Intervención del Dr. Josep Maria Via
Congreso de los Diputados
Subcomisión de Sanidad
29 de mayo de 2013
Guión
 Los comparecientes que me han precedido ya han expresado que la
sostenibilidad del sector puede verse comprometida si no se emprenden
medidas que la hagan viable.
OCDE prevé en
próximos 5 años un
incremento del volumen
 Me propongo:
de gasto sanitario
 Demostrar que estamos ante un problema
reflejo del
estimado estructural,
en 200.000M
Mientras
ciudadanos
en en Europa.
valor
que loslos
ciudadanos
danpersistan
a la de
vida.
dólares
Entre 2001 y 2006 el
la idea que vivir es lo mejor que les
 Hacer propuestas no repetitivas con anteriores
comparecientes,
coste
de poner un
puede pasar, la sanidad será más
medicamento en el
basándome
en nuestro
puntoperíodos
de partida,
cara pasando
por breves
denuestra capacidad y margen
pasódedegestión.
de realizar
reformasoestructurales
y mejoras mercado
en el sistema
disminución
estancamiento.
800.M de dólares a
1300.M
Problema estructural
El gasto en salud
incrementa por encima
de la generación de
riqueza en todos los
países
De dónde partimos
Un volumen de altas por habitante difícil de disminuir
Una ambulatorización elevada
Un volumen de camas instaladas muy razonable
¿Un volumen de profesionales médicos desproporcionado a
nuestra capacidad instalada?
La funcionarización
actual puede estar
actuando sobre la
baja productividad
Con resultados excepcionales en algunas áreas
Y la mejor tasa de mortalidad de la OCDE
En resumen…
Fuente: PWC. Diez temas candentes para la Sanidad Española 2013.
Por tanto, deberíamos valorar el margen razonable que tenemos
para realizar:
1. Reformas estructurales
2. Mejorar los márgenes de gestión existentes
¡SIN
ESTROPEAR
LOS LOGROS!
¿Qué son las reformas estructurales?
Fuente: WHO Europe
El copago en Europa
Fuente: IESE. Los sistemas de copago en Europa, Estados Unidos y Canadá. Implicaciones para el caso Español. 2011.
Reformas estructurales
 Revisar la cartera de servicios: definirla
 Los costes:
 Primero saber cuánto cuesta
 Disponer de estudios de costes reales que contemplen todo el proceso
asistencial (outcomes) y no solo la valoración por partidas o costes de
outputs intermedios ( por ejemplo: un alta).
 Compartir con los ciudadanos
 Establecer sistemas de compartir costes homogéneos con el resto de
Europa que incidan especialmente en disuadir el uso inapropiado de
servicios o complementen costes de hotelería.
 Compartir con el sector privado (junto con los riesgos)
 Promover carteras de servicios complementarias con primas
adicionales (sistema holandés).
Mejorar la gestión
 Modernizar algunos aspectos de nuestras redes asistenciales
públicas y privadas, promoviendo fusiones y concentraciones
en la provisión de servicios diagnósticos.
 Modernizar el sector público (o impedir el avance de la
administrativización)
 La Gobernanza
 Los Profesionales
La “Gobernanza” (Governance) del sistema
 Identificar el conjunto de funciones del sistema y segmentarlas para
preservar y garantizar el servicio público y profesionalizar su ejecución.
 Mantener la regulación y las funciones de planificación en la administración
propiamente.
 Transferir la compra de servicios a agencias públicas profesionalizadas (no
politizadas).
 Empresarializar la provisión:
 Órganos de gobierno independientes, formados por profesionales
independientes de primera línea (empresarios, ejecutivos…).
 Autonomía de gestión con responsabilidad y accountability.
La gobernanza de las instituciones
 Evitar la presencia del comprador de servicios en el gobierno de las entidades públicas, dotarlas de
NIF y de capacidad y autonomía de gestión.
 Disponer de un conjunto de cuentas financieras (con cuenta de amortización) y auditarlas
anualmente por empresas independientes.
 Capacidad de nombrar a un órgano de gobierno independiente.
 Responsabilizarlos de los resultados y la sostenibilidad futura de la entidad.
 Rendir cuentas públicamente de la gestión y los resultados.
 Capacidad de nombrar y cesar a los directivos y establecer los objetivos y incentivos apropiados.
 Capacidad para aprobar las retribuciones de los profesionales y los sistemas de incentivación.
 Capacidad para aprobar las operaciones financieras necesarias y los acuerdos / concursos público –
La interpretación
los de la
privados, outsourcings, etc, necesarios para mejorar los resultados
y la capacidadde
inversora
criterios SEC 95.
entidad.
 Capacidad para establecer alianzas estratégicas con otros proveedores públicos y privados.
La SECAIE,
y las
restricciones
 Capacidad para crear instrumentos empresariales competitivos:
empresas
de servicio de
productos intermedios, etc.
creativas de los cuerpos de
 Laboralizar los profesionales del sector e introducir sistemas
de valoración
periódica de cargos.
funcionarios
controladores
 Establecer sistemas de retribución a profesionales, y especialmente
directivos, variables en relación
sobre el sistema.
con los resultados económicos de la entidad y la productividad.
Josep Ma. Via
www.parcdesalutmar.cat
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