DEL SAFARI A LA ESTRATEGIA
UNIVERSITARIAS:
Cecilia Choque
Nelida Huanca
Consuelo Escalante
Fernanda Patty
Karina Pinaya
Mishelly Sanchez
2012
1
2
“Los Ciegos y el Elefante” de: John Godfrey Saxe
Eran seis hombres de Indostán
Muy dispuestos a aprender
Y fueron a contemplar a un elefante
(Aunque ninguno podía ver)
Esperando todo que al observar
Satisfarían lo que era su parecer
El tercero se aproximó al animal,
Y cuando el azar lo hizo atrapar
Entre su manos la retorcida trompa
Alzó la cabeza para anunciar:
“Ya veo. ¡El Elefante
A una serpiente se asemeja, sin dudar!”
El primero se acercó al Elefante
Y sin poderlo evitar
Contra su ancho y firme flanco cayó.
De inmediato empezó a bramar:
“Dios me bendiga, pero el Elefante
A una pared se asemeja en verdad”.
El cuarto extendió la mano con ansiedad
Y en torno de la rodilla palpó.
“A lo que más se parece esta maravillosa
bestia
Es muy evidente para mi”, proclamó;
“Está claro que el Elefante
¡A un árbol se asemeja, cómo no!”
El segundo al palpar el colmillo,
Exclamó: “¡Vaya! ¿Qué tenemos aquí
Tan curvado, suave y afilado?”
Está muy claro para mi
Esta maravilla de Elefante
¡A una lanza se asemeja y es así!”
El quinto fue a dar con la oreja,
Él dijo: “Hasta la persona más ciega
Sabe a que se parece más esto.
Que lo niegue aquel que pueda,
Esta maravilla de Elefante
¡A un abanico se asemeja!”
3
“Los Ciegos y el Elefante” de: John Godfrey Saxe
El sexto apenas había empezado
A la bestia a tantear
Cuando la movediza cola
A su alcance acertó a pasar.
“Ya veo”, exclamó, “el Elefante
¡A una soga se asemeja en verdad!”
Y así estos hombres de Indostán
Largo tiempo disputaron a viva voz.
Cada uno tenía su opinión
Aparte de la dureza y el vigor.
Y aunque en parte todos tenían razón,
¡A la vez todos cometían un error!
Moraleja
Con frecuencia en las guerras teológicas
Los contendientes, imagino yo,
Se mofan en completa ignorancia
De lo que el otro decir pretendió,
Y parlotean sobre un Elefante
¡Que ninguno de ellos vio!
4
Introducción.Estrategia
“Animal muy
Complejo”
Importante en la
actividad directiva
Definida de una
forma y usada de otra
Los Autores:
M. A. y L.
10 enfoques
distintos
Califican a cada una de las
Escuelas
Resultado = Elefante Completo
Desarrollada por medio
de las 5 “p”
5
Las cinco “P” de la estrategia
1.
Plan
2.
Patrón
3.
Posición
4.
Perspectiva
5.
Poder (Estratagema)
6
Plan-Proyectado
7
Patrón-Premeditadas
8
Posición
9
Perspectiva
10
Poder
11
Modelo básico de la estructura de la
estrategia
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Evaluación-pruebas
•
•
•
•
Coherencia
Consonancia
Ventaja
Viabilidad
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Listado de variables ambientales
• Cambios:
– Sociales
– Gubernamentales
– Económicos
– Competitivos
– Proveedores
– Mercado
14
Listado de virtudes y flaquezas
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Premisas de las escuelas
• La formación de la estrategia debería ser un proceso deliberado de
pensamiento consiente
• La responsabilidad por el control y el pensamiento debe descansar
en el directivo principal
• El modelo de formación de estrategia debe mantenerse simple e
informal
• Las estrategias deben ser únicas: las mejores provienen de un
proceso de individualismo
• El proceso de diseño esta finalizado cuando las estrategias aparecen
completamente formuladas como perspectiva
• Estas estrategias deben ser explicitas, por lo que no pueden perder
su simpleza
• Finalmente, solo después de que estas estrategias únicas, maduras,
explicitas y simples han sido completamente formuladas , pueden
procederse a su aplicación.
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LAS 10 ESCUELAS
DEL SAFARI A LA ESTRATEGIA
17
10 escuelas de pensamiento
ESCUELA…
1. DE DISEÑO
2. DE PLANIFICACIÓN
LA ESTRATEGIA COMO UN PROCESO…
DE CONCEPCIÓN
FORMAL
3. DE POSICIONAMIENTO
ANALÍTICO
4. EMPRESARIAL
VISIONARIO
5. COGNOSCITIVA
6. DE APRENDIZAJE
MENTAL
EMERGENTE
7. DE PODER
DE NEGOCIACIÓN
8. CULTURAL
COLECTIVO
9. AMBIENTAL
REACTIVO
10. DE CONFIGURACIÓN
DE TRANSFORMACIÓN
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Cecilia
ESCUELA DE DISEÑO-CONCEPCIÓN
ESCUELA DE PLANIFICACIÓN-FORMAL
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1.- La Escuela de Diseño.“La creación de estrategia como un proceso de CONCEPCIÓN”
La más Influyente
Responsable del
FODA o SWOT
Ajusta las
Capacidades Internas
con las Posibilidades
Externas
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1.- La Escuela de Diseño.“La creación de estrategia como un proceso de CONCEPCIÓN”
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1.- La Escuela de Diseño.“La creación de estrategia como un proceso de CONCEPCIÓN”
 Propuesta: Se formulan estrategias claras y únicas en un proceso
deliberado. En este proceso, la situación interna de la
organización se concilia con la situación externa del ambiente.
 Base: Arquitectura como metáfora.
 En resumen: ¡Ajuste! “Establezca el ajuste!”
 Contribuciones: Orden. Reduce la ambigüedad. Simplicidad. Útil
en entornos relativamente estables. Apoya un liderazgo fuerte y
visionario.
 Limitaciones: La simplificación puede distorsionar la realidad. La
Estrategia tiene muchas variables y es intrínsecamente compleja.
Desvía el aprendizaje. Es inflexible. Débil en ambientes que
cambian rápido. Existe el riesgo a la resistencia (comportamiento
o forma de hacer las cosas).
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2.- La Escuela de Planificación.“La creación de estrategia como un proceso FORMAL”
Guiada por un Grupo
de Planificadores
Proceso Moderno
y Progresista
• CEO
• Formulación
mecánica
• Produce partes; el
Ensamble y el
Resultado
Modelo Antiguo
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2.- La Escuela de Planificación.“La creación de estrategia como un proceso FORMAL”
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2.- La Escuela de Planificación.“La creación de estrategia como un proceso FORMAL”
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2.- La Escuela de Planificación.“La creación de estrategia como un proceso FORMAL”
 Propuesta: Se toma un grupo de rigurosas medidas, a partir del análisis de la
situación hasta la ejecución de la estrategia.
 Base: Planeamiento urbano, teoría del sistema
 En resumen: ¡Formalice! “La estrategia debe ser como una máquina.”
 Contribuciones: Da una clara dirección. Permite la asignación de recursos. Los
analistas pueden prever los hechos y pueden juzgar las estrategias hechas a la
medida. Control.
 Limitaciones: La Estrategia puede llegar a ser demasiado estática. Existe riesgo de
un Groupthink (Pensamiento Grupal). Predecir es difícil. Las gerentes de la
plana mayor deben crear la estrategia desde una torre de la marfil. La Estrategia es
en parte un arte.
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Fernanda
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO-ANALÍTICO
ESCUELA EMPRESARIAL- VISIONARIO
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3
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
La creación de estrategia como un proceso ANALÍTICO
Propuesta: Pone el negocio dentro del contexto de su industria, y observa cómo
la organización puede mejorar su posicionamiento estratégico dentro de esa
industria.
Base: Organización industrial (economía) y estrategia militar.
En resumen: ¡Analice! “Nada más que los hechos, señora.”
Contribuciones: Esta escuela hizo de la Administración estratégica una ciencia,
permitiendo su progreso futuro. Proporciona, de una manera sistemática,
contenido a la manera existente de ver la estrategia. Enfoque en los hechos
verificables (económicos). Particularmente útil en los primeros momentos de
desarrollo de la estrategia, cuando se analizan los datos.
Limitaciones: Descuida el poder, la política, la cultura, los elementos sociales.
Está polarizada negativamente hacia las grandes empresas. Orientada a los
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números.
3
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Potencial de crecimiento de la empresa
Matriz B.C.G. (1975)
Estrella
?
Incógnita
Alto
Bajo
Vaca
lechera
Alto
Perro
Bajo
Actual participación en el mercado de la empresa
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3
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Análisis del microentorno de Porter
Competidores
Potenciales
Barreras
de
Entrada
Barreras
de Salida
Competidores
de la industria
Proveedores
Compradores
Intensidad de la
rivalidad
Sustitutos
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3
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Tamaño de los segmentos apuntados
Estrategias genéricas de Porter (1985)
Grande
Chico
Liderazgo
en costos
Enfoque
en costos
Menor costo
Liderazgo en
diferenciación
Enfoque
diferenciado
Diferenciación
Pilar de la ventaja competitiva
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3
ESCUELA DE POSICIONAMIENTO
Cadena de Valor Genérica de Porter (1985)
INFRAESTRUCTURA DE LA FIRMA
ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
Actividades
de Apoyo
DESARROLLO DE TECNOLOGÍAS
MARGEN
ADQUISICIONES
Actividades
primarias
LOGÍSTICA
DE
ENTRADA
OPERACIONES
LOGÍSTICA
DE SALIDA
MARKETING
Y VENTAS
SERVICIOS
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4
ESCUELA EMPRESARIAL
La creación de estrategia como un proceso VISIONARIO
Propuesta: El proceso visionario ocurre dentro de la mente del fundador o del líder
carismático de una organización. La escuela tensiona el más natural de los estados y de
los procesos mentales - la intuición, el juicio, la sabiduría, la experiencia, y la perspicacia.
Base: Economía.
En resumen: ¡Prevea! “El CEO es el arquitecto del Estrategia.”
Contribuciones: Una visión sana y visionaria del Presidente de la empresa puede
ayudar a la organización a navegar cohesionada a través de aguas tormentosas.
Especialmente en los años iniciales y en los muy difíciles para la organización.
Deliberante en las líneas generales. Flexible y emergente en los detalles.
Limitaciones: La navegación de un curso predefinido puede cegar a alguien respecto
de los peligros o los potenciales desenlaces inesperados. ¿Cómo puede usted encontrar al
líder adecuado, con todas las muchas cualidades necesarias? Los líderes emprendedores,
visionarios tienen una tendencia a ir demasiado lejos. El ser Presidente de la empresa es
un trabajo extremadamente exigente en esta perspectiva.
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4
ESCUELA EMPRESARIAL
Pensamiento estratégico como algo visual – Mintzberg (1991)
Al costado
Más allá
Desde arriba
Hacia atrás
A través
Hacia delante
Desde abajo
Al costado
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4
ESCUELA EMPRESARIAL
LIDERAZGO VISIONARIO
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Nélida Huanca Ajata
ESCUELA COGNOSCITIVA- MENTAL
ESCUELA DEL APRENDIZAJEEMERGENTE
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5
ESCUELA COGNOSCITIVA
La creación de estrategia como un proceso MENTAL
Propuesta: Analiza cómo la gente percibe patrones y procesa la información. Se
concentra en lo que está sucediendo en la mente del estratega, y cómo es que él
procesa la información.
Base: Psicología.
En resumen: “Lo veré cuando lo crea.”
Contribuciones: Ve la estrategia como proceso cognoscitivo en la mente del
estratega. Las estrategias emergen como conceptos, mapas, esquemas y marcos de la
realidad. Tensiona el lado creativo del proceso de la estrategia. Fuerte en el nivel de
un estratega individual. muy útil para explicar porqué nuestras mentes son
imperfectas
Limitaciones: No muy práctico más allá de la etapa conceptual. No es muy práctico
concebir grandes ideas o estrategias. Normalmente no es muy útil para conducir
procesos estratégicos colectivos.
37
5
ESCUELA COGNOSCITIVA
Estilos cognoscitivos – Myers (1962)
Extroversión (vigorizado por el
mundo exterior)
Introversión (vigorizado por el
mundo dentro de la propia cabeza)
Sensitividad (la información proviene
de confiar en los sentidos)
Intuición (la información proviene de
captar los patrones esenciales)
Pensamiento (confiar en el análisis
para las decisiones)
Sentimientos (confiar en lo que se
siente para las decisiones)
Criterio (vivir de una manera
planificada, ordenada, controlada)
Percepción (vivir de una manera
flexible, espontánea)
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6
ESCUELA DE APRENDIZAJE
39
6
ESCUELA DE APRENDIZAJE
La creación de estrategia como un proceso EMERGENTE
Propuesta: La gerencia presta, por un cierto plazo, atención cercana a las cosas que
trabajan, y a las que no trabajan. Incorpora estas “lecciones aprendidas” a su plan de acción
general. En planes o visiones claras. Por lo tanto, las estrategias deben emerger de pasos
pequeños, pues una organización se adapta, o “aprende”.
Base: Educación, teoría del aprendizaje.
En resumen: ¡Aprenda! “Si usted no tiene éxito al principio, intentar otra vez.”
Contribuciones: Ofrece una solución para ocuparse de complejidad y de la imprevisión en
la formación de la estrategia. Más gente puede aprender que apenas el líder. Ninguna
necesidad del líder omnipotente. Puede ser combinado con la visión emergente. Fuerte en
condiciones complejas con el cambio continuo. Fuerte en organizaciones profesionales.
Limitaciones: Esta escuela podría conducir a no tener ninguna estrategia o apenas a hacer
cierto maniobrar táctico (que embrolla a través). O a la desviación estratégica. No útil en
todo durante crisis. No muy útil en condiciones estables. Tomar muchas medidas pequeñas
sensibles no agrega necesariamente hasta una estrategia total sana. Usted no debe cruzar un
abismo tomando medidas pequeñas. Hay costos asociados a aprender.
40
6
ESCUELA DE APRENDIZAJE
Estrategia como
Procesos de estrategias según estrategias
Plan
premeditado
Patrón
emergente
Planificación
Visión
Aprendizaje
Empresas
de Riesgo
Conjunto de posiciones
Perspectiva unificada
Estrategia como
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6
ESCUELA DE APRENDIZAJE
La espiral de conocimientos - Adaptado de Nonaka y Takeuchi (1995)
Socialización
Externalización
de
Conocimientos
tácitos
Conocimientos
explícitos
Internalización
Combinación
Conocimientos tácitos
Conocimientos explícitos
a
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6
ESCUELA DE APRENDIZAJE
Sistema unificador de Crossan, Lane y White para el aprendizaje
organizacional (1997)
Nivel
Proceso
Intuición
Experiencias
Imágenes
Metáforas
Interpretación
Lenguaje
Mapa cognitivo
Conversación / Diálogo
Integración
Compresión compartida
Adaptación mutua
Sistemas interactivos
Institucionalización
Planes / rutinas / normas
Sistemas diagnósticos
Reglas y procedimientos
Individual
Grupo
Organización
Información recibida /
resultados
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Coni
ESCUELA DE PODER-DE NEGOCIACION
ESCUELA CULTURAL.COLECTIVO
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7
ESCUELA DE PODER
45
7
ESCUELA DE PODER
La creación de estrategia como un proceso DE NEGOCIACIÓN
Propuesta: Se analizan las redes de poder existentes, junto a posibles alianzas. Se traza el
juego político dentro y fuera de la organización, y las relaciones de poder son las que
predominan. El poder puede presentarse en cualquier persona de la organización (micro), o
en alguna organización externa (macro).
Base: Ciencia política.
En resumen: ¡Atrápelo! “Busque afuera al verdadero número uno.”
Contribuciones: permite que la gente más fuerte sobreviva en la selva de la corporación.
Puede ayudar a asegurarse que todos los puntos de vista de un tema sean discutidos por
completo. Puede ayudar a romper los obstáculos a cambios necesarios. Democrático. Puede
ayudar a disminuir la resistencia inicial después de que se toma una decisión. Realista.
Particularmente útil para entender las alianzas estratégicas, proyectos de riesgo compartido
y para hacer un análisis de los Stakeholders.
Limitaciones: La política puede ser divisionista, demanda mucha energía, causa
despilfarro y distorsión y es muy costosa. Puede conducir a aberraciones. Puede conducir a
no tener ninguna estrategia sino apenas a hacer ciertas maniobras tácticas. Exagera el papel
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del poder en la formación de la estrategia.
7
ESCUELA DE PODER
Juegos políticos en las organizaciones – Mintzberg (1989)
Juego de:
1. La insurrección
10. Los rivales de campo
2. La contrainsurrección
11. Los candidatos estratégicos
3. Patrocinio
12. Silbato
4. Alianzas
13. Los pichones
5. Creación de imperios
6. Presupuesto
7. Pericia
8. Dominación
9. Managers de línea vs. personal
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7
ESCUELA DE PODER
Teorías de los juegos – Coopetition - Adam Brandenburger and Barry
Nalebuff (1990)
Modelo PARTS
Players (Jugadores)
Added Values (Valores agregados)
Rules (Reglas)
Tactics (Tácticas)
Scope (Alcance)
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7
ESCUELA DE PODER
Teorías de los juegos – Análisis de los Jugadores
Entorno
Institucional
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8
ESCUELA CULTURAL
La creación de estrategia como un proceso COLECTIVO
Propuesta: Intenta implicar a los distintos grupos y departamentos que existen
dentro de la compañía. La formación de la estrategia se ve como proceso
fundamentalmente colectivo y cooperativo.
Base: Antropología.
En resumen: ¡Únase! “Una manzana nunca cae lejos del árbol.”
Contribuciones: Acentúa el papel crucial que los procesos, las creencias
y valores sociales desempeñan en la toma de decisiones y en la formación de la
estrategia. Explica la resistencia al cambio estratégico y ayuda a ocuparse de
valores dominantes en las organizaciones o en regiones, y ayuda a manejarse ante
fusiones y adquisiciones.
Limitaciones: Vago, puede alimentar resistencia al cambio y puede ser
empleado mal para justificar el status quo. Da pocas pistas en cómo deben
transformarse las cosas.
50
8
ESCUELA CULTURAL
5 sencillos pasos para destruir una cultura rica – Adaptado de Mintzberg
(1996)
1. Administre lo fundamental (como si ganara dinero administrándolo)
2. Trace un plan para cada medida: nada de espontaneidad, por favor,
nada de aprendizaje.
3. Rote a los managers para asegurarse de que nunca lleguen a saber
nada a fondo, salvo dirigir (y déle un puntapié al jefe de arriba…es
mejor manejar una cartera que un verdadero negocio)
4. Sea siempre objetivo, lo cual significa tratar a la gente como a objetos
(en particular, contrate y despida empleados así como compra y
vende máquinas… todo es una “cartera”)
5. Hágalo todo en 5 sencillos pasos
51
Karina
ESCUELA AMBIENTAL-REACTIVO
ESCUELA DE CONFIGURACIÓN-DE
TRANSFORMACIÓN
52
9
ESCUELA AMBIENTAL
La creación de estrategia como un proceso REACTIVO
Propuesta: La estrategia es una respuesta ante los desafíos impuestos por
el ambiente externo. Donde otras escuelas ven el ambiente como factor, la
escuela ambiental lo ve como un agente.
Base: Biología.
En resumen: ¡Enfréntelo! “De eso depende todo.”
Contribuciones: Da un papel central al entorno en la formación de la
estrategia.
Limitaciones: Las dimensiones del entorno son a menudo vagas y
agregadas. Esto la hace menos útil para la formación de la estrategia.
Niega opciones estratégica factibles para las organizaciones. Esto es poco
realista.
53
9
ESCUELA AMBIENTAL
Respuestas estratégicas a los procesos institucionales – De Oliver (1991)
ESTRATEGIAS
Aquiescencia
Concesiones
Evitación
Desafío
TÁCTICAS
EJEMPLOS
Hábito
Seguir normas invisibles, dadas por sentadas
Imitación
Remendar modelos institucionales
Acatamiento
Obedecer reglas y aceptar las normas
Equilibrio
Equilibrar las expectativas de las múltiples partes
Pacificación
Aplacar y reconciliar los elementos institucionales
Negociación
Negociar con las partes interesadas institucionales
Ocultamiento
Disimular la disconformidad
Intercesión
Aflojar los lazos institucionales
Escape
Cambiar de objetivos, actividades o dominios
Indiferencia
Pasar por alto normas y valores explícitos
Reto
Cuestionar reglas y requisitos
Ataque
Acometer contra las fuentes de presión institucional
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10
ESCUELA DE CONFIGURACIÓN
La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓN
Propuesta: La formación de la estrategia es un proceso de transformación de la
organización de un tipo de estructura de la toma de decisiones a otro.
Base: Contexto.
En resumen: ¡Integre, transforme! “Para todo hay una estación.”
Contribuciones: La estrategia y la forma de organización
(desarrollo organizacional) están cercanamente integradas y deben ser
reconciliadas. Una organización se puede describir en términos de cierta
configuración estable de sus características, que adopta por un período del tiempo
en un tipo particular de contexto. Esto la hace comportarse que se comporte de
determinadas maneras, que a su vez da lugar a un grupo particular de estrategias.
Los períodos de estabilidad son interrumpidos de vez en cuando por un cierto
proceso de transformación. Por lo tanto, la formación de la estrategia en sí
misma tiene varias configuraciones.
55
10
ESCUELA DE CONFIGURACIÓN
La creación de estrategia como un proceso DE TRANSFORMACIÓN
Limitaciones: En realidad hay muchas pantallas zonas grises, no sólo un
número limitado de configuraciones válidas. También, el patrón está en el
ojo del observador. Si usted describe la realidad usando configuraciones,
usted está torciendo la realidad para explicarla.
56
10
ESCUELA DE CONFIGURACIÓN
Ecociclo Organizacional – David Hurst (1995)
2
6
5
Cadena
creativa
Conservación
Liderazgo
carismático
7
Decisión
1
8
Acción
empresarial
Management
estratégico
3
Crisis
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Mishelly
ESCUELA DE LA ESTRATEGIA
58
La bestia entera
59
SAFARI A LA ESTRATEGIA
Mapa del espacio de la creación de la estrategia
Imprevisible,
Mundo externo visto como
confuso
Ambiental
Teoría evolutiva y del caos
Cognitivo
Aprendizaje
Teoría institucional
Poder (micro)
Maniobras
estratégicas,
estrategia negociada
Análisis de Configuración
partes
interesadas
Posicionamiento
Compresible,
Controlable
Planificación
Racional
Poder (macro)
Cambio
revolucionario
Diseño
Proceso interno propuesto como
Intraempresarial
Cultural
Empresarial
Natural
60
“…además de investigar
sus partes, debemos
prestar más atención a toda
la bestia… Nunca la
encontraremos, nunca
llegaremos a verla toda.
Pero sin duda podemos
apreciarla mejor.”
61
Henry Mintzberg.
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