PROCESOS
ORGANIZACIONALES
Naturaleza del Poder
en las Organizaciones
Unidad 5
Poder (Mintzberg)
es la “capacidad”
para generar efecto
o afectar los
productos org.
Sustantivo y verbo “ser capaz de”.
Tener la capacidad de conseguir que
determinadas cosas se hagan, de
causar efecto sobre las acciones y
decisiones que se toman.
Robert Dahl, politólogo 1957:
“El poder
se refiere a la capacidad
que A tiene para influir sobre el
comportamiento de B, de manera
tal que B haga algo que de otra
manera no haría”.
El poder es estable
y se autoperpetúa
En realidad el poder es un “acto”,
algo que se ejerce.
Cumplimiento
Implica obediencia
Resultados
del acto de
poder
Conflicto
desobediencia
STEPHEN ROBBINS, 2004:
“El poder
es la capacidad que
tiene A de influir en la
conducta, de forma tal que B
actúa en concordancia con los
deseos de A”.
¿Qué implica esta definición?
 un potencial que no necesita realizarse para ser eficaz: el poder puede no
ser utilizado, puede tenerse y no
imponerlo.
 una relación de dependencia: mayor
sea la dependencia de B respecto de
A, mayor es el poder que A tiene en
esa relación.
 B puede ejercer cierta discrecionalidad sobre su comportamiento: debe
poder seleccionar entre varias alternativas. Límites: la ley y su puesto.
EN FUNCIÓN A LA ESTRUCTURA DE
LA ORGANIZACIÓN EL PODER:
Poder
Centralizado
(una o varias personas)
Descentralizado
(Delegación y autonomía en la
ejecución de las tareas)
LAS RELACIONES DE PODER SE CLASIFICAN
COMO MODELOS DE RÉGIMEN POLÍTICO
SEÑALANDO LOS SIGUIENTES (MORGAN)

1)Las autocracias en que el poder está
sustentado por un individuo o un pequeño
grupo con poder absoluto.

2)Las burocracias donde las reglas están
escritas y las relaciones de poder se
especifican con claridad.

3)Las
tecnocracias
donde
los
conocimientos y habilidades rigen el
sistema (o sea que el poder está en los
técnicos).

4)Puede
haber
co-determinación,
donde partidos opuestos en la org. se
unen y comparten el sistema de gobierno.

5)La democracia representativa donde
se elige a los funcionarios por un período
específico o en tanto conserven el apoyo
de los miembros.

6)La democracia directa donde todos
participan y tienen derecho a gobernar
(algunas cooperativas).
SISTEMAS DE GESTIÓN (MORGAN)
A) Cogestión industrial


La gestión la desarrollan los dueños del capital y
los trabajadores.
Propietarios y empleados co-determinan el futuro
de su organización mediante el reparto de poder y
la toma de decisiones.
B) Autogestión


Los trabajadores eligen a sus jefes, es decir, tienen
a su cargo la realización de la gestión.
Los dueños del capital y los trabajadores tienen los
mismos derechos, anulando la distinción entre
capital y trabajo.
CURVA DE CONTROL EN FUNCIÓN
A LA ESTRUCTURA DE AUTORIDAD
(MAYNTZ)
El
control como poder de mando
y de dominación.
Tal curva
expresa cuánto control ejerce un
grupo determinado o una instancia
determinada, sobre otros grupos o
sobre otras instancias de una
organización.
FORMAS DE CURVA DE CONTROL
16
Democrática: la mayor influencia está en
los simples miembros
Ningún
CONTROL Mucho
STABILITY OF HUMAN ORGANIZATION, TAMBIEN EN HAIRE, NUM
CUADRO: TOMADO DE MAINTZ, PAG.130.
Alto
Rango
Bajo
FORMAS DE CURVA DE CONTROL
16
Autoritaria: domina la cabeza de la
organización
Ningún
CONTROL Mucho
STABILITY OF HUMAN ORGANIZATION, TAMBIEN EN HAIRE, NUM
CUADRO: TOMADO DE MAINTZ, PAG.130.
Alto
Rango
Bajo
FORMAS DE CURVA DE CONTROL
STABILITY OF HUMAN ORGANIZATION, TAMBIEN EN HAIRE, NUM
CUADRO: TOMADO DE MAINTZ, PAG.130.
16
Ningún
CONTROL Mucho
Laissez faire los grupos de todos los rangos pueden hacer o
dejar de hacer lo que les parezca y nadie tiene mucho que
mandar sobre otros grupos
Alto
Rango
Bajo
FORMAS DE CURVA DE CONTROL
STABILITY OF HUMAN ORGANIZATION, TAMBIEN EN HAIRE, NUM
CUADRO: TOMADO DE MAINTZ, PAG.130.
16
Ningún
CONTROL Mucho
Poliárquica muestra que la curva de control ejercido es
generalmente alta , sin que un grupo de determinado rango
domine a todos los demás juntos.
Alto
Rango
Bajo
EL
CONTROL POR MEDIO DE LA
EVALUACIÓN
 El
(HALL)
control por medio de la
evaluación es más efectivo
 cuando los individuos que están
siendo evaluados creen que las
evaluaciones son importantes,
 tienen un papel central para su
trabajo, y que dichas evaluaciones
pueden ser influenciadas por su
esfuerzo.
PODER
La capacidad de mandar las acciones
de los otros. (Weber, 1947)

Tiene
que ver con las relaciones de
dos o más actos, donde el
comportamiento de una se ve
afectado por el del otro.
RELACIONES
DE PODER
Entrañan
dependencia mutua, es
decir, que ambas partes
necesitan una de la otra.
Ejemplo: La administración necesita de los
obreros para producir servicios o productos,
y ellos necesitan de la administración para
recibir su pago.
DIFERENCIA ENTRE PODER Y
AUTORIDAD: (WEBER, 1947)
El
poder involucra fuerza o
coerción.
Sólo es un factor importante,
como proceso en organizaciones como: prisiones, algunas
escuelas, campos de concentración o mano de obra
esclava.
LA AUTORIDAD
 Es
el poder legítimo, los receptores
ejecutan las órdenes o directrices
porque se sabe que deben llevarse
a cabo.
 Su cumplimiento es voluntario.
 Esto requiere un sistema de roles
comunes entre los miembros de la
organización.
Por ejemplo es el poder de un buen padre de familia cuyos hijos acatan sus órdenes
porque creen que son legítimas y que tiene derecho a impartirlas. Es el poder del
docente para pedir silencio en una clase y que los alumnos obedezcan.
Weber diferencia además entre tipos de autoridad
( legal, carismática y tradicional)
 Robbins;

“la dependencia se incrementa
cuando el recurso que usted
controla es
 importante, escaso e
insustituible”
 Importante:
los demás perciben lo que
uno tiene como deseable. Ej. ascenso
en una org.
 Escaso:
si alguna cosa está disponible
en abundancia, su posesión no
aumentará el poder.
 Insustituible:
cuánto menos sustitutos
viables tenga un recurso, mayor será el
poder de los que controlan.
T. JACOBS - 1970
 El
poder es la capacidad para ejercer
influencia, mientras que la autoridad
es el derecho a ejercerla.
 La autoridad se basa en las
percepciones a cerca de las
prerrogativas, responsabilidades y
obligaciones asociadas con el puesto
de una persona en la organización.
 Es el derecho percibido que el titular
de un puesto tiene para influir en las
conductas de los titulares de otros
puestos.
LA
AUTORIDAD ES TANTO UNA FUENTE
COMO UN RESULTADO DEL PODER.

– Fuente: cuando la autoridad tiene la
capacidad de obtener el cumplimiento
simplemente haciendo una petición
legítima.
–
Resultado: cuando se usa el poder de
un grupo o individuo para influir sobre
las condiciones para el ejercicio de la
autoridad o la selección de figuras de
autoridad.
•
ej.: policía para detener el tráfico
BASES
Y FUENTES DE PODER: PERSPECTIVA
GRUPAL E INDIVIDUAL DEL PODER
 Una
de las formas para obtener el poder es
a través del control, tanto de las bases
como de las fuentes del poder.
 Las
bases se refieren a aquello que
controlan los tenedores del poder y que les
permiten manipular el comportamiento de
otros. Tienen valor para el receptor del
poder (B).
French y Raven en “Las bases del
Poder Social”, 1950, proponen
cinco bases de poder:



Poder coercitivo: está fundamen
tado en el temor. Resultados neg.
Poder de recompensa: cuando se
cumplimentan los objetivos se basa
en la capacidad de distribuir recompensas. Beneficios positivos.

Poder legítimo: es el poder que la
persona recibe como resultado de su
puesto en la jerarquía formal de una
organización.

Poder de expertos: es la influencia que
se ejerce como resultado de la
capacidad, habilidades o conocimientos.

Poder de referencia: influencia
basada en la posesión de recursos o
características deseables por parte de
una persona.
FUENTE ES LA FORMA EN QUE LAS PARTES
LLEGAN A CONTROLAR LAS BASES DE PODER.
FUENTES SON :
LAS

1) el puesto o posición en la estructura.

2) las características personales (carisma).

3) las habilidades o pericia técnica.

4) la oportunidad o la combinación de factores
que da a las partes la oportunidad de utilizar sus
bases de poder.
En una organización una persona tiene una
fuente de poder como es una posición oficial
donde se ejerce el poder. Y las personas al
ocupar el puesto utilizan las bases para
controlar, premiar o castigar.
DIMENSIONES DEL PODER
 1.
Dimensión Vertical: existe jerarquía,
distintas posiciones: capataz a obrero.
 2.Dimensión
horizontal: supone
cantidades de poder iguales, y cuando
uno gana el poder a costa de otro se
introduce el elemento vertical.
Tenemos relaciones:
 inter-departamentales: grandes luchas
entre departamentos sobre el mismo eje
horizontal.

línea-staff: personal más joven y capacitado, sugieren ideas, el personal de línea
controlaba ascensos según Dalton.
Profesionales y organizaciones que los
emplean: no acepta evaluaciones de pers.
no profesional, se implementan escaleras
duales; ascenso tradicio nal o más retribución.
 También reconocimientos
 y publicaciones en
 asuntos de la profesión.

DIMENSIONES DEL PODER
 3.
Camarillas: se integran por
miembros de distintas jerarquías, son
grupos informales unidos por lazos de
amistad. Su objetivo es defender a sus
miembros frente a amenazas.
 Las
coaliciones se forman cuando sus
miembros se agrupan temporalmente
para alcanzar un propósito específico.
Se originan en factores como:
 sexo
 edad
DIMENSIONES DEL PODER
puesto en la organización en
términos de departamento
 antecedentes educativos
 antigüedad en la organización.

 4.
Dependencia y poder interdepartamental:
Perrow concluye que la función más
importante en la organización es la
que tiene mayor poder.
PERSPECTIVA GLOBAL DEL PODER EN
LAS ORGANIZACIONES. (HALL)
 1º)
La cantidad de poder no varía de
forma importante de situación en
situación. En general los cambios en la
cantidad del poder son graduales.
 2º)
La cantidad de poder en una
organización es fija (un juego de suma
cero). Si una persona gana en poder,
otra lo pierde.
FACTORES QUE AFECTAN LA
DISTRIBUCIÓN DE PODER.
 1º)La
habilidad para enfrentarse con la
incertidumbre. Los que obtienen éxito
en sus soluciones son irreemplazables.
 2º)El
poder tiene un aspecto
perpetuador: manejo de recursos.
 3)
auto-
Factores externos: relaciones con
proveedores, clientes, mano de obra.
Permiten acceso a la riqueza y al poder.
EMPODERAMIENTO
 Empowerment:
es una herramienta,
el poder y el control se comparten entre
los empleados para lograr productividad.
 Implica
potenciación en las relaciones o
sinergia.
 Proceso
de facultar, dar poder y autoridad
a los empleados y concederles el
sentimiento de que son dueños de su
trabajo.
EMPOWERMENT
ES SINONIMO DE:
 Cambio
 Energizar a su grupo de Trabajo
 Activar el potencial de la gente
 Facultar
 Dar poder
EMPODERAR-FACULTAR
 Empoderar
ofrece el potencial
de explotar una fuente
subutilizada de capacidad
humana que tiene que utilizarse
para que las empresas
sobrevivan en el mundo cada vez
mas complejo y dinámico de
hoy.
FACULTAR-CAMBIO
 Facultar
exige cambios en las
organizaciones.
 No
existe la burocracia.
 Gerentes
y empleados tienen que
estar abiertos a la capacitación
constante.
 Existe
confianza y la información
fluye en toda la organización.
ROLES DEL GERENTE
ANTES
AHORA
Dirigir
Coordinar acciones
Controlar
Dar libertad
Supervisar
Tener fe en la gente
¿Qué sucede en la empresa
TRADICIONAL?
 El puesto pertenece a la empresa.
 Comunicaciones unilaterales y
descendentes: órdenes.
 El puesto no importa realmente.
 Existe poco o ningún control sobre
el trabajo.
 El puesto es diferente a la persona.
RESULTADOS PARA LA EMPRESA
TRADICIONAL
 Trabajo repetitivo y sin importancia
 Confusión en la gente ¿se trabaja bien?
 Falta de confianza y de toma de
decisiones.
 Desinterés por lo que esta sucediendo.
 No se da crédito a las ideas de la gente.
Falta de recursos, conocimientos y
entrenamiento. ¿para qué preocuparme?
EMPRESAS CON EMPOWERMENT
 El puesto pertenece a cada persona, es
parte de lo que es la persona.
 La persona es la responsable.
 La gente sabe donde esta parada.
 El empleado tiene el poder de decidir
cómo se harán las cosas.
 La persona tiene el control sobre su
trabajo.
ACCIONES PARA CREAR
EMPOWERMENT:
Crear
un ambiente de apoyo
Promover la capacitación y
el aprendizaje.
Eliminar barreras.
Mantener un buen ambiente
laboral.
 Fomentar la disciplina y
cooperación.
ACCIONES PARA CREAR
EMPOWERMENT
 La
información debe circular en la
organización: las obliga a ser
responsables.
 Crear autonomía por medio de
fronteras: se conoce el propósito
del negocio, sus metas, la imagen.
 Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos: Se agilizan los
procesos y la toma de decisiones.
EL CONFLICTO EN
LAS ORGANIZACIONES
RESULTADOS DE LAS RELACIONES
DE PODER.
 Cumplimiento
y participación:
la subordinación.
Etzioni “cuando las org. son capaces de
desarrollar el involucramiento moral por
parte de sus miembros, logran que su
compromiso sea mayor y eleva el nivel de
control que experimentan los miembros
del nivel inferior.
Así, la participación contribuye a la
subordinación mediante el proceso de
compromiso”.
El conflicto en la organización.
“surge siempre que los
intereses se contraponen”.
Causales:
 Puede ser personal, interpersonal ó
entre grupos y coaliciones.
 Las estructuras, papeles, actitudes y
estereotipos organizacionales.
 La escasez de recursos.
Bases del conflicto - Katz (1964)
1º)El conflicto funcional:
 la
diferenciación conduce a la gente
y a las unidades a tener intereses
diferentes y hasta opuestos.
 los
recursos
humanos
tienen
funciones distintas.
 Se
genera
en
la
dimensión
horizontal del poder.
2º)Las unidades tienen funciones
similares :
 rivalidad hostil o competencia de
buena fe.
 dimensión horizontal.
3º)Conflicto jerárquico nace de las
luchas de los grupos de interés
sobre las recompensas organizacionales de status, prestigio y dinero.
 Dimensión vertical.
BOULDING, 1964 - COMPONENTES EN
EL PROCESO DE CONFLICTO:
1) las partes involucradas: por lo menos
dos partes (individuos, grupos y
organización);
2) el campo de conflicto: todos los estados
posibles ó situaciones que pueden ser
motivo de conflicto, implica la situación
actual más todas las condiciones
alternativas. Todos los posibles
escenarios.
BOULDING, 1964 - COMPONENTES
EN EL PROCESO DE CONFLICTO:
3) dinámica de la situación de conflicto:
cada parte ajustará su posición a lo que
cree congruente con la de su oponente
(buscar aliados o comprarlos, formar
coaliciones).
4) la administración, control o solución del
conflicto: a veces el conflicto no tiene un
inicio y final claro. Es evidente que surge
de situaciones preexistentes y no
termina siempre con la huelga.
FORMAS DE SOLUCIONARLO:
(BOULDING,1964)
Con un movimiento unilateral:
por la "pacificación" de uno de los
participantes (una de las partes se
retira o retrocede en la mayoría de los
casos y luego la otra parte también lo
hace por ejemplo relación obreropatronales). Resolución temporal.
Ofreciendo una especie de "pago colateral" o concesiones de relajamiento de
algunas reglas excesivas.
FORMAS DE SOLUCIONARLO:
(BOULDING,1964)
Por la intervención de una tercera
parte: el gobierno dispone que cese
el paro de transporte. No resuelve,
reduce la intensidad.
Por la mediación: reduce la intensidad del conflicto y llega a solucionarlo si presenta métodos o alternativas
hasta ahora no propuestas.
CONSECUENCIAS SOCIALES DEL PODER:
1)
2)
3)
Las organizaciones son el medio por el
cual la gente se distribuye en el orden
social. Existen recompensas para los
que la conforman y para los demás
miembros de la sociedad.
El poder organizacional en la sociedad
se extiende cada vez más como poder
interorganizacional. Corporaciones.
Conflicto organizacional y sociedad: la
adm. del conflicto puede salirse de
control, en detrimento de los que
menos tienen.
ASPECTOS INTERRELACIONADOS DE
LA DINAMICA ORGANIZACIONAL:
INTERESES-CONFLICTOS Y PODER:
 Interés:
“hablamos de un complejo equipo de
predisposiciones que abarca ambiciones,
valores, deseos expectativas y otras
orientaciones e inclinaciones que
conducen a
una persona a actuar en una dirección en
vez de otra”. Morgan, pag.135
Intereses de cometido o función: están
relacionados con el trabajo que la persona
realiza. Ejemplo: el director de una planta
productiva tiene que asegurarse que
produce de manera puntual y eficiente.
Intereses de carrera pueden ser independiente del trabajo que se realiza. Es decir,
los intereses de promoción, ascenso,
crecimiento profesional.
Intereses extramuros (fuera de la org.):
comprenden personalidad, actitudes privadas, valores, preferencias y creencias
ajenas al trabajo, es la vida familiar.
1) QUE
LOS TRES INTERESES SE SUPERPONGAN EN
UNA MISMA PERSONA,
EXISTE
UN EQUILIBRIO
RACIONAL EN EL USO DE LOS TIEMPOS.
EN
ESTE
CASO EL OTRO PUNTO A RELACIONAR O SEA
CONFLICTO NO ESTÁ PRESENTE, LO QUE INCIDE
FAVORABLEMENTE EN LA ORGANIZACIÓN.
Profesión
Función
Familia
2) PERO PUEDE SUCEDER QUE UN INTERÉS INVADA
A OTRO QUEDANDO EL TERCERO VIGENTE Y SIN
PROBLEMAS,
Schein “ Los tiempos organizacionales invaden los
tiempos personales”
La tendencia actual en países desarrollados es ampliar
el tiempo de ocio y hacer más compatibles los tres
intereses.
Familia
Función
Profesión
3) EL CASO EN QUE LOS INTERESES DE LA
FUNCIÓN SEAN COMPATIBLES CON LO FAMILIAR
PERO NO DEJEN MARGEN PARA EL DESARROLLO
PROFESIONAL (SIN POSIBILIDADES DE ASCENSO
Y/O DE CAPACITACIÓN).
Profesión
Familia
Función
IMPACTO EN LA ORGANIZACIÓN
PRODUCTO DE INTERESES PERSONALES
 Realizar
sus funciones, una carrera,
conformar una familia y perseguir una
ambición.
 Formar
 Que
coaliciones (Morgan)
cooperen juntos en relación a
asuntos, acontecimientos o decisiones
comunes o para desarrollar valores e
ideologías específicas, etc.
 En
síntesis
las organizaciones
favorecen el desarrollo de
grupos o coaliciones , ya que la
división de funciones,
fragmentan los intereses,
asignando diferentes objetivos y
actividades a unidades o
departamentos.
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