8th edition
Steven P. Robbins
Mary Coulter
PowerPoint Presentation by Charlie Cook
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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE
Tenga presente estos objetivos mientras lee y estudia el capítulo.
¿Qué es el control y por qué es importante?
• Definir control.
• Comparar los tres enfoques para el diseño de los sistemas de
control.
• Analizar las razones por la cual el control es importante.
• Explicar la relación entre planeación y control.
El proceso de control
• Describir los tres pasos del proceso de control.
• Explicar por qué lo que se mide es más importante que la
manera de medirlo.
• Explicar los tres cursos de acción que los gerentes pueden
tomar en el proceso de control.
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18–2
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE (cont’d)
Tenga presente estos objetivos mientras lee y estudia el capítulo.
Control del desempeño organizacional
• Definir el desempeño de la organización.
• Describir las medidas del desempeño de la organización que
se usan con mayor frecuencia.
Herramientas para controlar el desempeño de la
organización
• Comparar los controles de alimentación anticipada,
concurrente y de retroalimentación.
• Explicar los tipos de controles financieros y de información
que puedan usar los gerentes.
• Describir cómo se usan la tarjeta de puntaje equilibrada y el
benchmarking en la función de control.
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18–3
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE (cont’d)
Tenga presente estos objetivos mientras lee y estudia el capítulo.
Temas contemporáneos de control
• Describir cómo los gerentes deben adaptar los controles a las
diferencias multiculturales.
• Analizar los tipos de inquietudes que los gerentes enfrentan
en el centro de trabajo y cómo pueden abordarlas.
• Explicar por qué es importante el control en las interacciones
con los clientes.
• Explicar qué es el gobierno corporativo y cómo está
cambiando.
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18–4
¿Qué es el control?
• Control
 Proceso que consiste en supervisar las actividades
para garantizar que se realicen según lo planeado y
corregir cualquier desviación significativa.
• El propósito del Control
 Un sistema de control eficaz asegura que las
actividades se completen de tal manera que
conduzcan al logro de los objetivos de la
organización.
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18–5
Diseñando sistemas de control
• Control de mercado
 Enfoque hacia el control que destaca el uso de mecanismos de
mercado externos para establecer las normas que se utilizan en
el sistema de control.
 Medidas externas: competencia de precios y cuota de
mercado relativa.
• Control burocrático
 Un enfoque hacia el control que destaca la autoridad
organizacional y se basa en normas, reglamentaciones,
procedimientos y políticas.
• Control de clan
 Enfoque hacia el control en el que los valores compartidos, las
normas, las tradiciones, los rituales, las creencias y otros
aspectos de la cultura de la organización regulan el
comportamiento de los empleados.
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18–6
¿Por qué es importante el control?
• El control es importante porque es el vínculo
final en las funciones de la gerencia:
 Planeación

Los controles permiten a los gerentes saber si sus metas y
planes están en el blanco y las acciones a tomar futuro.
 Otorgamiento de poder a los empleados
(Empowerment)

Los gerentes desarrollan un sistema de control eficaz que
proporcione información y retroalimentación sobre el
desempeño de los empleados.
 Protección de los centro de trabajo

Los controles mejoran la seguridad física y ayuda a minimizar
las interrupciones en el trabajo.
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18–7
Relación entre planeación y control
Exhibit 18.2
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18–8
El proceso de control
• Proceso de control
1. Medición del rendimiento
real.
2. Comparación de éste
rendimiento con una
norma.
3. Toma de medidas
administrativas para
corregir desviaciones o
normas inadecuadas.
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18–9
El proceso de control
Exhibit 18.3
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18–10
Medición: Cómo y qué medimos
• Fuentes de información
 Observación personal
• Criterios de control
 Empleados
 Informes estadísticos

Satisfacccion
 Informes orales

Rotación
 Informes escritos

Ausentismo
 Presupuesto
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
Costos

Salidas

Ventas
18–11
Fuentes comunes de información para medir
el desempeño
Ventajas
Desventajas
Observaciones
personales
• Obtiene información de primera mano
• La información no se filtra
• Cobertura intensiva de las actividades
laborales
• Está sujeta a prejuicios
personales
• Requiere tiempo
• Evidente
Informes estadísticos
• Fáciles de visualizar
• Eficaces para mostrar relaciones
• Proporcionan información
limitada
• Ignoran los factores
subjetivos
Informes orales
• Forma rápida para obtener
información
• Permiten retroalimentación verbal y no
verbal
• La información se filtra
• La información no se puede
documentar
Informes escritos
• Completos
• Formales
• Fáciles de archivar y recuperar
• Requieren más tiempo para
su elaboración
Exhibit 18.4
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18–12
Comparación
• Determinación del grado de variación entre el
desempeño actual y el estándar.
 El significado de la variación está determinado por:
 El
rango de variación aceptable del estándar
(pronósticos o presupuestos).
 El
tamaño (grande o pequeño) y la dirección (sobre o
bajo) de la desviación del estándar (presupuestos o
pronósticos).
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18–13
Definición del margen de variación aceptable
Exhibit 18.5
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18–14
Cifras del desempeño de ventas del mes de
julio Easter States Distributors
Exhibit 18.6
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18–15
Las medidas administrativas
• Cursos de acción
 “No haces nada”
 Sólo
si las desviaciones están juzgadas o son
insignificantes.
 Corregir el desempeño real
 Medida
correctiva inmediata: medida correctiva que
resuelve los problemas al instante para que el
desempeño retome su curso
 Medida correctiva básica: medidas correctiva que
analiza cómo y por qué se desvió el desempeño y
después corrige la causa de la desviación.
 Acciones correctivas
– Cambio de la estrategia, la estructura, prácticas de
compensación, programas de capacitación, rediseño de
empleos o despido de empleados.
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18–16
Las medidas administrativas (cont’d)
• Cursos de acción (cont’d)
 Revisar los estándares
 El
examen del estándar para determinar si dicho
estándar es realista, justo y viable.
– Defensa de la validez del estándar.
– Restablecimiento de las metas que se habían fijado
inicialmente demasiado baja o demasiado alta.
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18–17
Decisiones administrativas en el proceso de
control
Exhibit 18.7
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18–18
Control de desempeño organizacional
• ¿Qué es el desempeño?
 El resultado final de una actividad
• ¿Qué es el desempeño
organizacional?
 Los resultados finales acumulados de los procesos
y actividades laborales de toda la organización
 Diseño
de estrategias, procesos de trabajo y las
actividades de trabajo.
 Coordinar
el trabajo de los empleados.
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18–19
Medidas del desempeño de la organización
• Productividad de la organización
 Productividad: La producción general de bienes y
servicios dividida entre los insumos necesarios para
generar esa producción.
 Salidas:
ingresos de ventas
 Insumos:
Costos de los recursos (materiales, gastos de
mano de obra, e instalaciones)
 En última instancia, una medida de la eficiencia con
que los empleados hacen su trabajo.
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18–20
Medidas del desempeño organizacional
• Eficacia de la organización
 Una medida de qué tan adecuados son los objetivos
organizacionales y qué tan bien una organización
logra esos objetivos.
 Modelo
de recursos de sistemas
– La eficacia se mide por la capacidad de la organización
para explotar su ambiente con el propósito de adquirir
recursos escasos y valiosos.
 El
modelo de procesos
– Destaca los procesos de transformación de la
organización y qué tan bien la organización convierte los
insumos en los productos deseados.
 El
modelo de grupos múltiples
– Se deben usar diversas medidas de eficacia que reflejen
los distintos criterios de los grupos que integran la
organización.
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18–21
Medidas del desempeño organizacional
• Clasificación de las
industrias por:
 Beneficios
 Rentabilidad sobre
ingresos
 Rentabilidad sobre capital
propio
 Crecimiento de las
utilidades
 Ingreso por empleado
 Ingreso por cada dólar de
activos
 Ingreso por cada dólar de
capital
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• Auditoría de cultura
corporativa
• Encuesta de
compensación y
beneficios
• Encuestas de
satisfacción al cliente
18–22
Calificaciones
populares de industrias
y empresas
Exhibit 18.8
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18–23
Herramientas para controlar el
desempeño de la organización
• Control de alimentación anticipada
 Un tipo de control que se centra en evitar problemas
previstos, ya que se lleva a cabo antes de la actividad
de trabajo real.
 Construcción
de la calidad a través del diseño.
 Proveedores que se requiere cumplan con la norma
ISO 9002.
• Control concurrente
 Tipo de control que ocurre mientras se lleva a cabo
una actividad de trabajo.
 Supervisión
directa: Cuando los gerentes usan la
administración caminando.
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18–24
Herramientas para controlar el
desempeño de la organización (cont’d)
• Control de retroalimentación
 Tipo de control que se lleva a cabo después de
realizar una actividad de trabajo.
 La
acción correctiva se la realiza después del hecho,
cuando ya se ha producido el problema.
 Ventajas de los controles de retroalimentación
 La
retroalimentación proporciona a los gerentes la
información necesaria sobre la eficacia de sus
esfuerzos de planificación.
 La retroalimentación aumenta la motivación de los
empleados al proporcionarles información sobre qué
tan bien lo están haciendo.
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18–25
Tipos de Control
Exhibit 18.9
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18–26
Herramientas para controlar el desempeño
de la organización: controles financieros
• Medidas tradicionales
 Razones financieras

Liquidez

Apalanca

Actividad

Rentabilidad
• Otras medidas
 Valor económico
agregado (EVA)
 Valor de mercado
agregado (MVA)
 Análisis presupuestario

Estándares
cuantitativos

Desviaciones
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18–27
Razones financieras populares
Objetivos
Liquidez
Razón
Razón corriente
Prueba ácida
Apalanca
Cálculo
Activos corrientes
Pasivos corrientes
Evalúa la capacidad de la
organización para cumplir con sus
obligaciones a corto plazo
Activos corrientes – inventario
Pasivos corrientes
Evalúa la liquidez con más
exactitud cuando los inventarios
rotan lentamente o son difíciles de
vender
Deuda a activos
Cobertura de
intereses
Significado
Deuda total
Activos totales
Cuanto mayor sea la razón, más
apalancada es la organización
Utilidades antes de
intereses e impuestos
Intereses totales
Mide qué tanto pueden disminuir
las utilidades antes de que la
empresa sea incapaz de cumplir
con sus gastos de intereses
Exhibit 18.10a
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18–28
Razones financieras populares
Objetivos
Actividad
Razón
Cálculo
Rotación del
inventario
Ventas
Inventario
Margen de
utilidades sobre
ventas
Rendimiento
sobre la
inversión
Cuanto mayor sea la razón, mayor
será la eficiencia con la que se
usan los activos del inventario
Ventas
Activos totales
Cuanto menos activos se usen para
lograr un nivel determinado de
ventas, mayor será la eficiencia con
la que la gerencia use los activos
totales de la organización
Utilidades netas
después de impuestos
Ventas totales
Identifica las utilidades que generan
diversos productos
Rotación de
activos totales
Rentabilidad
Significado
Utilidades netas
después de impuestos
Activos totales
Mide la eficiencia de los activos
para generar utilidades
Exhibit 18.10a
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18–29
Herramientas para controlar el desempeño
de la organización: controles financieros
• Otras medidas
 Valor económico agregado (EVA)
 Herramienta
financiera para medir el rendimiento
corporativo y de las divisiones, que se calcula restando
la utilidad operativa después de impuestos menos el
costo de capital anual total
– La opción es utilizar menos capital o invertir en proyectos
de alto rendimiento.
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18–30
Herramientas para controlar el desempeño
de la organización: controles financieros
• Otras medidas (cont’d)
 Valor de mercado agregado (MVA)
 Herramienta
financiera que determina el cálculo que
hace el mercado de valores del valor de los proyectos
de inversión pasados y futuros de una empresa.
 Si el valor de mercado de una empresa (el valor de
todas las acciones en circulación más la deuda de la
empresa) es mayor que todo el capital invertido en ella
(desde las acciones, tenedores de bonos e ingresos
retenidos), tiene un MVA positivo, lo que indica que los
gerentes han creado riqueza.
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18–31
Controlar el desempeño organizacional
• Balanced Scorecard
• (Tarjeta de puntaje equilibrada)
 Herramienta de medición del desempeño que evalúa
cuatro áreas:
 Financiera;
 clientes;
 procesos
internos y activos de personal;
 innovación y crecimiento.
Que contribuyen al desempeño de una empresa
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18–32
Controles de información
• Sistemas de información de la gerencia (MIS)
 Sistema que se usa para proporcionar a la gerencia
la información necesaria de manera regular.
 Datos:
Conjunto no organizado de hechos sin procesar
ni analizar.
 Información:
datos que han sido analizados y
organizados de tal manera que tiene valor y relevancia
para los gerentes.
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18–33
Benchmarking o mejores prácticas
• Benchmarking
 Búsqueda de las mejores prácticas entre
competidores y no competidores que conduce a un
excelente desempeño.
 Benchmark:
la norma de excelencia con la que se
mide y compara.
 Una herramienta de control para identificar y medir
las diferencias de resultados específicos y áreas de
mejora.
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18–34
Pasos para implementar con éxito un
programa de uso interno de benchmarking
1. Relacionar las mejores prácticas con las estrategias y las
metas.
2. Identificar las mejores prácticas de toda la organización.
3. Desarrollar sistemas de recompensa y reconocimiento por
las mejores prácticas.
4. Comunicar las mejores prácticas a toda la organización.
5. Crear un sistema para compartir los conocimientos sobre
las mejores prácticas.
6. Fomentar las mejores prácticas en forma continua.
Exhibit 18.11
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18–35
Temas contemporáneos de control
• Adaptación de los controles a las diferencias
culturales
 El uso de la tecnología para aumentar el control
corporativo directo de las operaciones locales.
 Las restricciones legales sobre las medidas
correctivas en el extranjero.
 Dificultad con la comparabilidad de los datos
recogidos de operaciones en diferentes países.
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18–36
Temas contemporáneos de control (cont)
• Inquietudes en el centro de trabajo
 Privacidad en el trabajo vs vigilancia en el trabajo:
 E-mail,
teléfono, computadora, y uso de Internet
 Productividad,
acoso, seguridad, confidencialidad,
protección de la propiedad intelectual
 Robo cometido por los empleados
 La
toma no autorizada de la propiedad de la empresa por
los empleados para su uso personal.
 Violencia en el trabajo
 La
ira, la rabia y la violencia en el lugar de trabajo está
afectando a la productividad de los empleados.
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18–37
Tipos de vigilancia en el centro de trabajo que
realizan los empleadores
Uso de Internet
Uso del teléfono
Mensajes de correo electrónico
Archivos de cómputo
Desempeño laboral usando cámaras
de video
Conversaciones telefónicas
Mensajes de correo de voz
54.7%
44.0%
38.1%
30.8%
14.6%
11.5%
6.8%
Source: Based on S. McElvoy, “E-Mail and Internet Monitoring and the Workplace: Do
Employees Have a Right to Privacy?” Communications and the Law, June 2002, p. 69.
Exhibit 18.12
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18–38
Medidas de control para impedir o reducir el robo o
fraude cometido por los empleados
Alimentación anticipada
Concurrente
Retroalimentación
Selección cuidadosa antes de la
contratación
Tratar a los empleados con respeto y
dignidad
Asegurarse de que los empleados
saben que ha ocurrido un robo o fraude,
sin decir nombres, pero haciendo saber
al personal que esto no es aceptable
Establecer políticas específicas para
definir el robo y el fraude, y los
procedimientos de disciplina
Comunicar abiertamente el costo del
robo
Usar los servicios de investigadores
tradicionales
Involucrar a los empleados sobre las
políticas
Comunicar regularmente a los
empleados sus éxitos en la prevención
del robo y del fraude
Rediseñar las medidas de control
Educar y capacitar a los empleados
sobre las políticas
Usar equipos de vigilancia de video si
las condiciones lo justifican
Evaluar la cultura de su organización y
las relaciones de los gerentes y
empleados
Hacer que profesionales revisen sus
controles de seguridad internos
Instalar opciones de seguridad en sus
computadoras, teléfonos y correos
electrónicos
Usar líneas directas para reportar
incidentes
Dé buen ejemplo
Sources: Based on A.H. Bell and D.M. Smith. “Protecting the Company Against Theft and Fraud,” Workforce Online (www.workforce.com) December 3, 2000; J.D. Hansen. “To Catch a
Thief,” Journal of Accountancy, March 2000, pp. 43–46; and J. Greenberg, “The Cognitive Geometry of Employee Theft,” in Dysfunctional Behavior in Organizations: Nonviolent and
Deviant Behavior, eds. S.B. Bacharach, A. O’Leary-Kelly, J.M. Collins, and R.W. Griffin (Stamford, CT: JAI Press, 1998), pp. 147–93.
Exhibit 18.13
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18–39
Violencia en el centro de trabajo
Fueron testigos de gritos u otro tipo de abuso verbal
42%
Gritaron a sus propios colegas
29%
Lloraron por problemas relacionados con el trabajo
23%
Vieron a alguien dañando intencionalmente
máquinas o mobiliario
14%
Vieron violencia física en el centro de trabajo
10%
Golpearon a un colega
Source: Integra Realty Resources, October-November Survey of Adults
18 and Over, in “Desk Rage.” BusinessWeek, November 20, 2000, p. 12.
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2%
Exhibit 18.14
18–40
Medidas de control para impedir o reducir la violencia
en el centro de trabajo
Alimentación anticipada
Concurrente
Retroalimentación
Compromiso de la gerencia con
ambientes de trabajo funcionales, no
disfuncionales
Administración caminando para identificar
los problemas potenciales; observe cómo
los empleados interactúan entre sí
Comunicar abiertamente las
incidencias y lo que se está
haciendo
Programas de apoyo para los empleados
(PAE) para ayudar a los que tienen
problemas de conducta graves
Permitir a los empleados o grupos de
trabajo “quejarse” durante periodos de
cambios importantes en la organización
Investigar las incidencias y tomar
las medidas apropiadas
Política organizacional de que no se
tolerará ninguna manifestación de ira,
agresión ni violencia en el centro de
trabajo
Ser un buen modelo a seguir en su manera
de tratar a los demás
Revisar las políticas y los
cambios de la empresa, si es
necesario
Selección cuidados antes de la
contratación
Usar líneas directivas corporativas o algún
mecanismo para reportar e investigar
incidencias
Nunca ignorar las amenazas
Capacitar a los empleados sobre la
manera de evitar el peligro si surge en
alguna situación
Usar la intervención rápida y decidida
Obtener la ayuda de profesionales expertos
si surge la violencia
Comunicar claramente las políticas a los
empleados
Proporcionar el equipo o los procedimientos
necesarios para mejorar situaciones
violentas (teléfonos celulares, sistemas de
alarma, nombres o frases en clave, etc)
Sources: Based on M. Gorkin, “Five Strategies and Structures for Reducing Workplace Violence,” Workforce Online (www.workforce.com). December 3, 2000; “Investigating Workplace
Violence: Where Do You Start?” Workforce Online (www.forceforce.com), December 3, 2000; “Ten Tips on Recognizing and Minimizing Violence,” Workforce Online
(www.workforce.com), December 3, 2000; and “Points to Cover in a Workplace Violence Policy,” Workforce Online (www.workforce.com), December 3, 2000.
Exhibit 18.15
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18–41
Temas contemporáneos de control (cont’d)
• Control de contacto con los clientes
 Cadena de servicio y beneficio

Secuencia de servicios desde los empleados hasta los clientes
para obtener utilidades: la capacidad del servicio afecta el valor
del servicio que repercute en la satisfacción del cliente que, a
su vez, conduce a la lealtad del cliente en forma de repetición
de negocios (beneficio).
• Gobierno corporativo
 Sistema usado para gobernar una corporación de
manera que estén protegidos los intereses de los
propietarios corporativos
Los cambios en el papel de los consejos de administración
 Mayor escrutinio de la información financiera

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18–42
La cadena de servicio y beneficio
Exhibit 18.16
Copyright © 2014 Prentice Hall, Inc. All rights reserved.
18–43
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