AGENDA
VAN (continuación)
Planificación Financiera de Largo Plazo
Planificación Financiera de Corto Plazo
Flavio Graf
Página 1
FINANZAS 7
Flujo de Caja Libre y VAN
Flavio Graf

Ahora bien, dado que ya hemos hallado la valorización de las acciones de la empresa y
dado que ya hemos seguido un due dilligence completo, estamos listos para realizar
nuestra propuesta de compra.

Imaginémonos que luego de varias conversaciones y negociaciones, ofrecemos
exactamente lo que el VAN nos dice, es decir, USD6’020,961.

Según nosotros, estamos pagando lo correcto de acuerdo a nuestros cálculos.

La propuesta es aceptada y la transacción se realiza.

Cambiemos bandos, imagínense ahora que son los dueños antiguos y quieren saber si
hicieron un buen negocio cuando iniciaron este negocio, es decir si generaron una plusvalía
en relación al riesgo que incurrieron cuando decidieron iniciar este negocio a inicios de
2001.

¿Cómo evaluamos eso?

Piénsenlo, calculen, imprímanlo en un papel y me lo entregan la próxima clase. (este
trabajo es GRUPAL). Indicar por favor en el documento sólo los nombres de los integrantes
que efectuaron la tarea.
Página 2
FINANZAS 7
Flujo de Caja Libre y VAN
El inversionista original, su punto de
vista
WACC
(últimas
notas)
1)Flujo del primer año
2)Flujo del segundo año
3)Lo que le ofrecen al tercer año
$
$
$
Deudas adicionales
(5,020,101) al 1er año
$
601,332
6,020,961
(81,454)
Digamos que estamos en el momento 0
Asumamos que nuestro WACC no es
18% sino:22%
¿Por qué sería mayor? Porque nos estamos imaginando que estamos en el momento cero y
por tanto con un riesgo diferente
Convirtiendo todo a términos de valor presente
tendremos:
Deudas adicionales
1)Flujo del primer año
$
(4,114,837) al 1er año
$ (66,765)
2)Flujo del segundo año
$
404,012
3)Lo que le ofrecen al tercer año
$
3,315,784
Sumamos todo
$
(461,805)
Parece que no hizo tan buen negocio
después de todo.
Pero partimos de una falacia, pues nos estamos imaginando que estamos en el momento cero
y por lo tanto es un hipotético imposible. El análisis hubiera sido válido al inicio de 2001.
Nos encontramos a fines del 2002 y por lo tanto tenemos que tomar decisiones
en base a la realidad (el mercado)
La propuesta es por lo tanto racional y válida pues el WACC después
de impuestos vigente es 18% para ambas partes.
Asumiendo que los flujos proyectados son válidos para comprador y vendedor, la propuesta
resulta buena para ambos por igual.
Flavio Graf
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FINANZAS 7
Flujo de Caja Libre y VAN

En general, hemos asumido que el WACC está dado. Tal como discutimos en clase,
obtener el WACC, especialmente en el Perú, es una combinación de experiencia y ciencia
pues los mercados no son tan líquidos ni profundos como en otros lugares.

Hemos incurrido en algunas simplificaciones pues para el cálculo del WACC no sólo hay
que ponderar los pesos de la relación deuda y patrimonio sino que además hay que tomar
en cuenta el beneficio tributario que proporciona el escudo fiscal producido por la deuda.

El WACC se calcula por tanto:
WACC
(últimas
notas)
WACC = [rD x (1-Tc) x D/V] + [rE x E/V]
Siendo
rD = El tipo de interés del endeudamiento de la empresa
TC = El % de impuesto a la renta
D = Deuda
V = Capital Empleado (Como recordarán estos son los Activos Netos o Patrimonio + deuda que
conlleva intereses)
rE = Retorno esperado sobre el Patrimonio
E = Patrimonio
Veamos un ejemplo.
Flavio Graf
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FINANZAS 7
Flujo de Caja Libre y VAN

Supongamos que en la empresa en que trabajamos nuestra relación deuda que conlleva
intereses y patrimonio es de 40% y 60% al total del capital empleado respectivamente. Para
ser más concretos. Asumamos que se trata de USD40k y USD60k de inversión (Total es
USD40+USD60 = USD100).

Ahora bien, supongamos que el promedio de intereses efectivos anuales por la deuda es de
12% anual.

También supongamos que de acuerdo a nuestra experiencia y cálculos, determinamos que
el riesgo del patrimonio en esta empresa es de 19% después de impuestos.

También sabemos que el impuesto a la renta es de 30%. Hagamos el cálculo entonces.

WACC = [13% x (1-0.3) x (40/100)] + [19% x (60/100)]

WACC = 3.64% + 11.40% = 15.04%

Vale decir, en nuestra empresa, deberemos descontar los flujos del negocio (o de un
proyecto del mismo)* a 15.04%

Vale la pena acotar que, al hacer estos cálculos, estamos asumiendo que la relación
deuda/capital se mantiene constante a través del tiempo, idealmente en su nivel óptimo.

Nuestra política de dividendos entonces se podrá ajustar a esta meta de apalancamiento
financiero, distribuyéndose dividendos con el fin de mantener una relación de deuda/capital
óptima.
WACC
(últimas
notas)
*Siempre y cuando el riesgo del proyecto sea equivalente al del negocio en marcha
Flavio Graf
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FINANZAS 7
VAN y proyectos específicos
WACC
(últimas
notas)
Flavio Graf

Pero hasta ahora sólo hemos visto el VAN desde el punto de vista del creador, comprador o
vendedor de una empresa.

El VAN es perfectamente aplicable a inversiones específicas y de uso corriente dentro de la
empresa.

Nota de precaución: Siempre es bueno corroborar mediante diálogo con los partícipes de la
operación del negocio los elementos que componen un análisis de este tipo. Es fácil
subestimar o sobreestimar gastos, costos o ahorros. Asimismo, es primordial que los
mencionados proyectos, no perjudiquen al cliente. Idealmente, las mejoras de procesos
deberán tener doble propósito: disminuir costos (o aumentar ingresos) y mejorar la relación
con el cliente.

Los horizontes de retorno para proyectos específicos (especialmente los de ahorro o
rediseño de procesos) usualmente deberán tener un horizonte menor que cuando se trata
de una empresa ya que, por lo general, los proyectos tienen una duración o impacto más
breve. El cambio de tecnologías y maneras de operar el negocio cambian con el tiempo. Lo
que uno implementa hoy, posiblemente ya no estará vigente en cinco años.

Podríamos por ejemplo hacer un análisis de VAN para la reducción de costos/gastos en una
empresa, veamos un ejemplo en el que asumimos que el efecto en la relación con el
cliente, es neutro:
Página 6
FINANZAS 7
Flujo de Caja Libre y VAN
Empresa: Suministrador de útiles de oficina
Proyecto: Ahorro de horas/hombre mediante la creación de un sistema automatizado de órdenes
Descripción: Actualmente nuestros clientes nos colocan pedidos exclusivamente por teléfono o fax.
Para ello contamos con cuatro personas realizando dichas tareas e introduciendo en el sistema
las órdenes de nuestros clientes.
Modo de ahorro: Creemos que sería provechoso para nosotros y aceptado por nuestros clientes que dichos
pedidos sean realizados por Internet. Para ello sería necesario crear un software adicional que estimamos
se mantenga vigente por 4 años.
Según consultas hechas a nuestros clientes, un 50% de ellos usarían el sistema nuevo con agrado.
Los ahorros estimados se detallan a continuación:
1)2 operadoras menos
$
4,800
2)Cargas laborales
$
1,600
3)Liberación de espacio útil
$
400
4)Reducción en el uso del teléfono
$
300
Total ahorros anuales
$
7,100
Costos de implementación y mantenimiento del nuevo software:
1)Desarrollo inicial
$
8,500
2)Hosting
$
150
3)Mantenimiento informático
$
3,600
Total inversión inicial
$
8,500
Total gasto anuales
$
3,750
Tiempo
0
1
2
3
4
Egresos
$
-8,500
$
-3,750
$
-3,750
$
-3,750
$
-3,750
Ahorros
$
7,100
$
7,100
$
7,100
$
7,100
Neto
$
-8,500
$
3,350
$
3,350
$
3,350
$
3,350
WACC:
18%
Valor ajustado:
$
-8,500
$
2,839
$
2,406
$
2,039
$
1,728
VAN:
$511.71
Conclusión: El proyecto es rentable
Flavio Graf
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FINANZAS 6
Planeamiento Financiero
El
Largo

Casi sin querer hemos abordado otro tema en finanzas: el de planeamiento financiero de
largo plazo.

Al realizar unos estados financieros proyectados y su respectivo flujo de caja, hemos tenido
que dialogar con las diferentes áreas de la empresa y haber realizado un plan conjunto de
negocio. El plan conjunto no necesariamente proyecta crecimiento. Supongamos que
somos un fabricante de máquinas de escribir a principios de los ’80. Sería realmente inútil
proyectar crecimiento. Si no somos ilusos, proyectaremos una caída en ese negocio y
posiblemente (aunque no necesariamente), estaremos planteando nuevos negocios en un
rubro diferente para la empresa.

La planificación financiera es necesaria ya que, como habrán apreciado, los flujos de caja
podrían poner en aprietos a la dirección de la empresa si ésta no prevé adecuadamente las
necesidades de inversión a través de patrimonio y/o deuda. Es inútil por ejemplo, prever
grandes crecimientos si no van éstos acompañados de los recursos necesarios para lograr
el mismo (salvo excepciones). El plan financiero y su respectivo flujos y EEFF proyectados
evidencian dichas necesidades.

La planificación financiera también pondrá en evidencia la viabilidad y rentabilidad del
negocio en el largo plazo. El plan financiero no tiene que ser color de rosa. Si el proceso de
planeación financiera determina que el negocio tiene el aspecto de no ser conveniente para
los inversionistas, será deber de los principales ejecutivos diseñar una estrategia alterna e
incluso la liquidación del negocio.

La planeación financiera de largo plazo generalmente se realiza para periodos de 5 años y
usualmente se vuelve obsoleta muy pronto, especialmente en países como el nuestro. Es
por ese motivo que generalmente se efectúa todos los años.
Plazo
Flavio Graf
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FINANZAS 6
Planeamiento Financiero
El

El contenido de un plan financiero incluirá posiblemente los siguientes ítems:


Largo
Plazo

EEFF proyectados (incluyendo el estado financiero de flujo de caja –fuentes y usos-)
Reportes que sustenten lo siguiente:
Plan de ventas.
Inversión en Activos Fijos planificada (reemplazo, expansión, nuevas líneas) por división o
línea de negocio o producto.
Descripciones puntuales sobre las cantidades especificadas.
Estrategia de negocio –o referencia a ella- para sustentar las cifras.
Planes de reducción de costos (en caso éstos estén incorporados en las proyecciones)
Todos los demás sustentos necesarios para las cuentas más significativas de los EEFF
proyectados y su respectivo flujo de caja libre.
Política de reparto de dividendos e íntimamente ligado a ésta, la política de apalancamiento
financiero de la empresa.

El plan financiero incorporará por tanto, las opiniones y las decisiones fruto de las negociaciones
del equipo gerencial y la dirección de la empresa.

Es importante destacar que la forma de comunicación del plan financiero es importantísima.
Usualmente el plan financiero formará parte del plan de negocios de la empresa (aunque puede
presentarse de manera independiente).

En este sentido:




Los supuestos deberán ser explícitos.
El resumen ejecutivo deberá ocupar sólo una página
La diagramación deberá ser clara y el lenguaje lo menos técnico posible.
Para ver cómo se debe plantear un plan de negocios, pueden ver el ejemplo de McKinsey:
http://www.capitalderiesgo.cl/PresentacionMcKinsey2.ppt
Flavio Graf
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FINANZAS 6
Planeamiento Financiero
El Corto
Plazo y
relación
con el
largo
plazo

Como sabrán, los negocios tienen estacionalidades en ventas, asimismo, las necesidades de
capital a emplearse varían en el largo plazo pero también, debido a las estacionalidades, en el
corto plazo. En este gráfico observarán cinco actitudes diferentes respecto al financiamiento a
largo plazo: El (1) siendo el más difícil de llevar y una liquidez muy ajustada, hasta la holgura total
y ultra-conservadora del (5). Las diferencias entre las rayas paralelas y la curva son los déficit o
superávit de recursos que en el corto plazo se requerirán o se dispondrán
Ojo : No incluye
Caja y otros
líquidos
Flavio Graf
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FINANZAS 6
Planeamiento Financiero
El

La mayoría de las empresas financian -al menos en parte- el capital de trabajo (Activos Corrientes
– Pasivos Corrientes) con fondos de largo plazo con intencionalidad, es decir, eligen hacerlo con
fondos de largo plazo en vez de elegir los de corto plazo.

Lo que dichos fondos buscan financiar es el movimiento de activos líquidos que presentamos a
continuación:

Podríamos pensar en un ejemplo sencillo en el que una manufacturera compra materia prima con
su tesorería (caja y bancos) al contado, los procesa y termina para luego venderlos, esperar el
plazo de crédito otorgado para finalmente cobrar y reponer así la tesorería que se utilizó más las
utilidades que se pudieron generar. Si las ventas son constantes, el requerimiento de inversión en
activos corrientes permanecerá estable. Sin embargo cuando exista estacionalidad, necesitaremos
comprar más materias primas, procesar más productos y mantener un volumen de cuentas por
cobrar más elevado. En este caso, nuestras necesidades de financiamiento de corto plazo
dependerán en qué situación hemos elegido estar entre las opciones de la 1 y la 5 del gráfico
anterior. Podremos determinar cuáles son nuestras necesidades elaborando un presupuesto de
tesorería de corto plazo.
Corto
Plazo
Flavio Graf
Página 11
FINANZAS 6
Planeamiento Financiero
Presupuesto 
de tesorería
Existen muchas maneras de elaborar un presupuesto de tesorería, se puede hacer mensual
o trimestral. Cuanto más ajustada esté la caja de la empresa, ésta requerirá más o menos
periodicidad de resultados y más frecuencia en sus proyecciones.

Existen programas de contabilidad y ERP que incorporan un módulo de presupuestos y
proyecciones. Las más grandes empresas de occidente, usarán en su mayoría los módulos
de sistemas SAP u Oracle.

La mayor parte de departamentos de finanzas de las empresas pequeñas o medianas
usarán hojas de cálculo como las que usaremos para ilustrar a continuación un ejemplo
sencillo de presupuesto de tesorería:

Generalmente empezaremos estimando las ventas que esperamos en los próximos 4
trimestres. Estas cifras no serán el estimado del departamento de ventas exclusivamente,
sino la visión de consenso de la empresa:
TRIMESTRE (cifras en miles de USD)
Ventas
Flavio Graf
(del anterior
trimestre)
1ero
2do
3ro
4to
USD 750
USD 875
USD 785
USD 1,160
USD 1,310
Página 12
FINANZAS 6
Planeamiento Financiero
Presupuesto 
de tesorería
Pero no todos los ingresos de efectivo provienen de las ventas. Otro poco vendrán de
intereses cobrados, ingresos extraordinarios por la venta de un inmueble, indemnizaciones
del seguro, etc.
TRIMESTRE
1ero
2do
3ro
4to
Cuentas por cobrar iniciales
USD 300
USD 325
USD 307
USD 382
Ventas
USD 875
USD 785
USD 1,160 USD 1,310
Cobros de ventas de este mes
durante este mes 80%
USD 700
USD 628
USD 928 USD 1,048
Cobros de ventas del mes anterior
durante este mes 20%
USD 150
USD 175
USD 157
USD 232
Cobros Totales
USD 850
USD 803
USD 1,085 USD 1,280
Cuentas por cobrar finales
USD 325
USD 307
USD 382
USD 412
•
Flavio Graf
La fórmula para el cálculo de cuentas por cobrar finales es = Cuentas por cobrar iniciales +
Ventas - Cobros
Página 13
FINANZAS 6
Planeamiento Financiero
Presupuesto 
de tesorería
Combinemos ahora los ingresos o fuentes de tesorería con los empleos o usos de las
mismas para determinar los déficit o superávit de cada trimestre. Recordemos que aquí
deberemos ya incluir todos los pagos que haremos como si éstos se produjeran a tiempo así
como todos los gastos de personal, administrativos, ventas y otros. Asimismo incluiremos las
inversiones en activos fijos así como el pago de intereses, impuestos, dividendos y todo
aquello que represente una salida de caja.
TRIMESTRE
1ero
2do
3ro
4to
Fuentes de tesorería
Cobros de cuentas por cobrar
USD 850 USD 803 USD 1,085 USD 1,280
Otros
USD 0
USD 0
USD 125
USD 0
Total Fuentes
USD 850 USD 803 USD 1,210 USD 1,280
Empleos de tesorería
Pagos de cuentas por pagar
USD 650 USD 600
USD 550
USD 500
Gastos de personal
USD 300 USD 300
USD 300
USD 300
Inversiones de Capital
USD 325
USD 13
USD 55
USD 80
Impuestos, intereses y dividendos
USD 40
USD 40
USD 45
USD 50
Total de Empleos
USD 1,315 USD 953
USD 950
USD 930
Fuentes menos Empleos
-USD 465 -USD 150
USD 260
USD 350
Flavio Graf
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FINANZAS 6
Planeamiento Financiero
Presupuesto 
de tesorería
Calculemos ahora cuánta financiación (acumulativa) requeriremos en el corto plazo:
TRIMESTRE
1ero
Fuentes menos Empleos
Tesorería (caja + bancos) inicial
Las fuentes menos empleos arriba señalados
Tesorería al final del periodo –suma de los 2 anteriores- (1)
Saldo mínimo de tesorería
Necesidades acumuladas de financiamiento –el último
menos el penúltimo- (2)
2do
3ro
4to
-USD 465 -USD 150
USD 260
USD 350
USD 50
-USD 465
-USD 415
USD 50
-USD 415
-USD 150
-USD 565
USD 50
-USD 565
USD 260
-USD 305
USD 50
-USD 305
USD 350
USD 45
USD 50
USD 465
USD 615
USD 355
USD 5
(1) Esta cantidad negativa es sólo teórica y para fines de cálculo ya que no puede existir caja negativa ( no
existe efectivo en contra)
(2) Un signo negativo indicará excedente, uno positivo, indicará déficit. Observamos que la empresa se
encuentra deficitaria de fondos durante los cuatro trimestres. Nota: Deficitario no significa
desempeñándose mal. En términos de retorno económico, el negocio puede estar marchando muy bien.

Lo que obtenemos al final es el monto de dinero que vamos a necesitar por vía de financiamiento,
patrimonio, retraso de pagos, descuento de letras o facturas o cualquier otro medio para obtener efectivo
o posponer pagos del mismo.
Flavio Graf
Página 15
FINANZAS 6
Planeamiento Financiero
Presupuesto 
de tesorería
Recordemos que los déficit de los 1eros dos trimestres no significan que algo ande mal en la
empresa.

La empresa acumula un déficit de 465 mil en el 1er trimestre y luego adiciona necesidades
por 150 mil para obtener un total de 615 mil que se requerirán y que deberán financiarse de
alguna manera. Los siguientes dos trimestres al ser superavitarios, nos darán los fondos
necesarios para casi totalmente cubrir los déficit anteriores.

Estamos en situación de hallar ahora alternativas de financiación para hacer frente a la
brecha que se viene. Veamos las opciones:

Endeudamiento bancario sin garantías específicas. La empresa tiene una línea de crédito
revolvente por USD410 mil. Pero está obligada a mantener en cuenta corriente un saldo de
20% del préstamo (saldo de compensación). La tasa de interés que le cobra el banco es de
16% nominal anual capitalizable trimestralmente, es decir 16%/4 = 4% trimestral. En términos
efectivos, sería [(1+0.04)^4]-1 = 16.99% de tasa anual efectiva

La empresa también puede optar por diferir pagos a proveedores. El gerente financiero cree
que puede aplazar los siguientes pagos de un trimestre a otro:
En el 1ero: 520 mil, en el 2do: 480 mil, en el 3ero 440 mil y en el 4to: 400 mil
Esto evidentemente significa que estaríamos pateando” pagos a los siguientes trimestres.
Los efectos sin embargo no son tan positivos ya que se pierde el 5% de descuento por pago
puntual que la empresa tiene acordado.

Flavio Graf
En el siguiente cuadro veremos qué podemos hacer con estas opciones. Dado que las
variables para obtener financiamiento son múltiples y combinables, sólo plantearemos una
de las muchas opciones que se le podrán ocurrir al equipo gerencial como factible de
realizarse.
Página 16
FINANZAS 6
Planeamiento Financiero
Nuevo Endeudamiento
1) Línea de Crédito
2) Aplazamiento de Cuentas por Pagar
3) Total
Reembolsos
4) Línea de Crédito
5) Cuentas a Pagar Aplazadas
6) Total
7) Nuevo Endeudamiento Neto
Activos Líquidos
8) Más títulos negociables
9) Menos títulos negociables comprados
10) Tesorería total obtenida
Pago de intereses
11) Línea de Crédito. Tasa trimestral: 4%
12) Aplazamiento de Cuentas por Pagar.
Descuento perdido: 5%
13) Menos intereses de títulos negociables
14) Intereses Netos Pagados
Exigencias
15) Fondos necesarios para el saldo de
compensación 20%
16) Tesorería exigida por el negocio (del
anterior cuadro)
17) Tesorería total requerida
Flavio Graf
Plan Financiero
1ero
TRIMESTRE
2do
3ro
USD 410
USD 40
USD 450
USD 0
USD 208
USD 208
USD 0
USD 4
USD 4
USD 9
USD 0
USD 9
USD 0
USD 0
USD 0
USD 450
USD 0
USD 40
USD 40
USD 168
USD 37
USD 208
USD 245
-USD 241
USD 373
USD 4
USD 377
-USD 368
USD 46
USD 0
USD 496
USD 0
USD 0
USD 168
USD 0
USD 0
-USD 241
USD 8
USD 0
-USD 360
USD 0.0
USD 16.4
USD 16.4
USD 14.9
USD 0.0
-USD 1.0
-USD 1
USD 2.0
-USD 0.2
USD 18
USD 10.4
-USD 0.2
USD 27
USD 0.2
-USD 0.2
USD 15
USD 32
USD 0
-USD 7
-USD 25
USD 465
USD 496
USD 150
USD 168
-USD 260
-USD 241
-USD 350
-USD 360
4to
Página 17
FINANZAS 6
Planeamiento Financiero
Detalle del Plan Financiero
1) En este escenario, simulamos utilizar al 100% nuestra línea de crédito revolvente, es decir USD410 mil
2) También decidimos aplazar el pago a nuestros proveedores. En USD 36 mil el primer trimestre y USD 200
mil durante el segundo.
3) Estos dos ítems constituyen lo que hemos obtenido o dejado de pagar en los trimestres
correspondientes.
4) Pero las deudas se tienen que pagar y en este renglón es donde establecemos el repago del capital
(intereses más abajo)
5) También tenemos que pagar a los proveedores que hemos diferido. (Pérdida del descuento más abajo).
6) El total del repago a bancos y proveedores.
7) Proviene de restar (3) a (6) y constituye las "fuentes" provenientes de esquemas de financiamiento
cuando se toma crédito por encima de lo que se paga es positivo, cuando se repaga más de lo que se toma
prestado, es negativo
8) Se venden títulos negociables para hacer frente a la escasez de liquidez (generalmente certificados,
bonos o acciones)
9) Lo mismo que (8) pero al revés, es decir, cuando se compra.
10) Es (7) más lo transado en títulos negociables.
11) Pagos de intereses de línea de crédito tomada.
12) Pérdida de descuento de proveedores
13) Fondos provenientes de intereses de títulos negociables.
14) Pagos de (11) (12) y (13)
15) 20% de lo obtenido por encima de USD25 millones. Los 50 mil de saldo mínimo
de tesorería (política) sirven para cubrir compensación por crédito hasta 250 mil
16) La necesidad que detectamos en el cuadro anterior
17) Lo requerido [debe ser igual o mayor a las fuentes (10)
de otra manera, seguiremos deficitarios]
Flavio Graf
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FINANZAS 6
Planeamiento Financiero
Plan Financiero
•Construir un plan financiero de corto plazo requiere de muchos cálculos y es un proceso iterativo de
prueba y error.
•Como mencionamos, no sólo hay una propuesta válida. En el ejemplo anterior utilizamos
endeudamiento bancario, diferimos pagos a proveedores y vendimos títulos valores.
•Podríamos haber optado por vender alguna clase de activo fijo para financiarnos, haber ofrecido un
descuento especial a ciertos clientes para adelantar algunas cuentas por cobrar, pudimos también
haber descontado letras (si las tenemos y tenemos una línea para dicho fin), establecido un préstamo
con warrants, comprado los activos fijos del 1er trimestre con financiamiento, haber solicitado un
aumento de capital a los accionistas (aunque éste último constituye un aumento de capital a largo
plazo).
•Asimismo, si somos exportadores y poseemos cartas de crédito a nuestro favor, se puede solicitar al
banco financiamiento con garantía sobre las mismas. Usualmente el banco sólo extenderá el crédito si
las cartas de crédito son irrevocables, la exportación se encuentra asegurada y el banco garante (o el
banco confirmante) son bancos aceptados por el banco peruano. Será más fácil la obtención de un
crédito post-embarque (con los documentos de embarque presentados al banco) que un crédito preembarque.
Flavio Graf
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FINANZAS 6
Planeamiento Financiero
Presupuesto 
de tesorería
Lectura obligatoria para la siguiente clase:
http://www.gestion2000.com/asp/ssl/pdf/7796.pdf
Sobre dicha lectura, se harán preguntas calificadas en clase.
Flavio Graf
Página 20
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