Calidad en el Servicio
La cadena de servicio-utilidad
La ecuación de valor para el cliente
Valor =
Resultados producidos para el cliente + Calidad del proceso
Precio para el cliente + Costo de adquisición del servicio
/
=
Dimensiones de la calidad en el
servicio
De acuerdo al trabajo de Parasuraman, Zeithaml y Berry,
existen 5 dimensiones universales del proceso de calidad
en el servicio, las cuales son:
1. Formalidad (¿El proveedor del servicio hizo lo que había prometido?)
2. Sensibilidad (¿El servicio se brindó en el momento oportuno?)
3. Autoridad (¿El proveedor provocó un sentimiento de confianza
durante el proceso de entrega del servicio?)
4. Empatía (El proveedor del servicio fue capaz de tomar en
consideración el punto de vista del cliente?)
5. Evidencia tangible (¿Quedó alguna evidencia de que el servicio se
llevó a cabo?)
Características de la calidad
en el servicio
La idea que un cliente tiene acerca de un proceso de
calidad en el servicio depende de la relación entre lo que
se le entregó al cliente (y en que forma) y lo que el cliente
esperaba.
Algunos aspectos importantes a considerar:
1.La calidad del servicio es relativa, no absoluta.
2.La calidad es determinada por el cliente, no por el
proveedor del servicio.
3.La percepción varía de un cliente a otro.
4.La calidad del servicio puede ser incrementada
mediante el logro o superación de las expectativas del
cliente, o bien, tomando acciones para controlar tales
expectativas.
Requerimientos para quienes administran
mediante la ecuación de valor
• Comprender las necesidades del cliente.
• Identificar las formas en las que las
necesidades influencian a las actitudes.
• Estimar el retorno de las inversiones que
pretenden incrementar el valor para el cliente
• Desarrollar diferentes paquetes de valor para
los diferentes segmentos de mercado.
• Desarrollar una idea clara y única sobre el
valor brindado.
• Determinar, finalmente, si el valor puede ser
entregado obteniendo ciertas utilidades.
British Airways
Ingresos potenciales después de corregir algunos problemas de servicio
Forma en que los clientes ven el
servicio y lo que esto significa
financieramente
% de quejas
relativas a cada
problema
% de los clientes
anteriores que no
volverán a comprar
Ingresos perdidos
Asignación de asientos / sobreventa
Asignación de asientos
11.5%
37.5%
£8,187,750
Interrupciones operacionales
Retardos
7.0
23.9
£3,172,105
Equipaje
Mal manejo de equipaje
4.0
29.8
£2,260,101
Abastecimiento de comida
Calidad en los alimentos
3.4
33.0
£2,127,377
Interrupciones operacionales
Cancelaciones / Consolidaciones
4.2
24.4
£1,943,080
Asignación de asientos / sobreventa
Asiento de menor categoría /
Abordaje negado
4.4
22.4
£1,868,755
Ambiente en la cabina
Fumar
3.1
31.0
£1,822,112
Experiencia en ventas
Boletaje / Reservación
3.7
24.4
£1,711,761
Interrupción operacional
Interrupción en el servicio
3.7
23.7
£1,662,653
Abastecimiento de comida
Política de alimentos / Menú
2.7
28.9
£1,479,494
TOTAL / PROMEDIO
48.0%
29.0%
£26,224,187
La ecuación de valor como lazo conceptual entre la visión
estratégica de servicio y la cadena de servicio utilidades
Visión estratégica de servicio
Sistema para la
entrega del
servicio
Concepto
de servicio
Estrategia
operativa
Costo para el
Proveedor del
servicio
Utilidades
actuales
para el
proveedor
del servicio
vs.
Valor de los
resultados para el
cliente
Valor de los
Precio y costos
de acceso para vs. resultados y calidad =
en los procesos
los clientes
para el cliente
Mercado
objetivo
Utilidades
= potenciales para
el proveedor del
servicio
Valor para el
cliente
Utilidades
Empleado:
Satisfacción
Capacidad
Lealtad
Productividad
y calidad
Ecuación
de valor
para el
cliente
Satisfacción
del cliente
Cadena de servicio-utilidades
Lealtad del
cliente
Crecimiento
British Airways
Entrevista con Sir Colin Marshall
“Si eres capaz de entregar algo extra que
otros no pueden o no quieren hacer,
alguien estará dispuesto a pagar un poco
más por ello..en nuestro caso estamos
hablando de un promedio del 5%”
“Una empresa de servicio esta tratando con
impresiones y sentimientos de la gente.
Ellos no están comprando un objeto; están
comprando una experiencia.”
British Airways
Entrevista con Sir Colin Marshall
“hay dos lados en la ecuación de un
negocio: costos e ingresos. Cualquier
empresa que se enfoque en uno de
ellos a expensa del otro, lo pagará
muy caro”
“No todos los clientes potenciales
valoran nuestro servicio. Pero aún en
mercados masivos, no querrás atraer
y retener a todos.”
British Airways
Entrevista con Sir Colin Marshall
“Sabemos que el 35% de nuestros clientes
representan el 60% de las ventas. Usando
técnicas apropiadas nos hemos enfocado en
retener a esos clientes e incrementar el negocio
que hacen con nosotros”
“Continuamente hacemos estudios de mercado para
identificar los segmentos que ofrecen los más
altos márgenes de utilidad. Luego identificamos
sus patrones de compra, estilos de vida y
diseñamos una oferta de valor apropiada”
British Airways
Entrevista con Sir Colin Marshall
“Hemos transformado nuestro de
departamento de relaciones con el cliente
de un departamento defensivo a uno cuya
misión es retener clientes”
“Los clientes que hacen un esfuerzo por
registrar una queja nos están haciendo un
favor, porque nos están dando la
oportunidad de retenerlos, si actuamos
rápido.”
Fácil
Heridos
Leales
Pueden quejarse, pero
Activos para proveer
no lo hacen. No están
información sobre la
contentos, pero recalidad de los servicios
compran
Clientes que se
mantienen leales
No es Fácil
Que tan fácil perciben los clientes que es
contactar a la compañía
Haciendo clientes leales
Clientes que se van
Perdidos en acción
Detractores
No se quejan, pero
dejan de ser clientes
Dejan de ser clientes y
Vocalmente críticos
No se quejan
Se quejan
Propensión a contactar a la compañía
El Iceberg de contacto del cliente
Clientes leales: Se ponen en
contacto con el departamento de
relaciones con el cliente.
Expresan su queja a personal de la
empresa, pero la información no
llega al departamento de
relaciones.
8%
24%
No hablan con nadie
68%
British Airways
Group results





Operating profit
Profit before tax
Attributable profit for the year
Net assets
Basic earnings per share
37.3%
70.4%
80.6%
6.8%
80.6%
2003-04
2002-03
405
230
130
2,428
12.1
295
135
72
2,274
6.7
3.8
60.7
m
m
m
m
p
up
up
up
up
up
%
%
up 1.6 points
down 6.9 points
5.4
53.8
‘000
m
m
%
down 5.0%
up 3.0%
up 2.5%
up 1.1 points
36,103
103,092
21,859
73.0
Key financial statistics


Operating margin
Net debt/total capital ratio
Group operating statistics




Passengers carried
Revenue passenger kilometers
Available kilometers
Passenger load factor
38,019
100,112
21,328
71.9
Estructura de costos de BA

Operating expenses
Year ended March 31

Employee costs
Depreciation and amortization
Aircraft operating lease costs
Fuel and oil costs
Engineering and other aircraft costs
Landing fees and en route charges

Handling charges, catering and otheroperating costs








Selling costs
Accommodation, ground equipment
costs and currency differences
Total
7,155
2004
£m
2003
£m
2,180
679
135
922
511
549
934
554
2,107
734
189
842
592
576
961
706
691
686
7,393
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