Fundamentos de la
estructura
organizacional
Existen 3 componentes clave en la definición de
estructura de la organización:
1.
La estructura de la organización diseña relaciones
formales de subordinación, como el número de niveles
en la jerarquía y el tramo e control de los directivos y
supervisores.
2.
La estructura de la organización muestra el
agrupamiento de los individuos en los departamentos y
de los departamentos en la organización total.
3.
La estructura de la organización incluye el diseño de
sistemas para asegurar la comunicación efectiva, la
coordinación y la integración de esfuerzos entre los
departamentos.
La estructura de la organización está reflejada en
el organigrama. No es posible ver la estructura
interna de la organización en la forma en que se
podrían ver sus herramientas de manufactura,
oficinas o productos. También se puede ver a los
empleados ocuparse de sus deberes, realizar
diferentes tareas y trabajar en distintos lugares,
pero la única forma de conocer en realidad la
configuración básica de toda esta actividad es a
través del organigrama.
El organigrama es la representación visual
de un conjunto completo de actividades y
procesos subyacentes a una organización.
Este instrumento puede ser de gran
utilidad para entender la forma en que una
compañía trabaja. Muestra las diferentes
partes de una organización, cómo están
interrelacionadas y cómo cada posición y
departamento encajan en un todo.
Organigrama
Director
general
Vicepresidente
de finanzas
Contador
general
Contador
general
Vicepresidente
De manufactura
superintendente de
mantenimiento
Superintendente
De planta
Director de
Recursos Humanos
Especialista en
capacitación
Gerente
De prestaciones
Organización vertical diseñada
Para la eficiencia
Organización horizontal diseñada
Para el aprendizaje
La estructura
dominante
horizontal
es
• Tareas compartidas, empowerment
• Jerarquías relajadas, pocas reglas
• Comunicación horizontal, cara a
cara
• Muchos equipos y fuerzas de tareas
• Toma
de
descentralizadas
Enfoque
estructural
dominante
La
estructura
dominante
vertical
es
• Tareas especializadas
• Jerarquías estricta, muchas reglas
• Comunicación vertical, y sistemas
de subordinación
• Pocos equipos , fuerzas de tarea o
integradores
• Toma de decisiones centralizadas
decisiones
Vínculos verticales d la información
Un vínculo se define como el grado de comunicación y
coordinación entre los elementos organizacionales.
Los vínculos verticales se utilizan para coordinar las
actividades entre la parte superior e inferior de una
organización y están diseñados de manera fundamental
para el control de la misma. Los empleados de menor
jerarquía deben desempeñar actividades que sean
congruentes con las metas fijadas por los jefes, y por su
parte, los altos ejecutivos deben informar de sus
actividades y logros a los niveles menores.
Referencia jerárquica. El primer mecanismo
vertical es la jerarquía, o cadena de mando, el
cual está representado por las líneas verticales
(organigrama). Si surge un problema que los
trabajadores no pueden resolver, éste se puede
remitir al siguiente nivel superior en la jerarquía.
Cuando se resuelve un problema, éste se canaliza
hacia los niveles menores, las líneas del
diagrama actúan como canales de comunicación.
Reglas y planes. En la medida en que los
problemas y decisiones sean repetitivos, será
posible establecer una regla o procedimiento de
manera que los empleados sepan como
responder sin comunicarse en forma directa con
su gerente. Las reglas ofrecen una fuente de
información que permite a los empleados
coordinarse sin que sea necesario comunicar
cada tarea. Con planes propuestos diseñados con
cuidado, s les puede permitir a los empleados de
niveles menor rango realizar actividades dentro
de su asignación de recursos.
Sistemas de información vertical.
Estos
sistemas
incluyen
informes
periódicos, comunicaciones escritas y
automatizadas que se distribuyen entre los
directivos y hacen que la información que
fluye hacia arriba y hacia debajo de la
jerarquía sea más eficiente.
Vínculos horizontales de
información
Los vínculos horizontales se refieren a la
cantidad de comunicación y coordinación
que cruza en forma horizontal los
departamentos organizacionales
Sistemas de información. Los sistemas
computarizados de información permiten
a los directivos o a los trabajadores en la
línea frontal de toda la organización
intercambiar información en forma
rutinaria acerca de los problemas, las
oportunidades, las actividades o las
decisiones.
Contacto directo. Una forma de promover
el contacto directo es crear una función de
enlace especial. Un coordinador está
ubicado en un departamento pero tiene la
responsabilidad de comunicar y lograrse la
coordinación con otro departamento.
Fuerzas de tarea. Las funciones de
coordinación por lo general vinculan sólo a los
departamentos. Cuando la vinculación implica a
varios departamentos, se requerirá un
mecanismo más complejo como una fuerza de
tarea
Fuerza de tarea. Es un comité temporal
compuesto por representantes de cada unidad
organizacional afectada por un problema.
Integradores de tiempo completo. Un
integrador de tiempo completo, con
frecuencia tiene título, como gerente de
producto, gerente de proyecto, gerente de
programa o gerente de marca.
Ubicación del gerente de
proyecto en la estructura
Presidente
Departamento
De finanzas
Contador
financiero
Departamento
De ingeniería
Diseñador
de producto
Departamento
De compras
Departamento
De Marketing
Comprador
Investigador
De mercados
Analista
de presupuesto
Dibujante
Comprador
Especialista
en publicidad
Contador
administrativo
Diseñador
Eléctrico
Comprador
Planeador de
mercado
Gerente de
Proyecto-Nuevo
Producto A
Gerente de
Proyecto-Nuevo
Producto B
Gerente de
Proyecto-Nuevo
Producto C
Equipos. Los equipos de proyecto tienden
a ser el mecanismo de vinculación
horizontal más sólido. Los equipos son
fuerzas de tarea permanentes y a menudo
se utilizan junto con un integrador de
tiempo completo. Las actividades entre los
departamentos
requieren
una
coordinación firme durante un periodo
largo, un equipo transfuncional muchas
veces es la solución.
Un equipo virtual está compuesto por
miembros dispersos organizacional o
geográficamente, vinculados de manera
principal a través de las tecnologías
avanzadas de comunicación e información.
Con frecuencia los miembros utilizan
Internet y Software para trabajar en
conjunto, en lugar de encontrarse en
forma personal.
Equipos
empleados para la
coordinación
horizontal
en
Wizard Software
Company.
Presidente
Vicepresidente de
marketing
Equipo de
Gerente
de ventas
de videojuegos
Vicepresidente de
programación
Programador
en jefe
de videojuegos
producto
de productos
De memoria
Supervisor de
investigación básica
De videojuegos
Supervisor de
Aplicación
Y pruebas
De videojuegos
Equipo
Vicepresidente de
investigación
Gerente
de ventas
de productos
de memoria
Programador en
jefe de productos
de memoria
Supervisor de
Investigación de
Productos de
memoria
Gerente de
Servicios
al cliente
Supervisor
de compras
Gerente
internacional
de productos
de memoria
Gerente de
publicidad
Wizard
Software
Company desarrolla y
comercializa
software
para
diferentes
aplicaciones,
desde
videojuegos,
hasta
servicios
financieros,
Wizard utiliza equipos
para coordinar cada línea
de producto entre los
departamentos
de
investígación,
programación
y
marketing,
como
lo
muestran
las
líneas
punteadas y sombreadas.
Los miembros de cada
equipo se reúnen a
primera
hora
diariamente, según sea
necesario, para resolver
problemas concernientes
a las necesidades del
cliente,
trabajos
pendientes, cambios en
la
programación,
conflictos
de
planificación y cualquier
otro problema con la
línea de producto.
Alta
Cantidad requerida de
coordinación horizontal
Equipos
Integradores de tiempo completo
Fuerzas de tarea
Contacto directo
Baja
Sistemas de información
Bajo
Alto
Costo de la coordinación en tiempo y recursos humanos
Escala de mecanismos
para la vinculación y
coordinación horizontal
Representan alternativas
que los directivos pueden
elegir para incrementar
la
coordinación
horizontal en cualquier
organización.
Los
mecanismos de mas alto
nivel ofrecen capacidad
de
información
horizontal, aunque el
costo
para
la
organización en términos
de tiempo y recursos
humanos sea mayor. Si la
comunicación horizontal
resulta insuficiente, los
departamentos
se
encontraran fuera de
sintonía y no podrán
contribuir a las metas
globales
organizacionales. Cuando
la cantidad requerida de
coordinación horizontal
es alta, los directivos
deben elegir mecanismos
de más alto nivel.
Alternativas de diseño organizacional
Actividades laborales requeridas. Los departamentos se
crean para realizar tareas que se consideran por
estrategia importantes para la compañía. Por ejemplo, en
una compañía tradicional de manufactura, las
actividades laborales caen dentro el rango de funciones
que ayudan a la organización a alcanzar sus metas, como
un departamento de recursos humanos a reclutar y
capacitar empleados, un departamento de compras a
obtener suministros y materias primas, un departamento
de producción a fabricar productos, un departamento de
ventas a vender productos, etc. En la actualidad, muchas
compañías se están dando cuenta de que es importante
establecer departamentos como el de tecnología de
información y negocios electrónicos para sacar ventaja
de la nueva tecnología y de las nuevas oportunidades de
negocio.
Una vez que se han definido las actividades
laborales y los departamentos requeridos,
la siguiente cuestión es cómo deben
acoplarse
las
actividades
y
los
departamentos
en
la
jerarquía
organizacional.
Las relaciones de subordinación, muchas
veces denominadas cadenas de mando,
están representadas por las líneas
verticales en un organigrama. La cadena
de mando debe ser una línea de autoridad
inquebrantable que vincule a todas las
personas dentro de la organización e
indique quién le reporta a qíén.
Opciones de agrupamiento
departamental
Agrupamiento departamental. Tiene
repercusiones sobre los empleados debido
a que comparten a un supervisor y tienen
recursos comunes, son responsables de
manera conjunta de desempeño y tienden
a identificarse y a colaborar entre sí.
Agrupamiento funcional. Concentra a los
empleados que desempeñan funciones o
procesos de trabajo similares o a quienes
aportan conocimientos y habilidades similares.
Por ejemplo, todo el personal de marketing
trabaja en conjunto bajo las ordenes de un
mismo supervisor, como el personal de
ingeniería y manufactura. Todos los químicos
pueden estar agrupados en un departamento
diferente al de los biólogos ya que representan
disciplinas diferentes.
Agrupamiento
funcional
Director
general
Ingeniería
Marketing
Manufactura
Opciones de diseño
Estructural para el
agrupamiento
de
empleados
en
departamentos
El agrupamiento divisional indica
que la gente está organizada de acuerdo
con lo que la organización produce. Toda
la gente requerida, para producir pasta
dental, incluye al personal de marketing,
manufactura y ventas, está agrupada bajo
las ordenes de un ejecutivo.
Agrupamiento
divisional
Director
general
División
De producto 1
División
De producto 2
División
De producto 3
Opciones de diseño
Estructural para el
agrupamiento
de
empleados
en
departamentos
El
agrupamiento
multienfoque
implica que una organización adopte dos
alternativas de agrupamiento simultáneo.
Estas formas estructurales a menudo se
denominan matriciales o híbridas.
Opciones de diseño
Estructural para el
agrupamiento
de
empleados
en
departamentos
Agrupamiento
multienfocado
Director
general
Marketing
División
De producto 1
División
De producto 2
Manufactura
Agrupamiento horizontal. Significa
que los empleados están organizados en
torno a procesos centrales de actividad, al
trabajo integral y a los flujos de material y
de la información que proporcionan valor
en forma directa a los clientes. Todas las
personas que laboran en un determinado
proceso central se conjuntan en un grupo
en lugar de separarse en departamentos
funcionales.
Opciones de diseño
Estructural para el
agrupamiento
de
empleados
en
departamentos
Agrupamiento
horizontal
Director
general
Recursos
humanos
Proceso
central 1
Proceso
central 2
Finanzas
El agrupamiento en red virtual es el
enfoque más reciente en cuanto al agrupamiento
departamental. Mediante este agrupamiento, la
organización se puede constituir en una
organización de componentes individuales
conectados con libertad. En esencia, los
departamentos son organizaciones separadas
que estan conectadas en forma electrónica para
compartir la información y llevar a buen termino
las tareas. Los departamentos pueden estar
dispersos en todo el mundo en lugar de estar
ubicados en una sola área geográfica.
Agrupamiento
De redes
virtuales
Contabilidad
Distribución
Opciones de diseño
Estructural para el
agrupamiento
de
empleados
en
departamentos
Marketing
Manufactura
Diseños funcional, divisional y
geográfico
En una Estructura funcional, la función
común es el factor que dicta la forma en que
deben agruparse las actividades, desde los
niveles más bajos a los más altos de la
organización. Todos los ingenieros están
ubicados en el departamento de ingeniería, y el
vicepresidente de ingeniería es responsable de
todas las actividades referentes a la ingeniería.
Esto mismo aplica en el departamento de
marketing, investigación y desarrollo, y
manufactura.
Fortalezas
1.
2.
Permite economías de alcance
dentro de los departamentos
funcionales.
Posibilita el funcionamiento
especializado y el desarrollo de
habilidades.
3.
Permite a la organización lograr
sus metas funcionales.
4.
Es más adecuada son un solo o
algunos cuantos productos.
Debilidades
1. Lenta respuesta ante los cambios
del entorno.
2. Puede provocar que las decisiones
se acumulen en los altos niveles y
que éstos se sobrecarguen
3. Redunda en una coordinación
horizontal deficiente entre los
departamentos
4. Genera menos innovaciones
5. Implica una visión restringida de
las metas organizacionales.
Fortalezas y debilidades de la
estructura funcional
Estructura funcional con vínculos
horizontales
Hoy en día, muy pocas compañías exitosas
pueden mantener una estructura que de manera
estricta sea funcional. Las organizaciones
compensan la jerarquía funcional vertical
mediante la implementación de vínculos
horizontal.
Los
directivos
mejoran
la
coordinación horizontal mediante el uso de
sistemas de información , contacto directo entre
departamentos,
integradores
de
tiempo
completo o gerentes de proyecto, fuerzas de
tarea o equipos.
Estructura divisional
El termino estructura divisional se utiliza
aquí como el término genérico para lo que
algunas veces se denomina estructura de
producto o unidades estratégicas de negocio
Mediante esta estructura, las divisiones se
pueden organizar en función de sus productos
individuales, servicios, grupos de producto,
proyectos o programas principales, divisiones,
negocios o centros de utilidades. La
característica distintiva de una estructura
divisional es que el agrupamiento está basado en
los resultados organizacionales.
Reorganización
de una estructura
funcional a una
estructura
divisional
en
Info-Tech
Estructura
funcional
Presidente
de info-tech
Investigación
y desarrollo
Manufactura
Contabilidad
Marketing
Estructura
divisional
Presidente
De Info-Tech
Automatización
de oficinas
Edición
electrónica
Investig
a
ción
y
desa
rollo
Manufactura
Conta
bilidad
Mar
Ke
ting
Investig
a
ción
y
desa
rollo
Manufactura
Conta
bilidad
Realidad
virtual
Mar
Ke
ting
Investig
a
ción
y
desa
rollo
Manufactura
Conta
bilidad
Mar
Ke
ting
Fortalezas
Debilidades
1.
Adecuada para cambiar rápido en un
entorno inestable.
1.
Elimina las economías de escala en los
departamentos funcionales.
2.
Redunda en la satisfacción del
cliente
debido
a
que
la
responsabilidad del producto y los
puntos de contacto están bien
definidos.
2.
Repercute
deficiente
productos.
3.
Elimina la competencia especializada
y la especialización técnica.
4.
Dificulta
la
integración
y
estandarización entre las líneas de
productos.
3.
Implica
un
grado
alto
de
coordinación entre las funciones.
4.
Permite que las unidades se adapten
a diferencias en los productos, las
regiones, los clientes.
5.
Es mejor en organizaciones grandes
con varios productos.
6.
Descentraliza la toma de decisiones.
en una coordinación
entre las líneas de
Fortalezas y debilidades de
la estructura divisional
Estructura geográfica
Cada región del país puede tener distintos gustos
y necesidades. Cada unidad geográfica incluye
todas las funciones requeridas para producir y
comercializar productos o servicios en esa
región. Para las corporaciones nacionales, se
crean unidades independientes en diferentes
países y partes del mundo. Hace algunos años,
Apple computer reorganizó su estructura de una
funcional a una geográfica para facilitar la
fabricación y reparto de computadoras Apple a
clientes de todo el mundo.
Estructura geográfica
de Apple computer.
Director general
Steve Jobs
Apple
américa
Apple
Europa
Apple
Pacifico
Asia
Canadá
Australia
América Latina
Caribe
Japón
Estructura matricial
En ocasiones, la estructura organizacional necesita estar
multienfocada tanto en el producto como en la función o
precisa que el producto y la geografía tengan el mismo
grado de importancia a la vez. Una forma de alcanzar
esto es a través de la estructura matricial. La matriz se
puede utilizar cuando la experiencia técnica, la
innovación de productos y el cambio son importante
para alcanzar las metas organizacionales. La matriza en
un sólido método de vinculación horizontal. La
característica peculiar de la organización matricial es que
tanto la división de productos como la estructura
funcional (horizontal y vertical) se implementan de
manera simultanea, como se muestra en la siguiente
figura.
Estructura de autoridad
dual en una organización
matricial
Director de
Operación de
producto
Gerente de
Producto A
Gerente de
Producto B
Gerente de
Producto C
Gerente de
Producto D
Presidente
Vicepresidente
De
diseño
Vicepresidente
de
Manufactura
Vicepresidente
de
contralor
Marketing
Gerente
de
compras
Condiciones para la matriz
1.
Existe una presión para compartir recursos escasos entre las
líneas de producto. Por lo general, la organización es mediana y
tiene una cantidad moderada de líneas de producto. Se siente la
presión de que el uso de la gente y el equipó sea flexible y
compartido entre esos productos. Por ejemplo, las organización
no es lo suficientemente grande para asignar ingenieros de tiempo
completo a cada línea de producción, de manera que los
ingenieros se asignan de medio tiempo a varios productos o
proyectos.
2.
Existe la presión del entorno para dos o más productos críticos,
como conocimiento técnico especializado y nuevos productos
frecuentes. Esta presión dual significa que es necesario un
equilibrio de poder entre los lados funcional y de producto de la
organización, y se requiere una estructura de autoridad dual para
mantener ese balance.
3.
El ámbito del entorno organizacional es tanto complejo como
incierto. Los cambios externos frecuentes y la alta independencia
entre los departamentos requieren una gran cantidad de
coordinación y procesamiento de la información tanto en las
direcciones verticales como en las horizontales.
En una Matriz funcional los jefes funcionales
tienen autoridad primaria y los gerentes de
producto o proyecto simplemente coordinan las
actividades relacionadas con el producto.
 En una Matriz de producto , por el contrario
los gerentes de proyecto o producto tienen
autoridad primaria y los gerentes funcionales
solo asignan personal técnico a proyectos y
ofrecen experiencia consultora cuando es
necesario.

Fortalezas
Debilidades
1.
Lograr la coordinación necesaria
para satisfacer las demandas duales
de los clientes.
1.
Ocasiona que los participantes
experimenten una autoridad dual, lo
cual puede ser frustrante y confuso.
2.
Los recursos humanos se comparten
de manera flexible entre los
productos..
2.
Implica
que
los
participantes
necesiten
buenas
habilidades
interpersonales y capacitación amplia.
3.
Adecuada para decisiones complejas
y cambios frecuentes en un
ambiente inestable.
3.
Consume tiempo; requiere juntas
frecuentes y sesiones para la
resolución de conflictos.
4.
Ofrece la oportunidad para el
desarrollo
de
habilidades
funcionales y de producto.
4.
No funciona a menos que los
participantes la entiendan y adopten
relaciones colegiadas y no de tipo
vertical.
5.
Es más aplicable a organizaciones de
tamaño medio con múltiples
productos.
5.
Requiere un gran esfuerzo para
mantener el equilibrio de poder.
Fortalezas y debilidades de
una estructura matricial
Estructura matricial de
Englander Steel
Presidente
Funciones verticales
Líneas horizontales de producto
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente
de
De
De
manufactura
marketing
finanzas
Gerente de
Negocios de
troquel abierto
Gerente de
Negocios de
Productos
anillados
Gerente de
Negocios de
Ruedas y ejes
Gerente de
Negocios de
Láminas de
acero
Vicepresidente
de
Servicios de
Manufactura
Vicepresidente Vicepresidente
Vicepresidente
de
de
de relaciones
metalurgia ventas de campo
industriales
Estructura horizontal
La estructura horizontal organiza al empleado alrededor
de los procesos centrales. Por lo general, las
organizaciones adoptan una estructura horizontal
durante un procedimiento denominado reingeniería. La
reingeniería básicamente implica el rediseño de una
organización vertical. Con sus flujos de trabajo y
procesos horizontales. Un proceso se refiere a un grupo
organizado de tareas relacionadas y actividades que
trabajan de manera conjunta para transformar las
entradas en salidas que creen valor para los clientes. La
reingeniería cambia la forma en que los directivos
piensan acerca de cómo se realiza el trabajo.
Características

La estructura está creada alrededor de procesos
centrales transfuncionales y no de tareas,
funciones o geografía.

Los equipos independientes, no individuales son
la base del diseño y desarrollo organizacionales.

Los dueños del proceso tienen la responsabilidad
de cada proceso central en toda su magnitud.

La gente en el equipo está dotada de capacidades,
herramientas, motivación y autoridad para hacer que las
decisiones se centren en el desempeño del equipo. Los
miembros del equipo están capacitados en varias
disciplinas, para poder desempeñar el trabajo de otro, y
las habilidades combinadas son suficientes para realizar
una tarea organizacional importante.

Los equipos tienen la capacidad de pensar con
creatividad y responder con flexibilidad ante los nuevos
retos que surjan.

Los clientes son el motor de la corporación horizontal la
efectividad se mide mediante los objetivos de desempeño
de final de proceso.

La cultura es de apertura, confianza y colaboración, y está
enfocada en la mejora continua. La cultura valora el
empowerment para el empleado, responsabilidad y
bienestar.
Equipo
de alta
dirección
Dueño
De proceso
Análisis del
mercado
Equipo
1
investigación
Equipo
2
Equipo
3
Planeación
De producto
Prueba
Cliente
Proceso de desarrollo de nuevos productos
Dueño
De proceso
Análisis
Equipo
1
compras
Equipo
2
Equipo
3
Flujo de
materiales
Proceso de desarrollo de nuevos productos
distribución
Cliente
Una estructura
horizontal
Fortalezas
1.
Promueve la flexibilidad y la
respuesta rápida ante el cambio en
las necesidades del cliente.
2.
Dirige la atención de todos hacia la
producción y entrega de valor al
cliente.
3.
Cada empleado tiene una visión más
amplia
de
las
metas
organizacionales.
4.
Promueve un enfoque de trabajo en
equipo y colaboración .
5.
Mejora la calidad de vida de los
empleados
al
ofrecerles
la
oportunidad
de
compartir
la
responsabilidad, tomar decisiones y
ser responsables de los resultados.
Debilidades
1.
Determinar los procesos centrales es
difícil y consume tiempo.
2.
Requiere cambios en la cultura,
diseño de puestos, filosofía de
administración,
sistemas
de
recompensas e información.
3.
Los directivos tradicionales pueden
poner obstáculos para que los
empleados trabajen de manera
efectiva en un entorno horizontal de
equipo.
4.
Puede limitar el desarrollo
habilidades especializadas.
de
Fortalezas y debilidades de la
estructura horizontal.
Estructura de red virtual
La estructura de red virtual extiende el concepto de
coordinación y colaboración horizontal más allá de las
fronteras de la organización tradicional.
El
outsourcing implica contratar ciertas funciones
corporativas, como manufactura, tecnología de la
información y procesamiento de crédito a otras
compañías. Algunas organizaciones llevan el outsourcing
al extremo y crean una estructura de red virtual,
mediante la cual la empresa subcontrata muchos o la
mayoría de sus procesos principales a compañías
independientes y coordina sus actividades desde una
pequeña base de operaciones.
Como funciona la estructura
La organización de red virtual puede ser vista
como un centro rodeado por una red de
especialistas externos. En lugar de hospedarse
bajo un mismo techo o situarse dentro de una
organización, los servicios como contabilidad,
diseño, manufactura, marketing y distribución,
son subcontratados a compañías separadas que
e´tán conectadas en forma electrónica a una
oficina central. Los socios organizacionales
ubicados en diferentes partes del mundo pueden
utilizar computadoras en red o Internet para
intercambiar datos e información.
Estructura
virtual en TiVo.
Marketing
Y relaciones
Públicas de
La empresa
Compañías de
manufactura
Enfoque central
en el
Desarrollo de
tecnología
Función
de soporte
al cliente
Sistemas
de logística y
distribución
Fortalezas
Debilidades
1.
Permite incluso a las pequeñas
organizaciones obtener talentos y
recursos de todo el mundo.
1.
Los directores no tienen el control
total sobre muchas actividades y
empleados.
2.
Da una compañía a escala y alcance
inmediatos sin grandes inversiones
en fábricas, equipos instalaciones o
distribución.
2.
Requiere una gran cantidad de tiempo
para manejar las relaciones y
conflictos potenciales con socios
contratistas.
3.
Permite a la organización ser más
flexible y sensible a las necesidades
cambiantes.
3.
Existe
el
riesgo
de
fracaso
organizacional si un socio no cumple
con las entregas o se sale del negocio.
4.
Reduce los costos generales de
administración.
4.
La lealtad del empleado y la cultura
corporativa pueden ser débiles debido
a que los trabajadores sienten que
pueden ser reemplazados mediante la
subcontratación de sus servicios.
Fortalezas y debilidades de la
estructura de red virtual.
Estructura híbrida
La
estructura
híbrida
combina
características
de
varios
enfoques
adaptados a la medida de sus necesidades
estratégicas específicas. Las estructuras
híbridas tienden a utilizarse en entornos
cambiantes debido a que ofrecen a la
organización una mayor flexibilidad.
Estructura
híbrida
Presidente
Estructura funcional
Abogado
general
Director de
Recursos
humanos
Vicepresidente
de
tecnología
Vicepresidente
De Servicios
financieros
Estructura de producto
Vicepresidente
De combustibles
Vicepresidente
De lubricantes
Vicepresidente
De químicos
Presidente
Estructura funcional
Vicepresidente
De combustibles
Director y
propietario del
proceso
Estructura
Vicepresidente
De lubricantes
Vicepresidente
De químicos
Equipos
Suministro de partes/grupo de logística
horizontal
Director y
propietario del
proceso
equipos
Grupo de servicio a vehículos
Director y
propietario del
proceso
equipos
Grupo de soporte técnico
Aplicaciones de diseño estructural

Alineación estructural. La decisión más
importante que los directivos toman acerca del
diseño estructural es encontrar el balance
adecuado entre la coordinación horizontal y el
control vertical, misma que está sujeta a las
necesidades de la organización. El control
vertical está asociado con las metas de eficiencia
y estabilidad, mientras la coordinación
horizontal está relacionada con el aprendizaje,
innovación y flexibilidad.
Estructura
Funcional con equipos
Estructura
Estructura
Estructura
Estructura
funcional
Transfuncionales,
divisional
matricial
horizontal
de red
integradores
virtual
Horizontal:
Coordinación, aprendizaje,
Innovación, flexibilidad
Enfoque
estructural
dominante
Vertical:
Control, eficiencia,
Estabilidad, confiabilidad
Relación de la estructura con
respecto
a
la
necesidad
organizacional de eficiencia con la
necesidad de aprendizaje.
Síntomas de deficiencia estructural
La toma de decisiones se retrasa o carece de
calidad. Los encargados de tomar los acuerdos
pueden sufrir una sobrecarga debido a que la
jerarquía canaliza demasiados problemas y
resoluciones hacia ellos.
 La organización no responde de manera
innovadora ante un entorno cambiante. Una
razón de la falta de renovación es que los
departamentos no están coordinados en forma
horizontal.


El desempeño de empleados se deteriora y las
metas no están siendo alcanzadas. La calidad
laboral puede disminuir debido a que la
estructura
no
proporciona
metas,
responsabilidades y mecanismos para la
coordinación bien definidos.

Demasiado conflicto es evidente. La estructura
organizacional debe permitir que las metas
departamentales con cierto nivel de dificultad se
combinen en un solo conjunto de metas para
toda la organización.
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