Tasa de Mortandad de las
Empresas Familiares en Europa
Sobreviven la Primera
Generación
30 %
Sobreviven la Segunda
Generación
15 %
Sobreviven la Tercera
Generación
7%
Sobreviven la Cuarta
Generación
3%
Superposición de los Sistemas
Sistema Familiar
Sistema de la Empresa
Rasgos:
Enfoque emocional
Orientación hacia adentro
Poco Cambio
Aceptación Incondicional
Rasgos:
Enfoque en lo concreto
Orientación hacia fuera
Mucho cambio
Aceptación condicional
Tareas:
Alentar
Desarrollar la autoestima
Formar Adultos
Intersección
Entre Familia
Y Empresa
Tareas:
Generar beneficios
Desarrollar habilidades
Particularidades de las Empresas y las Familias
Empresas
Familias
Relaciones contractuales
Relaciones basadas en el amor
Objetivos económicos
Objetivos trascendentes
Sistema extrovertido
Sistema introvertido
Diferenciación entre sus miembros
Igualdad entre sus miembros
Sistemas de control formales
Sistemas de control informal, fuerte
Cultura inestable
Cultura muy estable
Compromisos diversos
Alto compromiso
Estructuras formales
Estructura informal reconocida
Normas de mercado
Asistencia al menos capaz
Evolución de la Empresa Familiar
Participación
Liquidez
“Tamaño
de la empresa”
Reestructurar propiedad
Crisis
estructurales
Cambios en
las Relaciones
Formalizar Sistemas
Internacionalización
Revitalizar
Crecer
Triple coincidencia
Sobrevivir
30
Edades de las personas y generaciones
50
70
30
50
70
30
50
Etapas de la Evolución de la Empresa Familiar
I
II
III
Edad de las EF
0 a 10
10 a 20
20 a 30
Edad de los padres
25 a 35
40 a 50
55 a 70
Edad de los hijos
0 a 10
15 a 25
30 a 45
Naturaleza de la
empresa
Rápido crecimiento.
Demandó tiempo y
dinero
Maduro
Estratégicamente
necesitado de recambio
directivo y de inversión
Características de la
organización
Pequeña y dinámica
Grande y compleja
Languidece
Motivaciones de los
dueños de las EF
Comprometidos con el
éxito del negocio
Desean control y
estabilidad
Buscan nuevos intereses
o retirarse a medias. La
próxima generación
busca crecer y cambiar
Expectativas financieras
de la familia
Limitada a las
necesidades básicas
Mayores necesidades
(confort y educación)
Grandes necesidades
(seguridad y
generosidad)
Metas de los familiares
Éxito en el negocio
Crecimiento y desarrollo
de los hijos
Armonía familiar y
unidad
Triple Coincidencia
Ciclo Negocio
Ciclo Organización
Capacidades
Revitalizar
Tiempo
Capacidades
directivas
EMPRESA
Edad y necesidades del fundador
- Status
- Seguridad económica
- Tomar menos riesgos
- Mayor resistencia a los retos
Tiempo
Solución a la Triple Coincidencia
1- Diversificar
2- Rejuvenecer
3-Profesionalizar
3.1- Articular: identificar causas, encontrar soluciones e identificar caminos de
solución.
3.2- Delegar: encargar parte de la solución a otros, y enseñar y motivar para la
resolución.
3.3- Controlar: saber medir el grado de cumplimiento, identificar las razones de las
desviaciones, y establecer nuevos cursos de acción.
Capacidad para Delegar
Pequeña
Capacidad
para
Controlar
CAOS
Pequeña
Grande
Grande
BUROCRACIA
ORGANIZACIÓN
PROFESIONAL
Regionalización: “entrar en nuevos negocios, cambiar la organización y transformar la
cultura local, no se consigue sin un intenso y conocido compromiso de
quien hace cabeza en EF”.
Cambios en las relaciones de los principales interesados:
Empresa
Pequeña
Pequeña
Grande
Cuidar Capacidades
Dirección Familiar
Podar el Árbol
Protocolo Familiar
Familia
Grande
Para que una EF continúe como tal, necesita que sus accionistas tengan una actitud positiva y activa
hacia la consecución de la unidad, y hacia la reinversión en la empresa de buena parte de los
beneficios logrados.
Para esto se debe informar en forma periódica, completa y significativamente a los accionistas, e
incentivar la correspondiente formación de sus derechos y responsabilidades como tales.
Crisis Estructurales:
Las estructuras de las EF como consecuencia de las incomprensiones y distintas opiniones
de los miembros de la Familia, corren el riesgo de convertirse en un fin en si misma,
en lugar de un fin para conseguir la estrategia.
Esto conduce a que se den los siguientes tipos de errores en la formación de la estructura:
Duplicada
Querencial
Árbol Genealógico
Tribal
Policial
Suplentes
Empresa y Familia, Interrelaciones
2
Personal de la
Empresa
Propietarios
1
4
3
Miembros de
la Familia
Definición de Empresa Familiar
Intensidad
PODER
Duración
PROPIEDAD (concentración)
INTENCIONALIDAD: orígen de
interrelaciones características
Trampas y Fortalezas de las Empresas Familiares
1- Confundir PROPIEDAD con CAPACIDAD para dirigir.
2- Confusión de los Flujos Económicos:
2.1- Remuneraciones bajas porque ya cobrarán de los incrementos patrimoniales.
2.2- Remuneraciones altas porque las necesitan.
Criterio para fijar remuneraciones:
Necesidad Familiar
27 %
Dedicación al trabajo
26 %
Sueldo de mercado
13 %
Resultados de la empresa
11 %
Otra
10 %
No contesta
7%
Capacidad
6%
3- Confusión de los lazos afectivos, propios de la familia, con los contractuales, propios de la
empresa.
4- Retrasar innecesariamente la sucesión.
5- Creerse inmunizado.
Trampas y Fortalezas de las Empresas Familiares
6- No decidir qué tipo de Empresa Familiar se quiere ser:
“Difícilmente avanza quien no sabe dónde quiere llegar”
-
¿Qué tipo de educación daré a mis hijos?
¿Cuál tiene mayores cualidades para liderar el grupo familiar?
¿Cómo será la relación entre la familia y la empresa mientras los hijos no trabajen en ella?
¿Fomentaré que mis hijos trabajen en ella?
¿Cómo haré la inserción de mis hijos en la empresa?
¿Por qué mi familia tendrá interés en continuar con el negocio?
¿Por qué no vender la empresa y distribuir el dinero para que cada uno desarrolle su propio proyecto
profesional?
¿Cuál será la filosofía de la familia sobre la empresa?
¿Cómo serán compensados los familiares no interesados en el negocio?
¿Cree la familia que la empresa va a ser una fuente de ventajas para sus miembros familiares o una
fuente de conflictos?
¿Cómo se piensa mantener buenas relaciones entre los familiares, resolver los conflictos y conservar la
armonía?
¿Cuáles son los objetivos personales y profesionales de los familiares comprometidos en el negocio?
¿Tendrán derecho a trabajar en la empresa todos los familiares que así lo deseen?¿Qué condiciones se
pondrían, conociendo ya las trampas principales de las Empresas Familiares?
¿Es este el momento de establecer normas, tales como fomentar que los familiares adquieran, antes de
ingresar a la empresa, experiencia laboral fuera de la misma?
Fortalezas de la Empresa Familiar
¡Peligro latente!:
Unidad:
- Intereses
comunes
- Autoridad reconocida
- Confianza mutua
- Comunicación
- Compenetración
- Flexibilidad
Desunión:
- Intereses
en conflicto
- Facciones divididas
- Recelo
- Murmuración
- Odio personal
- Rigidez al cambio
Compromiso:
- Entrega
a un ideal
- Sacrificio personal
- Exigencia de lo mejor
- Pensamiento a largo plazo
Abstención:
- Negación
de la entrega
- Reivindicación de sacrificios anteriores
- Refugio de ineptos
- “El hoy” es lo importante
La Cultura de la Empresa Familiar
Niveles:
Artefactos: objetos visibles considerados tradicionales en la
empresa.
Valores:
fundamentos o prácticas operativas desarrolladas a través del
tiempo.
Creencias: respuestas aprendidas a lo largo de sucesivas experiencias en
acontecimientos críticos que se consideran válidas para
resolver los problemas futuros.
La Cultura de la Empresa Familiar
Crecimiento y Riesgo:
• Aumenta Crecimiento, Aumenta Rentabilidad.
• Aumenta Crecimiento, Aumentan los Puestos de Trabajo.
• Aumenta Crecimiento, Aumentan los Riesgos de Pérdidas.
• Depende de si se trata de la 1a. o 2da. generación, de cada persona, de
cada familia y de la etapa de vida en que se encuentran.
Importancia del Crecimiento:
-
Internacionalización
Diversificación: de mono a multinegocio
Más empleados externos, de cultura cerrada a abierta
Cambios en la estructura de pasivos y entrada de socios
La Cultura de la Empresa Familiar
Financiación:
- Deuda / R.P.: E.F. < E.N.F.
- Dividendos
- Apertura del Capital
- Activos más tangibles e inmovilizados
La Cultura de la Empresa Familiar
Socios, Poder y Niveles de Autonomía:
1 - Estructura de Propiedad:
- ¿Concentrar la mayoría de la propiedad de la EF en los miembros de la familia
que trabajan en ella?
- ¿Distinguir los tipos de propiedad a asignar a la siguiente generación en razón
del sexo?
- ¿Facilitar la compraventa de acciones entre miembros de la familia, sin
considerarlo una traición?
- ¿Abrir el capital a terceros, qué tipos de socios se prefieren?
2 - Poder:
Deberían tenerlo las personas de mayor capacidad, lo que es diferente según la
cultura de cada EF. Se relaciona íntimamente con el proceso de “inclusión” en el
equipo de dirección.
3 - Autonomía:
A través de la delegación, que implique eficacia y éxito.
Unidad: Promover el consenso y arbitrar la resolución de conflictos.
Problemas en la Evolución de la Empresa Familiar
Etapa
1a. – Emprender
2a. – Profesionalizar
3a. - Diversificar en varios negocios
Problemas de Dirección
- Sobrevivir
- Crecer
-Revitalizar estratégicamente la
empresa.
-Formalizar los sistemas de
dirección.
- Asignación de recursos.
- Control de las inversiones.
- Estrategia corporativa.
- Cultura.
- Relaciones entre accionistas.
- Liderazgo y sucesión.
Problemas en la Evolución de la Empresa Familiar
Etapa
1a. - El fundador y único propietario
2a.- Los hermanos son socios
3a. - Múltiples miembros de la familia son
accionistas
Problemas de los accionistas
- Transmisión de la dirección. Sucesión
- Seguridad económica del cónyuge.
- Planificación de la transmisión del
patrimonio
- Lograr la armonía y el trabajo en equipo
- Mantener la propiedad en manos de la
familia
- Sucesión
- Beneficios. Asignación a dividendos.
- Financiación de la empresa.
- Liquidez para los accionistas.
- Participación de los miembros de la familia
en la empresa.
- Resolución de conflictos con los accionistas
- Protocolo familiar. Transmisión de la cultura
de la empresa.
Importancia Económica de las PyMes
en las Economías Nacionales
País
PyMes como % de
todas las empresas
Empleo %
Estados Unidos
99,7
53,7
Europa
99,8
66
Irlanda
99,2
85,6
PyMES
Resolución 675/2002
Tamaño/
Sector
Agropecuario
Industria y
Minería
Comercio
Servicios
Microempresa
$ 270.000
$ 900.000
$ 1.800.000
$ 450.000
Pequeña
Empresa
$ 1.800.000
$ 5.400.000
$ 10.800.000
$ 3.240.000
Mediana
Empresa
$ 10.800.000
$ 43.200.000
$ 86.400.000
$ 21.600.000
Descargar

PyMES