o no el promedio aritmético.
ALTA
RELATIVA
PROBABILIDAD DE
OCURRENCIA
Más Probable
(Usada en Cálculos
PERT Promedio
CPM)
ponderado
(Optimista=+ 4 x Más Probable
+Pesimista) / 6
DISTRIBUCIÓN
BETA
OPTIMISTA
PESIMISTA
BAJA
CORTA
POSIBLE DURACIÓN
LARGA
57
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•
•
•
Variabilidad en las duraciones de las
actividades.
Duración optimista
(a)
Duración mas probable (m)
Duración pesimista
(b)
(para cada actividad)
•
Media o tiempo esperado: Te = (a + 4m + b) / 6
•
Desviación estándar:
 (b - a) / 6
Distribución beta para actividades.
f(x)
a
m
-
b
+
tiempo
Tiempo esperado = media
58
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Probabilidad de concluir el
proyecto a tiempo
• La duración total del proyecto también es una
variable aleatoria (T)
• T tiene una distribución aproximadamente normal
• Teorema del límite central:
– La suma de variables aleatorias independientes
tiene una distribución aproximada a la normal
• Desviación estándar de T

 T =   var act críticas
59
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Ejemplo PERT
Tiempos
Esperados
PERT con tres estimaciones
de tiempo en actividades
Immediate
Task Predecesors Optimistic Most Likely Pessimistic
A
None
3
6
15
B
None
2
4
14
C
A
6
12
30
D
A
2
5
8
E
C
5
11
17
F
D
3
6
15
G
B
3
9
27
H
E,F
1
4
7
I
G,H
4
19
28
T a sk
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Im m e d ia te
P re d e ce so rs
N one
N one
A
A
C
D
B
E ,F
G ,H
E x p e cte d
T im e
7
5 .3 3 3
14
5
11
7
11
4
18
Duración en días
60
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C, 14
E, 11
Duración (Tp) = 54 Días
H, 4
A, 7
D, 5
F, 7
I, 18
B
5.333
G, 11
61
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¿Cuál es la probabilidad de terminar el
proyecto en menos de 53 días?
p(t < D)
D=53
t
Tp = 54
Z
=
D
-
TE
 
2
cp
62
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Varianza
de actividad,
 =(
2
tp - to
)
2
6
Objetivo
A
B
C
D
E
F
G
H
I
Óptimo
3
2
6
2
5
3
3
1
4
Más parecido
6
4
12
5
11
6
9
4
19

2
Pésimo
15
14
30
8
17
15
27
7
28
Varianza
4
16
4
1
16
= 41
63
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Ejercicio 4
Calcular la probabilidad de terminar antes de 53 días ó menos:
P(x<53) = ____________.
Calcular las siguientes probabilidades de terminación:
1.- Finalizar el proyecto en más de 55 días.
P(x>55)=_____________.
2.- Finalizar el proyecto entre 53 y 55 días.
P(53 < x < 55)= __________.
64
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Ejercicio 5. PERT
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
Precedencia
--A
B
B
C, D
E
Duración en semanas
a
m
b
1
2
3
2
2
8
1
1
1
1
5
9
1
1.5
5
0.5
1
1.5
2
3
10
1. Determinar tiempo esperado promedio de terminación del proyecto
2. ¿Cuál es la desviación estándar del proyecto?
3. Calcular las probabilidades de terminar 2 semanas antes de la fecha
promedio de terminación.
4. ¿Qué duración da una probabilidad de 80%?
5. ¿Qué duración da una probabilidad de 90%?
6. ¿Qué duración da una probabilidad de 95%?
65
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Ejercicio 6. PERT
Tiempos
Optimista
ACTIVIDAD
REQUISITOS
Más
probable
Pesimista
A
3
6
15
B
2
5
14
C
A
6
12
30
D
A
2
5
8
E
C
5
11
17
F
D
3
6
15
G
B
3
9
27
H
E,F,G
1
4
7
4
28fecha
a) ¿Cuál esIla probabilidadGde que el proyecto
se 19
termine antes de la
programada de 37 días?
b) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto completo se termine
después de 39 días?
c) ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine entre 34 y 38
días?
d) ¿Qué duración da una probabilidad de 80%?
e) ¿Qué duración da una probabilidad de 90%?
f) ¿Qué duración
dainicio:
una probabilidad
de 95%?
Fecha de
5 de Diciembre
de 2008
66
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Ejercicio 7. PERT
La siguiente información representa a un proyecto que debe ser programado
de acuerdo a la técnica PERT:
ACTIVIDAD
PREDECESORES
Tiempo (semanas)
Opt.
A
B
C
D
E
F
G
H
a)
b)
c)
d)
e)
A
A
B
C.D
D.E
F.G
1
1
1
2
3
3
1
2
M. Prob.
3
2
2
3
4
4
4
4
Pes.
5
3
3
4
11
5
6
5
¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine antes de la fecha programada de T
– 2 semanas?
¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto completo se termine después de T + 3
semanas?
¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine entre (2.5 semanas – T) y (T + 4
semanas)?
¿Qué duración da una probabilidad de 90%?
¿Qué duración da una probabilidad de 95%?
Fecha de inicio: 28 de Noviembre de 2008
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67
6.6 CONTROL DEL PROGRAMA
El control del programa se relaciona a:
a) Determinar el estatus de la ejecución de un proyecto
b) Influenciar los factores que crean los cambios al
programa del proyecto
c) Determinar que el programa del proyecto ha
cambiado
d) Administrar cambios cuando éstos ocurran.
El control del programa debe estar integrado con los
otros procesos de control
68
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6.6 CONTROL DEL PROGRAMA
.1 ENTRADAS
.1 Plan de administración del programa
.2 Línea base del programa
.3 Reportes de desempeño
.4 Requerimientos de cambios aprobados
.2 HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS
.1 Reporte de avance o progreso
.2 Sistema de control de cambios del programa
.3 Medición del desempeño
.4 Software de administración de proyectos
.5 Análisis de variación
.6 Gráficas de barras de comparación de programas
.3 SALIDAS
.1 Datos de modelo de programa (actualización)
.2 Línea base del programa (actualización)
.3 Medición del desempeño
.4 Cambios requeridos
.5 Acciones correctivas recomendadas
.6 Activos del proceso organizacional (actualización)
.7 Lista de actividades (actualización)
.8 Atributos de actividades (actualización)
.9 Plan de administración del proyecto (actualización)
69
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Elementos que se requieren para el Control del
Proyecto
• TIEMPO
• Recursos
• Costos
• Entregables
EL PLAN
COMO LÍNEA
BASE
70
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Elementos que afectan la administración del
tiempo del proyecto en el proceso de control.
• Cambios en el alcance
• Problemas en la asignación de
Recursos
• Errores en las estimaciones
• Atrasos en las actividades
“Entregables”
Modificaciones a
la LÍNEA BASE
del programa
Reprogramación
del Programa del Proyecto
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Ejercicio 8.
Considerar el siguiente proyecto de consultoría: Desarrollar la red
y calcular la ruta crítica.
Actividad
Clave
Evaluar necesidades cliente
Elaborar propuesta
Obtener Aprobación
Desarrollo del Servicio
Capacitar empleados
Piloteo de grupos de trabajo
Hacer reporte final
Predecesor
A
B
C
D
E
F
G
a) ¿Cuál es la duración total del proyecto?
b) ¿Cuál es la ruta crítica?
c) Obtener la holgura total y libre
e) ¿Cuál es la fecha de terminación del proyecto?
-A
B
C
C
D, E
F
Tiempo (sem)
2
1
1
2
5
16
1________
Usar Calendario Ideal.
Fecha de inicio: 3er. día hábil de Diciembre de 2008
72
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CALENDARIO
IDEAL
Horario de Lunes a Viernes de 8:00 hrs. a 18:00 hrs., 2 horas de comida
Días no hábiles:
1 y 7 de Enero
5 y 19 de febrero
24 de febrero
18 y 21 de marzo
Semana santa (completa)
30 de abril
1, 3, 5, 10 y 15 mayo
Vacaciones: dos últimas semanas de julio
15, 16 y 20 de Septiembre
12 y 24 de Octubre
1, 2 y 20 de Noviembre
12 de Diciembre
Dos últimas semanas de Diciembre
73
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Ejercicio 9.
Se tiene el siguiente proyecto:
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
I
PREDECESORA
A
A
A
E
D, F
B, C
G, H
DURACIÓN (SEMANAS)
2
3
1
2
3
2
1
2
2
a) ¿Cuál es la duración total del proyecto?
b) ¿Cuál es la ruta crítica?
c) Obtener el costo total del proyecto
d) Identificar tiempos ASAP y ALAP de cada actividad
Usar Calendario Ideal.
Se tiene para cada actividad, un presupuesto de $500 por semana-actividad
Fecha de terminación: 1er. día hábil de Febrero de 2009
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74
Ejercicio 10.
Resolver este proyecto según lo indicado en la sesión de trabajo:
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
REQUISITOS
Tiempo (Meses)
A
A
B
C, D
A
F
E.G
a) ¿Cuál es la fecha de terminación del proyecto?
b) ¿Cuál es la ruta crítica?
c) Obtener el costo total del proyecto
d) Dar el flujo de efectivo trimestral para el proyecto
1
4
3
2
5
2
2
3
Usar Calendario Ideal.
Fecha de inicio: 24 de Enero’09
Se tiene para cada actividad, un presupuesto de $1,500 por mes-actividad
Además, el líder del proyecto dispone de $5,000 para su disposición
75
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Ejercicio 11. Recursos
Se tiene el siguiente proyecto:
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
REQUISITO
A
A
A
B,C
C
F,D
E,G
Usar Calendario IDEAL.
Fecha de inicio: 25 de ENERO’09
Se tiene para cada actividad, un presupuesto de
$500 por semana-actividad
DURACIÓN (sem)
Analistas AsistentesSecretarias
2
1
2
3
1
4
2
2
2
3
1
1
2
1
2
3
8
6
3
4
6
2
5
2
2
2
3
1
3
1
2
1
Analistas = $ 26 por día, disponibilidad de 3 por
día. Se les paga al fin de la actividad.
Asistentes = $ 15 por día, disponibilidad de 10 por
día. Se les paga de manera prorrateada.
Secretarias = $ 10 por día, disponibilidad de 4 por
día. Se les paga al inicio de la actividad.
76
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CONTESTAR:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
DURACIÓN DEL PROYECTO =
FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO=
RUTA CRITICA=
HORAS-HOMBRE TOTALES=
HORAS HOMBRE PARA ANALISTAS=
HORAS HOMBRE PARA ASISTENTES=
HORAS HOMBRE PARA SECRETARIAS=
COSTO TOTAL DEL PROYECTO =
COSTO DIRECTO TOTAL=
COSTO INDIRECTO TOTAL=
RECURSO MAS CARO =
RECURSO MÁS BARATO =
REPORTE DE FLUJO DE EFECTIVO.
REPORTE DE PRESUPUESTO.
PERÍODO CON MÁS REQUERIMIENTO DE $ =
PERÍODO CON MENOS REQUERIMIENTO DE $ =
ACTIVIDAD MÁS CARA=
ACTIVIDAD MÁS BARATA=
HISTOGRAMA DE UTILIZACIÓN DE RECURSOS.
RECURSOS SOBREASIGNADOS, CANTIDAD Y FECHA DE SOBREASIGNACIÓN.
77
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Ejercicio 12. Recursos.
Se tiene el siguiente proyecto:
ACTIVIDAD
REQUISITO
Computadoras
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
DURACIÓN (SEM)
D
B
C
E
A
F,G,H
Analistas = $ 17 por día,
Papelería = $3 por paquete de 500 hojas
Computadoras (renta) = $25 por día
día
C.Fijo = $1,000/sem-Act.
4
3
2
4
4
2
2
1
2
3
Analistas Paq. Papel
2
4
3
4
3
2
1
4
1
3
2
4
4
10
7
6
5
3
2
1
1
3
3
4
2
1
1
4
1
3
Disponibilidad = 5 por día
Disponibilidad = 5 rentas de comp. por
Usar Calendario IDEAL
Fecha de inicio: 20 de Febrero’09
78
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CONTESTAR:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
DURACIÓN DEL PROYECTO =
FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO=
RUTA CRITICA=
HORAS-HOMBRE TOTALES=
HORAS HOMBRE PARA ANALISTAS=
NÚMERO DE PAQUETES DE PAPELERIA=
HORAS HOMBRE PARA COMPUTADORAS=
COSTO TOTAL DEL PROYECTO=
RECURSO MAS CARO=
RECURSO MÁS BARATO=
REPORTE DE FLUJO DE EFECTIVO.
REPORTE DE PRESUPUESTO.
MESCON MÁS REQUERIMIENTO DE $.=
MES CON MENOS REQUERIMIENTO DE $=
ACTIVIDAD MÁS CARA=
ACTIVIDAD MÁS BARATA=
HISTOGRAMA DE UTILIZACIÓN DE RECURSOS.
RECURSOS SOBREASIGNADOS, CANTIDAD Y FECHA DE SOBREASIGNACIÓN.
79
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Nivelación de
recursos
• Usar hasta donde
sea posible la
misma cantidad
de recursos
• Minimizar
recursos
ociosos.
12
10
8
6
4
2
0
1
2
3
4
5
6
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8
80
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NIVELACIÓN DE RECURSOS
Basado en los siguientes costos:
COSTO TOTAL =
COSTOS DIRECTOS + COSTOS INDIRECTOS
+ COSTOS ADICIONALES POR RECURSOS
OCIOSOS.
81
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Ejercicio 13. Nivelación de Recursos con MSProject
Actividad
A
B
C
D
E
F
G
H
Precedencia Duración (días)
4
2
2
2
B
3
C
2
D, F
3
E, G
3
Recursos
9
3
6
4
8
7
2
1
Costo directo = 100 $/u - día = C1
Costo indirecto = 1,000 $/día = C2
Costo de ocio = 10 $/u - día = C3
Nivelar el proyecto utilizando MSProject, y
comenzando con un Nivel máximo de recursos de 30
82
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Nivel Máximo de Recursos Propuestos (NMR)
NMR
(Recs.
Props.)
MR
T
Unidades
Ociosas (Uo)
CD=
C1*RM*T
CI=
C2*T
CO=
C3*Uo
CT=
CD+CI+CO
30
24
10
131
1000*24*10
10,000*10
100*131
$353,100.°°
20
19
10
81
1000*19*10
10,000*10
100*81
$298,100.°°
15
13
11
10
83
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Ejercicio 14. Recursos.
Resolver este proyecto según lo indicado en la sesión de trabajo:
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
Predecesoras
Tiempo (semanas)
A
A
B
C. D
D
F
E. G
1
4
3
2
5
2
2
3
•
Usar Calendario IDEAL.
Fecha de inicio: 29 de Abril’09
•
•
•
Juan Pedro Paty
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Sueldos: Juan = $ 20 por hora, Pedro = $ 18 por
hora, Paty = $ 18 por hora
Cada uno tiene una computadora personal cuyo
costo fue de $20/día
En las actividades donde trabajan juntos (los 3), se
cuenta con una impresora que se rentó a un costo
de $10 por día y se espera se consuman 5 paquetes
de papelería (a un costo de $3/paquete)
Costos fijos= $100 /día en cada actividad
84
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CONTESTAR:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
DURACIÓN DEL PROYECTO =
FECHA DE TERMINACIÓN DEL PROYECTO=
RUTA CRITICA=
HORAS-HOMBRE TOTALES=
HORAS-HOMBRE JUAN=
HORAS-HOMBRE PATY=
HORAS-HOMBRE PEDRO=
NÚMERO DE PAQUETES DE PAPELERIA=
HORAS HOMBRE PARA COMPUTADORAS=
COSTO TOTAL DEL PROYECTO=
COSTO DIRECTO TOTAL =
COSTO INDIRECTO TOTAL =
COSTO JUAN=
COSTO PATY=
COSTO PEDRO=
RECURSO MAS CARO=
RECURSO MÁS BARATO=
REPORTE MENSUAL DE FLUJO DE EFECTIVO.
REPORTE DE PRESUPUESTO.
MES CON MÁS REQUERIMIENTO DE $.=
SEMANA CON MENOS REQUERIMIENTO DE $=
ACTIVIDAD MÁS CARA=
ACTIVIDAD MÁS BARATA=
RESOLVER SOBREASIGNACIÓN. ¿CUÁL ES LA FECHA NUEVA? =
¿ACTIVIDADES RETRASADAS DESPUÉS DE RESOLVER LA
SOBREASIGNACIÓN? =
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Técnicas de compresión de
redes en un proyecto
(Fast tracking & Crashing)
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REDUCCIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO
Fast tracking
Se modifica la relación lógica de las actividades, de tal forma
que estas se traslapan.
FECHA LIMITE
CIMENTACIONES
MUROS
LOSA
CIMENTACIONES
MUROS
LOSA
87
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Fast tracking
VENTAJAS
DESVENTAJAS
• Menor tiempo de ejecución
del
proyecto
• Se necesita una mayor
coordinación
y supervisión al tener más
actividades simultáneas
• Se incrementa la rentabilidad
del
proyecto al iniciar antes su
operación o producción
(desde un punto de vista
integral)
• Posible incremento de costo
• Se incrementa el riesgo en
todos los
aspectos del proyecto
• Optimización de recursos
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REDUCCIÓN DEL PROGRAMA DEL PROYECTO
Compresión de Redes (Crashing)
Se reduce el tiempo de las actividades comprimiéndolas. Se
incrementa en gran medida el costo del proyecto y puede
surgir otra(s) ruta(s) crítica(s).
FECHA LIMITE
CIMENTACIONES
CIMENTACIONES
MUROS
MUROS
LOSA
LOSA
89
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Compresión de Redes (Crashing)
Pasos a seguir:
• Elegir las actividades que estén en la ruta crítica
• Obtener sus pendientes de costo y tiempo
• Iniciar la compresión de las actividades con menor
pendiente de costo
• Continuar hasta llegar al límite de tiempo requerido
• Analizar si se presentan otras rutas críticas en el proyecto
90
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Técnicas de compresión de redes
en un proyecto
Nomenclatura:
T(N).- Tiempo Normal.
T(T).- Tiempo en condiciones aceleradas.
C(N).- Costo en condiciones de tiempo normal.
C(T).- Costo en condiciones aceleradas.
CM.- Costo marginal = C(T) - C(N)
T(N) - T(T)
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Costos Directos para una actividad en
condiciones aceleradas de tiempo:
$
C(T)
C(N)
tiempo
T(T)
T(N)
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Costos Totales de un proyecto en condiciones
aceleradas de tiempo:
$
Costo total del Proyecto:
(Costos Directos + Costo Indirecto)
Costos Indirectos del Proyecto
Costo mínimo
Costos directos totales del Proyecto
tiempo
Tp(T)
Duración tope
del proyecto
Tóptimo
Tp(N)
Duración normal
del proyecto
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Método SAM.
Pasos para este Método:
1.- Determinar todas las posibles rutas junto con su duración
normal.
2.- Definir la duración deseada para el proyecto y calcular el
posible Acortamiento (PA) para cada ruta. PA = DN - DD.
3.- Calcular el costo marginal efectivo (CME) y Posible reducción
(PP), de cada actividad.
4.- Construir la matriz de costo tiempo para las rutas a acortar.
94
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Método SAM.
5.- Acortar primero las rutas con mayor PA, seleccionando
actividades
con menor CME (costo marginal efectivo) y reduciendo la mayor
cantidad de tiempo permitido, de acuerdo a la posible reducción
(PP) de cada actividad.
6.- Repetir el paso 5, hasta alcanzar un PA de cero en todas las
rutas.
7.- Calcular los costos por reducción de cada actividad.
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Ejercicio 15. Reducción.
TOPE
NORMAL
C (T )
A c tiv id a d
P re d e c .
T (N )
C (N )
T (T )
A
-
10
1 000
7
1 210
B
-
12
1 000
6
1 540
C
A
8
1 500
3
1 750
D
A
24
2 000
13
3 100
E
C, B
20
2 500
14
3 220
Costos indirectos: $200/día
96
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ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
DURACIÓN
COSTO
NORMAL MARGINAL
10
70
12
90
8
50
24
100
20
120
POSIBLE
REDUCCIÓN
3
6
5
11
6
D
A
fin
C
i
E
B
97
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Obteniendo la Curva de Costo Total (CT)
Del ejercicio de Reducción
T (Duración)
Propuesta
CD
CI =
T * ci
CT=
CD+CI
38
36
34
32
30
28
26
24
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ACTIVIDAD
A
Ejercicio 16.
Reducción
REQUISITOS
-
T(N)
2
T(T)
1
C(N)
1000
C(T)___
2000
B
C
D
E
F
G
A
C
E
-
3
4
2
3
4
5
1
2
1
1
2
2
2000
3000
1800
2200
8000
3000
3000
6000
2900
4400
12000
12000
H
G
3
1
1000
2500
I
H
2
2
7000
8250
J
K
L
M
B,D,F,I
J,K
L
3
2
6
2
2
1
3
1
1320
2340
1800
1000
2740
3980
8500
2600
2
1
2000
3850
N
M
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Resolver:
a) Hacer la red y el Gantt del proyecto, indicar la ruta crítica y
dar el tiempo de finalización del proyecto.
b) Dar el costo total del proyecto, después de reducirlo en 5
días.
c) Mencionar las actividades que se tienen que reducir, cuántos
días se tienen que reducir y a que costo.
d).- Encontrar la máxima reducción y el costo asociado a esa
fecha.
100
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Casos de estudio
101
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Caso 1. La Boda
CASO 1: LA BODA
El 31 Marzo del año pasado, Mary Jackson irrumpió de pronto en la sala familiar y
anunció que ella y Larry Adams (su amigo de la Universidad) se casarían. Despues de
recobrarse del shock inicial, su mamá titubeando preguntó: ¿Cuándo?
La siguiente conversación continuó después de esa pregunta:
Mary:
El 22 de Abril,
Mamá:
¡Qué…!
Papá:
La boda “Adams-Jackson” deberá ser el evento social más importante
del año. ¿Por qué quieren hacerla tan pronto?
Mary:
¡Porque el 22 de Abril, la flor de cereza florece en el campo! Y…, las
fotos de la boda se verían muy hermosas.
Mamá:
Pero cariño, No podríamos terminar todas las cosas que necesitamos
hacer para esa fecha. ¿Recuerdas todos los detalles que tuvimos que realizar para la
boda de tu hermana? Aunque quisiéramos empezar mañana mismo, nos toma un día
reservar la Iglesia y el salón de fiestas, y ellos requieren de 17 días de anticipación ,
por lo menos, para hacer una reservación. Y esto, debe hacerse antes de que
podamos decorar la Iglesia, lo cual nos lleva 3 días. Si damos una contribución de
$100 el Domingo, probablemente nos reduzcan el tiempo de 17 días a 10 días.
Papá:
¡Mmm!
Mary:
Quiero que Jane Summers sea mi dama de honor.
102
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Caso 1. La Boda
Papá:
P e ro e lla e s ta e n lo s c u e rp o s d e p a z , e n G u a te m a la , ¿ N o e s
a s í? L e to m a ría 1 0 d ía s p a ra e s ta r lis ta y lle g a r h a s ta a q u í m a n e ja n d o s u
a u to m ó v il.
M a ry :
P e ro n o s o tro s p o d ría m o s h a c e r q u e to m a ra u n a a v ió n y
e s tu v ie ra c o n n o s o tro s e n 2 d ía s , y s o lo n o s c o s ta ría $ 5 0 0 , a s í e lla e s ta ría lis ta
p a ra e l d is e ñ o d e s u v e s tid o .
Papá:
¡M m m !
M am á:
¡Y e l b a n q u e te ! T o m a 2 d ía s e l e s c o g e r e l p a s te l y la d e c o ra c ió n d e
la s m e s a s , y “b a n q u e te s J a c k ” re q u ie re 1 0 d ía s , p o r lo m e n o s p a ra re s e rv a r e l
s e rv ic io , a n te s d e la c e n a d e e n s a y o (la n o c h e a n te rio r a la b o d a ).
M a ry :
¿ P o d ría u s a r tu v e s tid o d e n o v ia , M a m á ?
M am á:
¡S í c la ro ! P e ro , le te n d ría m o s q u e h a c e r a lg u n o s a rre g lo s a l e n c a je
p a ra q u e lo p u d ie ra s lu c ir. P o d ría m o s o rd e n a r e l e n c a je a N e w Y o rk , c u a n d o
o rd e n e m o s e l m a te ria l p a ra lo s v e s tid o s d e la s d a m a s d e h o n o r. N o s lle v a ría 8
d ía s , o rd e n a r y re c ib ir e s e m a te ria l. L o s p a tro n e s d e lo s v e s tid o s , n e c e s ita n s e r
e s c o g id o s p rim e ro y e s o n o s lle v a rá 3 d ía s .
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Caso 1. La Boda
Papá:
P o d ría m o s te n e r e l m a te ria l a q u í e n 5 d ía s , s i p a g a m o s u n
c a rg o e x tra d e $ 2 5 p o r e l fle te a é re o .
M a ry :
Q u ie ro q u e la S e ñ o ra W a ts o n tra b a je e n lo s v e s tid o s .
Papá:
¡P e ro e lla c o b ra $ 1 2 0 p o r d ía !
M am á:
S i to d a s n o s o tro s h a c e m o s la s c o s tu ra s , p o d ría m o s te rm in a r lo s
v e s tid o s e n 1 1 d ía s . Y s i la s e ñ o ra W a ts o n n o s a y u d a , p o d ría m o s re d u c ir e l
tie m p o a 6 d ía s a u n c o s to d e $ 1 2 0 p o r c a d a d ía , m e n o r q u e lo s 1 1 d ía s .
M a ry :
¡D e fin itiv a m e n te , n o q u ie ro a n a d ie m a s q u e a e lla !
M am á:
N o s lle v a rá o tro s 2 d ía s h a c e r la p ru e b a fin a l d e l v e s tu a rio .
N o rm a lm e n te , to m a 2 d ía s la v a r y p la n c h a r lo s v e s tid o s , p e ro la n u e v a tin to re ría
q u e e s ta e n e l c e n tro d e la c iu d a d , lo p o d ría h a c e r e n u n d ía , s i p a g a m o s u n
c a rg o e x tra d e $ 3 0 p o r e l s e rv ic io e x p re s s .
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© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre 2008
Caso 1. La Boda
Papá:
T o d o e s to d e b e rá e s ta r te rm in a d o p a ra la n o c h e d e l e n s a y o
g e n e ra l y e s to s o la m e n te n o s d a 2 1 d ía s c o n ta d o s a p a rtir d e h o y .
M am á:
N o s e s ta m o s o lv id a n d o d e a lg o . L a s in v ita c io n e s .
Papá:
P o d e m o s o rd e n a r la s in v ita c io n e s a la im p re n ta d e B o b ,
u s u a lm e n te ta rd a n 1 2 d ía s . P e ro p u e d o e x p lo ra r la p o s ib ilid a d d e q u e lo h a g a n e n
5 d ía s s i le s o fre c e m o s $ 3 5 e x tra .
M am á:
N o s to m a rá u n o s tre s d ía s e le g ir e l e s tilo d e la in v ita c ió n , a n te s d e q u e
p o d a m o s o rd e n a rla s y d e s e o q u e lo s s o b re s e s té n im p re s o s c o n n u e s tra
d ire c c ió n .
M a ry :
O h ! E s o s e rá m u y e le g a n te .
M am á:
L a s in v ita c io n e s d e b e rá n e s ta r 1 0 d ía s a n te s d e la b o d a . S i n o s
re tra s a m o s e n e s to , p a ra a lg u n o s p a rie n te s s e ría d e m a s ia d o ta rd e p a ra q u e
p u d ie ra n v e n ir y n o p o d ría m o s h a c e r n a d a . C re o q u e , h a s ta 8 d ía s a n te s d e la
b o d a e s ta ría m o s a tie m p o . S i n o lo h a c e m o s a s í, la tía E th e l n o lo g ra ría lle g a r, y
e lla re d u c iría s u re g a lo d e b o d a s e n $ 2 0 0 .
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© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre 2008
Caso 1. La Boda
Papá:
Uhg!
Mamá:
Tenderemos que llevar las invitaciones a la oficina de correos para
enviarlas y esto nos tomará un día. Escribir las direcciones puede tomar cuatro
días a menos que ocupemos a alguien ayudándonos de tiempo parcial, y no
podemos empezar hasta que se terminen las invitaciones impresas. Si ocupamos
a alguien podremos ahorrar hasta dos días invirtiendo $25 por cada día ahorrado.
Mary:
Necesitamos algún presente para dar a las damas de compañía en la
cena previa. Yo puedo invertir un día en ello.
Mamá:
Antes de empezar con la impresión de la invitaciones necesitamos la
lista de invitados. ¡Cielos! Esto nos puede tomar cuatro días para ponerlo en
orden y solo yo puedo entender la letra de la agenda de direcciones.
Mary:
Mamá, estoy muy emocionada. Podríamos empezar todos con
diferentes trabajos.
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© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre 2008
Caso 1. La Boda
Mamá:
Cariño, ¡no veo cómo podemos hacer todo esto! .
Por qué no vamos a seleccionar las invitaciones y los patrones de los vestidos y
reservar la iglesia y …
Papá:
Por qué no sólo toman $1500 y se casan. La boda de tu
hermana me costo $1200 y no tuvimos que pagar el boleto de avión de alguien
para traerla desde Guatemala, contratar personas extras, usar carga aérea, o
algo así como todo eso.
Preguntas a resolver:
1. Tomando las actividades y sus precedencias descritas en el caso, desarrollar una lista de
actividades con sus precedencias, duración y costos asociados.
2. Dibujar el Gantt inicial para tiempos normales y diagrama de red para el proyecto.
3. Identifique los rutas en la red. ¿Cuáles son críticas?
4. ¿Cuál es plan de actividades que termina el 22 de Abril y que tiene el costo mínimo?
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© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre 2008
Caso 2. Ductos.
Caso 2: Mantenimiento de ductos.
Una empresa requiere realizar un proyecto para el
mantenimiento de ductos de vapor en una planta
petroquímica. La lista de actividades, predecesoras, recursos
y tiempos se da a continuación, los tiempos están expresados
en días.
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Caso 2. Ductos.
Actividad
Descripción
Predec.
T(N)
T(T)
Mecánicos
Obreros
A
Reunir al equipo para el trabajo
-
10
3
1
0
B
-
28
12
2
2
C
Utilizar ala línea antigua para
investigación
Medir y trazar la línea antigua.
A
2
1
1
3
D
Desarrollar una lista de materiales.
C
1
1
1
0
E
Construir andamio
D
2
1
2
5
F
Comprar ductos
D
30
15
2
1
G
Comprar válvulas
D
45
15
2
1
H
Desactivar línea Antigua
B,D
2
1
1
4
I
Quitar la línea antigua
E,H
6
2
1
5
J
Prefabricar los nuevos productos
F
5
2
2
4
K
Colocar valvulas
E,G,H
3
1
2
6
L
Colocar los nuevos productos.
I,J
6
2
3
8
M
Soldar ductos
L
2
1
2
5
N
Conectar válvulas
K,M
2
1
2
4
O
Aislar
K,M
4
1
2
5
P
Hacer pruebas de presión
N
2
1
2
3
Q
Quitar andamio
N.O
3
2
1
3
R
Limpiar y entregar el equipo de
operación.
P,Q
2
1
0
4
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© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre 2008
Caso 2. Ductos.
Las tarifas para tiempo normal para los recursos son: $10/hora para los obreros y
$20/hora para los mecánicos. Para el tiempo intensivo, las tarifas por recurso se
multiplicarían por 2.5, en el caso de que la actividad se pudiera reducir y es regla
válida tanto para el mecánico como para el obrero.
En el caso de que se tenga que reducir al tiempo intensivo cada actividad, la
cantidad de recursos a usar se obtendría duplicando el número de mecánicos y
triplicando el número de obreros.
Se tienen disponibles 8 obreros y 6 mecánicos por día, bajo condiciones normales
de esfuerzo de trabajo.
El proyecto debe de empezar el Lunes 9 de Enero de 2008, El calendario de trabajo
es de Lunes a Viernes de 8 a 17 horas, con una hora de comida.
Existen los siguientes costos semanales para el proyecto.
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Caso 2. Ductos.
Concepto
Gasto
Energía eléctrica
$300
Teléfono
$500
Gastos de oficina
$1,500
Gastos generales
$1000
Sueldo empleados
indirectos
$5000
111
© DR. Instituto Tecnológico de Estudios Superior Monterrey, Lcdo. Enrique Castro, noviembre 2008
Caso 2. Ductos.
Determinar lo siguiente:
I.- En WinQSB
1.
El tiempo de terminación del proyecto y ruta o rutas críticas
2.
El costo total del proyecto bajo condiciones normales.
3.
La fecha máxima de reducción en tiempo y costo, junto con la ruta o
rutas críticas.
4.
La curva de costo total y con ello, determinar la duración óptima del
proyecto.
II.- En MSProject
Partiendo como condición inicial la información para tiempo, costo y
recursos normales, determinar:
1.
Fecha de terminación y ruta crítica
2.
Gantt y Red.
3.
Histogramas de uso de recursos e identificar fechas y recursos en
conflicto.
4.
Horas hombre totales para el proyecto y costo total.
5.
Hacer una nivelación automática de recursos en caso de conflicto,
Reportar cambios en fecha de terminación y uso de recursos.
III.- Entregar en un reporte escrito de la solución a este caso, incluyendo un
resumen de resultados, conclusiones y comentarios, así como los anexos
dónde se muestren las salidas del software utilizado.
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Caso 3. Auditoria
CASO 3: AUDITORÍA ADMINISTRATIVA
La auditoría es la revisión y evaluación de los controles.
La auditoría administrativa determina la confiabilidad del
proceso administrativo.
Es la revisión y evaluación de los controles administrativos
para diagnosticar, predecir, que tan confiable es el proceso
administrativo de una empresa.
Enseguida, se presenta un proyecto que consiste en el
proceso de una planeación de auditoría, la cuál de llevó a
cabo en una empresa petrolera. Se entrevista a algunos
funcionarios y empleados de la misma.
La tabla siguiente proporciona los pasos por los que se
conforma una planeación de auditoría administrativa:
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TABLA DE INFORMACIÓN
ACTIVIDAD
A
B
C
D
E
F
G
H
E, F,G
I
J
K
L
M
DESCRIPCIÓN
PREDECESORES
Entrevista con el gerente
Revisión de organigrama
Elaboración de cuestionarios
Aplicar cuestionario al gerente
Aplicar cuestionario a empleado 1
Aplicar cuestioanrio a empleado 2
Aplicar cuestionario a empleado 3
Revisión de cuestionarios
-A
B
C
D
D
D
D,
Evaluación de cuestionarios
H
Aplicación de técnica de observación
C
Recoplicaión de información (manuales) A
Análisis de información escrita
D, E, F,G
Evaluación de procedimientos establecidos
contra reales
I,J
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TABLA DE INFORMACIÓN
ACTIVIDAD
N
O
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
DESCRIPCIÓN
PREDECESORES
Establecer controles preventivos
M
Verificar normas de seguridad
M
Verificar técnicas de control establecida O
Requerimientos del sistema
N
Realizar plan de análisis de sistema
Q,A,H
Realizar plan de presupuesto de sistema R
Realizar plan de análisis de técnicas de
auditoría de sistemas
S
Realizar plan de diseño de sistema
T
Realizar pruebas de sistema
U
Realizar plan de capacitación de usuarios V
Realizar plan de implantación
W
Realizar evaluación de resultados
W
Presentación de resultados
Y
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Caso 3. Auditoria
TABLA DE INFORMACIÓN
ACTIVIDAD
AA
AB
AC
AD
AE
AF
AG
AH
DESCRIPCIÓN
Elaboración de propuesta
Análisis colateral
Evaluación
Revisión de información
Análisis de resultados
Pruebas piloto
Formulación de plan
Adjudicación de recursos
PREDECESORES
Z
K
AB
AB
AC, AD
AD
AE, AF
AE, AF
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Caso 3. Auditoria
ACTIVIDAD
t
A-jr
A-sr
CF
A
B
C
D
E
F
G
H
I
J
K
L
M
N
O
2
3
16
4
3
2
2
40
24
80
16
40
16
32
32
2
2
2
1
1
1
2
3
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
2
1
1
1
2
1
1
1500
2000
1800
2300
1400
1000
2356
890
1234
3216
1500
2145
1890
1600
1589
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Caso 3. Auditoria
ACTIVIDAD
t
A-jr
A-sr
CF
P
Q
R
S
T
U
V
W
X
Y
Z
AA
AB
AC
AD
32
56
80
32
24
120
32
40
24
56
8
4
5
6
30
1
1
2
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
-
1250
1300
2400
1689
2000
1900
3250
2500
1790
1000
2350
3000
2800
2000
1800
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Caso 3. Auditoria
TABLA DE INFORMACIÓN
ACTIVIDAD
t
A-jr
A-sr
CF
AE
AF
AG
AH
50
12
89
90
1
1
1
1
1
1
-
2000
1750
2367
1450
Nota: Las duraciones están dadas en días.
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Caso 3. Auditoria
DATOS
ADICIONALES
A) Se dispone de los siguientes recursos:
Tres auditores junior en todo momento a un costo de $300 por hora
Dos auditores senior en todo momento a un costo de $500 por hora
B) Los auditores junior y senior disponen de 8 horas al día
Cada auditor (junior y senior) requieren de computadora Laptop
(Disponibilidad de computadoras = 5), cuya renta por día de 8 horas
es de $300. Se utiliza una impresora en las actividades C, F, H, K, M,
O, Y, AB y AG. En total se tienen 2 impresoras. Estas se rentan a $150
por día.
C) El proyecto se inicia el 28 de Enero de 2009
E) El horario de trabajo del Calendario Base es de lunes a viernes
de 8 a 14 hrs. y de 15 a 17 hrs.
F) Considerar los días festivos de acuerdo al calendario IDEAL.
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Caso 3. Auditoria
Resolver lo siguiente:
A) Reportar la red y el diagrama de Gantt del proyecto (después de
hacer la nivelación de recursos si es que esta es necesaria).
B) Dar la duración total del proyecto y su fecha de terminación
C) Indicar la ruta crítica
D) Mencionar las actividades que tienen holgura total y libre. Dar el
reporte correspondiente.
E) Obtener las horas-hombre del proyecto y mencionar que
actividad tiene más y en que semana, mes se utilizan más)
F) Dar el costo total del proyecto y de cada recurso,
G) Mencionar la actividad y el periodo trimestral más costosos.
H) Presentar los histogramas de cada recurso.
I) ¿Cuál es el impacto en el costo, horas-hombre y duración del
proyecto, si se decide reducir la actividad U en 50%?
En un reporte ejecutivo presentar los resultados y anexar los
reportes correspondientes.
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Bibliografía
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Bibliografía
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1.- Avraham Shtub, Jonathan F. Bard y Sholomo Globerson,
Project Management, Engineering, Technology, and
Implementation, Prentice Hall. 1994
2.- Yamal Chamoun, Administración Profesional de Proyectos,
La Guía, Mc Graw Hill, 2002.
3.- James P. Lewis. Irwing, Project Planning, Scheduling &
Control, Mc Graw Hill, 1995.
4.- David I. Cleland, William R. King, Project Management
Handbook, 2nd Ed, J. Wiley, 1988.
5.- PMBOK Guide, A Guide to the Project Management Body of
Knowledge, 2004 edition, PMI
6.- Pedro Briceño L, Administración y Dirección de Proyecto,
Segunda edición Santiago de Chile, MacGrawHill, 1996.
7.- John C. Goodpasture, Quantitative Methods in Project
Management, J. Ross, 2004
8.- Roger Miller y Donald R. Lessart, The Strategic Management
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and Governance, MIT Press, 2000.
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Sitios Web
1.- Departamento de Defensa (DOD) Software Program Managers Network
www.spmn.com
2.- International Project Management Association (IPMA)
www.ipma.com
3.- MIT Information Systems Project Management Resources and Exploration
www.mit.edu/pm
4.- New Grange Center for Project Management
www.newgrange.org
5.- One Hundred Rules for Project Managers
http://web.mit.edu/ist/about/resources/projectmgmt/index.html
6.- Project Management Boulevard
www.pmboulevard.com
7.- Project Management Center
www.infogol.com/pmc/pmchome.htm
8.- Project Management Forum
www.pmforum.org
9.- Project Management Insight
http://opmi.pminsight.org.uk/
10.- Project Management Institute
www.pmi.org
11.-Project Management Knowledge Base
www.4pm.com
12.- Project Management WWW Site
www.projectmanagement.com/main/htm
13.- Project Manager
www.projectmanager.com
14.- Project Manager’s Home Page
www.allom.com
15.- Project Net
www.projectnet.co.uk
16.- Project Smart
www.projectsmart.fsnet.co.uk
17.- Project Zone
www.projectzone.com
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