Los procesos de cambio y la planificación
estratégica como herramienta de gestión
Silvina Gvirtz
Córdoba
20 de julio de 2011
RPBA-021-133
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ÍNDICE
1. LOS PROCESOS DE CAMBIO.
2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO
HERRAMIENTA DE GESTIÓN.
3. EL PLAN ESTRATÉGICO.
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1. LOS PROCESOS DE CAMBIO
Para liderar los procesos de cambio:
Paso 1. Se selecciona UN problema por vez (colectivamente). Importancia de
diferenciar problema (objeto de trabajo) de síntoma (lo visible) y de causa (lo que
genera el problema: aquello sobre lo que hay que intervenir)
Paso 2. Se acuerda por qué se produce (cuáles son las causas)
• Se buscan las causas inmediatas y mediatas
• Según se puedan o no cambiar se clasifican en
• Grado I  podemos operar para cambiarlas
• Grado II  necesitamos alianzas para operar sobre ellas
• Grado III  no está a nuestro alcance cambiarlas
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Para liderar los procesos de cambio:
Paso 3. Se decide sobre cuál de las causas se va a operar (selección operaciones)
Paso 4. Se decide qué se va a hacer y qué resultados se esperan obtener en un
plazo determinado
Paso 5. Cada miembro del grupo hace un compromiso PERSONAL (por
escrito) explicitando
• qué se compromete a hacer
• qué resultados obtendrá en el plazo establecido
• cómo se observarán externamente estos resultados
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Para liderar los procesos de cambio:
Paso 6. Se realiza un seguimiento para ajustar las acciones y renovar el compromiso.
Se anotan las decisiones que se modifican
Esto se hace todas las veces que sea necesario
Paso 7. Se evalúan los resultados. Se constata qué cambios organizacionales los han
sostenido.
Paso 8. Se decide (o no) incorporar los cambios como parte del trabajo cotidiano
(Aprendizaje organizacional)
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Proceso de ruptura y cambio
¿Dónde Estamos?
Necesidad del
Cambio - Diagnóstico
I. Reconocimiento y
Análisis de la
Necesidad del Cambio
• Diagnóstico de la
situación actual
Análisis Interno
- Evaluación del
desempeño actual
- Análisis de la
organización
Análisis Externo
- Análisis Ambiental
=> Análisis FODA
¿Hacia Dónde Debemos Ir?
Concepción del
Cambio
II. Concepción del Cambio
Análisis de Brechas
Estudio de Alternativas:
- Sobre Estilo y Organización
de la dirección superior
- Sobre el plan de
implementación del cambio
¿Cómo lo Logramos?
Implementación
III. Proceso de
Implementación del Cambio
- Desarrollo del plan de
Implementación del Cambio
- Construcción del
compromiso con el cambio
- Matriz de Roles y
Responsabilidades
Monitoreo
IV. Monitoreo
- Reportes de Gestión
- KPI’s
-Tablero de Comando
Evaluación de las
Alternativas:
- Requisitos de Recursos
- Riesgos
- Posibilidades de
Implementación
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Advertencia!
El cambio es un proceso constante…
Detección de una
Necesidad de un
Cambio
Monitoreo
Análisis de
Información
Concepción del
Cambio
Implementación
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I. Necesidad del cambio - Diagnóstico
Análisis
Ambiental
Evaluación del
desempeño
actual
•Misión
•Metas
•Objetivos
•Estrategias
•Reportes de
Gestión
•Económico
•Sociocultural
•Tecnológico
•Político-Jurídico
Oportunidades y
amenazas
Análisis de
la Organización
Análisis
FODA
•Estructura
•Recursos
•Cultura
•Personal
Fortalezas y
debilidades
Fuente: Cornelis A. de Kluyver, 2001
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Análisis del desempeño actual.
Reportes de gestión
Los reportes de gestión deben mostrar los datos de una manera sistemática a través del tiempo,
para permitir la comparación y poder entender las tendencias. Deben mostrar no solamente
“una foto” de la situación actual, sino permitir ver la historia.
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Análisis ambiental y de la organización
Análisis FODA (I)
Análisis
Interno
Análisis
Externo
Fortalezas
Debilidades
•Capacidades
Distintas
•Recursos Superiores
•Ventajas Naturales
•Recursos y
Oportunidades
Amenazas
•Capacidad
•Altos
de Atender a
Grupos Adicionales
•Capacidad para transferir el
conocimiento a otras áreas de la
organización
Capacidades Escasas
•Resistencia al cambio
•Problemas de Motivación del
personal
Riesgos
•Cambios en el Entorno
•Disminución de los Recursos
•Dependencia de Otras
Organizaciones
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Análisis ambiental y de la organización
Análisis FODA (II)
Numerosas Oportunidades del Entorno
(III)
Estrategia Orientada
a la Reconversión
(I)
Estrategia
Agresiva
Debilidades
Internas
Criticas
Fortalezas
Internas
Sustanciales
(IV)
Estrategia
Defensiva
(II)
Estrategia
De Diversificación
Principales Amenazas del Entorno
Fuente: Cornelis A. de Kluyver, 2001
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II. Concepción del cambio
Definición de Key Performance Indicators
•Los Key Performance Indicators (KPI’s) son los indicadores “clave” que podrán dar cuenta
rápidamente de la situación en la que se encuentra la organización en determinado momento.
•Le elección de estos indicadores debe corresponderse con los objetivos de la organización.
•Para identificarlos, se suele aplicar el acrónimo SMART dado que los mismos deben ser:
•eSpecificos (Specific)
•Medibles (Measurable)
•Alcanzables (Achievable)
•Realistas (Realistic)
•Extraídos a Tiempo (Timely)
Los datos de los que dependen los KPI tienen que ser consistentes y correctos.
Estos datos tienen que estar disponibles a tiempo.
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II. Concepción del cambio
Análisis de las Brechas (Gap Analysis)
Mediante un análisis de los KPI’s y el establecimiento de los valores
deseados de esos indicadores se podrá comenzar un análisis de las acciones
requeridas para disminuir las brechas.
Evolución de Matrícula
40
35
30
25
20
15
10
5
0
2004
2005
2006
nuestra meta
1º
2º
3º
4º
5º
6º
7º
cursos
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II. Concepción del cambio
Diagrama de Ishikawa
Causa 3
Causa 4
Baja Matricula
Causa 2
Causa 1
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II. Concepción del cambio
Benchmarking
• Es el proceso sistemático y continuo para
evaluar comparativamente los productos,
servicios y procesos de trabajo una
organización con el fin de entender cuáles
son las mejores prácticas y definir planes
para acercarse a ellas.
• Puede ser interno o externo. Sería interno
en el caso de comparar prácticas entre las
distintas maestras.
• Este proceso permite identificar áreas de
mejora y maneras de alcanzar los objetivos
establecidos.
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III. Implementación
Apoyo al Cambio
Construcción del compromiso
Internalización
Fase de
Compromiso
Institucionalización
Adopción
Asimilación
Fase de
Aceptación
Fase de
Preparación
Percepción
Positiva
Entendimiento
Conciencia
Contacto
Tiempo
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IV. Monitoreo
Tablero de comando (ej. cuatrimestral)
Es una síntesis de los indicadores que se han decidido relevar que nos provee de una
visión global del estado actual de la institución en relación a su escenario buscado.
Permite evaluar regularmente avances y áreas a mejorar
Alumnos
Maestros
Rendimiento Académico
Clima
Ausentismo
Institucional
Ausentismo
Ausentismo
Disciplina
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2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO
HERRAMIENTA DE GESTIÓN
Decime, mamá, ¿nosotros
llevamos…
…una vida
decente?
Claro, Mafalda,
por supuesto.
Y, ¿hacia dónde la
llevamos?
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¿Qué es planificar?
Es elegir
Es definir opciones para el futuro
Es proveer los medios
Pero … el que planifica se enfrenta con resistencias. La planificación
siempre refiere a un contexto de conflictos …
Planificar no es eliminar la intuición, es eliminar la improvisación
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¿Y la estrategia?
La estrategia elige un camino para achicar la brecha entre la percepción
de la realidad y el deseo.
Sólo en contextos donde hay: velocidad en los cambios, complejidad,
búsqueda de sentidos, escasez, conflicto, resistencias, encuentra su
justificación la estrategia.
La estrategia implica una elección y una renuncia. Implica reconocer
un no saber.
La estrategia implica vincular el fin y los medios, en un contexto
cambiante y en permanente transformación.
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Y ustedes dirán …
pero si siempre planificamos …
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La planificación tradicional:
No incluye al otro
No incluye la incertidumbre
Es de una vez y para siempre
No contempla el cambio
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Un nuevo paradigma en planificación …
La planificación estratégica
implica registrar los datos del contexto y volver a él para
dar una respuesta lo más ajustada posible a sus
necesidades.
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Los supuestos de la planificación estratégica
La planificación no es lineal
La imagen objetivo no se adquiere en un solo paso
Hay posibilidad de redefinir la imagen objetivo
La planificación no cesa nunca
Hay un grado de incertidumbre que no se puede evitar
La evaluación y el monitoreo del as acciones me hacer redefinir en
forma permanente mis acciones.
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Los momentos de la planificación estratégica
1) Explicativo: lo que fue, lo que es, lo que se cree que es
2)Normativo: lo que debe ser
3)Estratégico: cómo hacer que sea el deber ser
4)Táctico: hago y me pregunto ¿Lo que hago, conduce a
donde quiero llegar? ¿Cómo está la situación después de mis
acciones? ¿Qué ajustes tengo que hacer?
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La estrategia y la gestión escolar (Fuente: Minvielle, 2004)
• El planeamiento estratégico no es sólo un conjunto de técnicas de planeamiento
sino ante todo una postura frente a la gestión escolar
• No indica cómo son y cómo deberían ser las cosas, sino que ante todo reflexiona
acerca de qué hacer y cómo hacer para que las cosas sean como deberían ser.
Planeamiento
Tradicional
Estratégico
•Planeamiento reactivo
•Planeamiento proactivo
•Planeamiento técnico
•Planeamiento político: participativo, interactivo
•Planeamiento para el mantenimiento
•Planeamiento para la mejora
•Escisión entre el conocimiento y la acción
•Conocimiento y acción forman parte del proceso
•Centrado en el futuro
•Centrado en el presente
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3. EL PLAN ESTRATÉGICO
Elaborar un plan estratégico implica:
Definir claramente la misión y la visión de la institución
Identificar y definir el perfil de egresado a lograr
Partir de una diagnóstico real basado en indicadores
Clarificar hacia dónde queremos ir en un plan de acción
Establecer metas en el mediano y largo plazo
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Misión y visión
La visión determina la dirección e intención estratégicas de
largo plazo de una organización y se relaciona con cómo se
desea ser visto por todos aquellos que tienen alguna relación
con la institución. Es la imagen, el escenario, el cuadro al que
queremos llegar.
Es la formulación de un futuro deseable, a partir de los
escenarios optimistas, pesimistas y probables formulados.
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Misión y visión
La misión de la escuela…
Para lograr resultados, cada comunidad educativa particular
define su propio modo de educar en una realidad
determinada. Esa es su misión.
Cuando una organización define su misión, se pregunta
qué transformación social quiere contribuir a lograr.
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Diagnóstico
Define “dónde estamos parados”
Un diagnóstico debe:
Contar con evidencia empírica y no basarse en intuiciones
Contar con información tanto cuantitativa como cualitativa
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Los indicadores
Constituyen la herramienta que nos provee la información cuantitativa
(estadísticas, ratios, porcentajes) y cualitativa (entrevistas, cuestionarios,
etc.) que nos permite acercarnos a un completo DIAGNÓSTICO de la
situación actual de cada organización
• El indicador es un INFORMACIÓN (=DATO?) que me permite DIAGNOSTICAR
y EVALUAR si logré lo que me propuse
• Los indicadores de gestión monitorean o “miden” el progreso en el acercamiento a
los objetivos planteados.
• Cada institución podrá requerir diferentes índices.
• Lo importante es que reflejen el estado de cumplimento de las metas propuestas.
• No es recomendable utilizar gran cantidad de índices, solo los necesarios que
permitan de manera simple y clara observar el estado real de cada área.
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Los indicadores
¿Qué son?
Pistas
Información con sentido (diferente del dato)
Información para la toma de decisiones
Punto de partida del plan estratégico
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¿Para qué son necesarios?
El corto plazo se come el largo plazo y lo urgente pasa a ser más
importante que lo estratégico
Para gobernar un sistema se necesita contar con información clave
Permite clarificar, comunicar y asegurar la estrategia
Optimiza los recursos
Posibilita acciones coordinadas
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¿Para qué y cómo utilizarlos?
Mejorar la toma de decisiones
Para diagnosticar, fijar metas y evaluar
¿Cómo estamos? ¿Cómo estamos haciendo las cosas? ¿Cómo lo sabemos?
¿Cómo queremos estar? ¿Cómo lo sabremos?
¿En qué nos equivocamos? ¿Qué lecciones aprendimos?
Para traducir la estrategia en términos de decisiones
Para traducir la estrategia en acciones concretas (“aterrizar el PEI”)
Para confrontar evidencia empírica vs. intuiciones
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Los indicadores deben…
Poder traducirse en algo medible cuanti o cualitativamente
Ser consistentes con la estrategia
Ser simples
Ser pocos
Institucionalizarse
Ser comunicados
Reflejar el estado de cumplimento de las metas propuestas.
Triangular la información
Compararse intra e interinstitucionalmente (tendencias)
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Riesgos…
Contar con mucha información es tan perjudicial como contar con
poca información
Tomar un único dato como cierto: es necesario triangular la
información
Lo perfecto es enemigo de lo bueno
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Plan de acción
El plan de acción es el conjunto de objetivos, acciones,
cronograma y responsables, que la organización
diseña para transitar desde donde está actualmente
hasta donde quisiera estar en un plazo
determinado.
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¡MUCHAS GRACIAS!
[email protected]
37
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