IPODERAC 2003
DISTRIBUCION DEL QUESO VILLA NOLASCO
Atlixco, México
Junio, 2003
University of California, Berkeley
IBD - International Business Development
Alejandro Borgia
Shea Heath
Manuel Ruiz
Jorge Valenzuela
AGENDA
 Introducción
 Diagnóstico y Resultados
 Situación Actual de la Distribución
 Alternativas de solución
 Temas adicionales
 Conclusiones
1
INTRODUCCION
 Quienes somos? Equipo de la Maestría de Negocios (MBA) de la
Universidad de California Berkeley
 El equipo del año pasado estudió los costos de producción de quesos, hizo
un estudio de mercado en Cancún, y encontró un problema en la
contabilidad de Villa Nolasco
 Nosotros nos hemos concentrado en analizar la distribución y venta de
quesos con la finalidad de incrementar los ingresos de Ipoderac
2
DIAGNOSTICO Y RESULTADOS
 Villa Nolasco estaba destinada a traer problemas:
 Estructura de la empresa: conflicto proveedor versus distribuidor
 Pactos no claros: exclusividad en la distribución, amplios poderes sin
suficiente control, falta de metas
 Organización insuficiente: Gerente y personal compartido
 Producto de alto margen pero poco volumen que no ayuda a cubrir los
costos fijos
 La mejor opción es contar con varios distribuidores de productos
complementarios (carne, embutidos, lácteos) orientados al mismo mercado
objetivo (Alimentos gourmet refrigerados)
 Ipoderac debe dedicar menos tiempo y esfuerzo a Villa Nolasco y
concentrarse en obtener nuevos canales de distribución
3
SITUACION ACTUAL DISTRIBUCION
 Villa Nolasco es la principal fuente de ingresos de Ipoderac: 70% de las
ventas de queso
 VN no es rentable a pesar que su lista de precios esta 38% arriba de la de
Ipoderac
 VN ha incrementado sus precios, lo cual disminuyó las perdidas, pero
perjudico a Ipoderac que ahora vende menos queso
 VN tiene activos circulantes por $1.04 MDP (mas $0.32 MDP de
devolución de IVA) y adeuda $0.65 MDP a Ipoderac y $0.61 MDP a Ferrer
y Asociados.
 Principal activo fijo de VN: Cámaras de refrigeración ($0.24 MDP)
4
Rentabilidad
Estados de Resultados
Villa Nolasco
2002
Pesos
Ventas
Enero-Abril 2003
%
Pesos
%
Previsto 2003
Pesos
%
$4,165,054
107%
$1,316,152
107%
$3,948,456
107%
$263,008
7%
$91,762
7%
$275,286
7%
Ventas Netas
$3,902,046
100%
$1,224,390
100%
$3,673,171
100%
Costo directo
-$3,252,100
-83%
-$979,984
-80%
-$2,939,951
-80%
-$842,563
-22%
-$276,850
-23%
-$830,549
-23%
Descuentos y mermas
Gastos de Operación
Costo Total
Utilidad Neta
-$4,094,663
-$192,616
-$1,256,834
-5%
-$32,443
-$3,770,501
-3%
-$97,330
-3%
- El porcentaje de descuentos y mermas es excesivo. Aceptable <5%
- Gastos de operación pueden disminuirse en un 5%
- Cargos no realizados (sueldos de gerencia, contador, guardianía)
- Los cargos no realizados compensan los sobre costos
5
Cartera de Productos de VN
10 productos m as vendidos 2002
Brie a granel
Feta a
granel
Raclette a
granel
Caracoles
10 productos m as vendidos Ene-Abr 2003
Raclette a
Brie a granel granel
Gruyere a
granel
Tomme de
Cabra
Boursin 145
gr
Boursin 145
gr
Reblochon a
granel
Camembert
250 gr
Saint Maure
260-300 gr
Tomme de
Cabra
Saint Maure
260-300 gr
Valencay
250 gr
Reblochon a
granel
Brie 250 gr
Brie 250 gr
Camembert
250 gr
Competencia por precio (mayor a menor):
- Saint Maure: Le Blanc, VN, Cuervo Sabio, Carol, Laclette
- Camembert: Laclette, Cuervo Sabio, VN, RosenborgIMP, Le Blanc,
Normandie, Carol
- Brie: Cuervo Sabio, VN, RosenborgIMP, Normandie, Carol
- Reblochon: Poca competencia!!! ☺
- Boursin: VN, Laclette, Cuervo Sabio - Poca competencia!!!☺
6
Cartera de Clientes de VN
 64 de 200 clientes representaron el 90% de las ventas del 2002. Hoy 50 de
130 clientes representan dicho 90%
 Segmentos: Restaurantes (33-43), Tiendas Gourmet (7-12), Autoservicios
(2), Foráneos (8), Clientes menores (80-150)
 Carrefour, Unilac, Artesanía del Buen Comer, Rosa Coutino, Cluny y Joy
Bracho reciben descuentos entre 5%-10% asumidos por Ipoderac
Ventas por Segmento de Mercado 2002
7
4%
3%
3%
3%
3%
Superama
Rosa
Coutino
Cluny
Hotel K
Royal
Tiendas
12%
5%
Artesania
del Buen
Autoservicios
14%
Hotel El
Presidente
5%
Tierra de
Vinos
7%
Unilac
Restaurantes
45%
9%
Bodega del
Chef
Foraneos
19%
10%
12%
10%
8%
6%
4%
2%
0%
Carrefour
Clientes
menores
10%
Diez Principales Clientes
Retos de Villa Nolasco
 Que productos promover?
- Saint Maure, Camembert y Brie: mercados altamente competitivos y
VN entre los mas caros. Poca probabilidad de crecer en mercados
actuales
- Boursin y Reblochon: poca competencia y buenos márgenes. Mejor
perspectiva para crecer en mercados actuales
 En que clientes concentrarse?
- No es rentable atender pequeños volúmenes
- Excesiva concentración en autoservicios (Carrefour, Superama) que
ofrecen menores márgenes
- Captar nuevos clientes siempre cuesta, pero es una inversión
8
Problemas de Villa Nolasco
 Accionariado y Organización:
- Ipoderac como accionista de VN: Presión constante del distribuidor para
bajar precios
- VN carece de un responsable a tiempo completo por sacar adelante la
empresa (se priorizan los vinos)
- Necesita personal en cobranza y probablemente en almacén
 Tamaño y Horizonte de inversión
- Con $4 MDP de ventas netas al año, VN esta en el punto de equilibrio
- Necesita crecer para soportar mayores costos fijos (gerente)
- Requiere mayor tiempo para ser rentable o unirse con otro distribuidor
9
ALTERNATIVAS DE SOLUCION
Menos riesgo
Menos inversión
Menos ganancias
Mejorar VN
Mas riesgo
Mas inversión
Mas ganancias
Buscar otros
distribuidores
manteniendo VN
10
Cerrar VN y buscar
otros
distribuidores
Comparación de Alternativas
Opciones
Mejorar VN
Ventajas
Desventajas
Bajo riesgo e inversión a corto plazo
 Ipoderac no aprovecha su potencial
Trabajamos sobre una cartera de
clientes existente
 La relación con Ferrer esta dañada
 Mas vale lo malo conocido...
Buscar otros
distribuidores
manteniendo VN
 No se pierden los ingresos de VN
 Permite depender menos de un solo
distribuidor: distribución del riesgo
 Alta probabilidad de fracaso a largo plazo
 Quizá la relación con VN se rompa antes de
poder implementar una transición adecuada
Tiene que invertir en tarea comercial
Permite planear una transición bien
organizada y con menor riesgo
Cerrar VN y buscar
otros
distribuidores
 Es la forma mas directa de llegar a la
posición óptima: la de mayor beneficio
 Previene los problemas que VN puede
acarrear (clientes, deuda...)
 Necesaria solidez financiera para subsistir
durante la transición (periodo de inversión sin
entradas)
 Riesgo a corto plazo: punto de no retorno
 Se pueden perder clientes en la transición
Procedimientos legales para la disolución de
la sociedad
11
Comparación de Alternativas
Opciones
Mejorar VN
Ventajas
Desventajas
Bajo riesgo e inversión a corto plazo
 Ipoderac no aprovecha su potencial
Trabajamos sobre una cartera de
clientes existente
 La relación con Ferrer esta dañada
 Mas vale lo malo conocido...
Buscar otros
distribuidores
manteniendo VN
 No se pierden los ingresos de VN
 Permite depender menos de un solo
distribuidor: distribución del riesgo
 Alta probabilidad de fracaso a largo plazo
 Quizá la relación con VN se rompa antes
de poder implementar una transición
adecuada
Tiene que invertir en tarea comercial
Permite planear una transición bien
organizada y con menor riesgo
Cerrar VN y buscar
otros
distribuidores
 Es la forma mas directa de llegar a la
posición optima: la de mayor beneficio
 Previene los problemas que VN puede
acarrear (clientes, deuda...)
 Necesaria solidez financiera para subsistir
durante la transición (periodo de inversión sin
entradas)
 Riesgo a corto plazo: punto de no retorno
 Se pueden perder clientes en la transición
Procedimientos legales para la disolución de
la sociedad
12
Opción A - Buscar otros distribuidores manteniendo VN

Estrategia
 Diversificación de clientes para depender menos de Ferrer
 Obtener nuevos distribuidores fuera de México DF, idealmente con capacidad
para distribuir en el DF
 Cuando los negocios con dichos distribuidores sean productivos y estables,
redefinir la relación con VN y dar acceso al DF a los nuevos distribuidores
 Inversiones: Persona encargada de crear relaciones con nuevos distribuidores
 Riesgos: Que Ferrer se percate de la estrategia o que no se creen las relaciones
esperadas
 Tiempo de ejecución: aprox. 1 año
Aclarar relación
con VN
Obtener nuevos
distribuidores
Evaluar
resultados
13
Redefinir relación
con VN
Opción A - Aclarar la relación con VN
 Actualmente no existe un acuerdo escrito Ipoderac - VN para establecer
zonas de distribución exclusiva
 Definir áreas de distribución exclusiva para evitar conflictos durante la
expansión a otros mercados
 Ceder México DF, posiblemente Los Cabos y quizá Puerto Vallarta
 Entregar las recomendaciones del grupo de Berkeley para mejorar VN
14
Opción A - Como elegir nuevos distribuidores
PERFIL DEL DISTRIBUIDOR POTENCIAL
 Cartera de clientes: restaurantes y tiendas gourmet
 Cartera de productos alimenticios refrigerados, a fin de distribuir los costos fijos
entre todos los productos
 Medios adecuados de almacenamiento y transporte (refrigeración)
 El margen/beneficio de la venta de quesos debe ser interesante para la empresa
 Ejemplo: distribuidor a restaurantes gourmet de carnes y embutidos...
PUESTA EN PRACTICA
 Se requiere una persona adicional para apoyar a Paco en la creación de esta red de
distribuidores y desarrollo del negocio
 Será necesario buscar otros mecanismos para aprender sobre nuestros clientes
finales y competencia
 Se debería empezar utilizando los contactos de Xavier en el sector de carnes
15
Opción A - Como manejar las nuevas relaciones
 Los acuerdos con los distribuidores deben ser específicos y por escrito
 Definir personas de contacto en cada organización y procedimientos de
pedidos, envíos, y pagos
 La distribución exclusiva debe estar sujeta a la consecución de ciertos
objetivos fijados a priori
 Realizar un seguimiento y soporte continuo de nuevos clientes
 Incentivar directamente al vendedor de la distribuidora sujeto al logro de
objetivos predeterminados (ejemplo: comisión de 5%)
16
Opción A - Como evaluar resultados
 Realizar una evaluación de la relación comercial al menos cada trimestre
 Utilizar diferentes parámetros para evaluar la efectividad de un
distribuidor:
 Volumen de ventas por periodo
 Incremento de ventas
 Seriedad en el pago
 Satisfacción del cliente final
 número de catas/presentaciones del producto
17
Opción A - Futuro (6 meses a 2 años)
 Determinar si la red de distribuidores funciona fuera de México DF: que
sea productiva y estable durante un periodo de tiempo
 Si es así, redefinir la relación con VN

Eliminar toda exclusividad de VN, de forma que sea un distribuidor
mas

Vender la parte de Ipoderac o cerrar la compañía
 Dar acceso a los distribuidores a México DF, sin exclusividad para
ninguno de ellos.
18
Opción B – Cerrar VN
 Estrategia: Cortar la relación con Ferrer de manera rápida
 Inversiones: Contratar personal para acción comercial y utilizar
reservas durante el periodo de transición
 Riesgos: Perder clientes durante la transición y que la duración de
la transición sea mas larga de lo estimado
 Tiempo de ejecución: Aprox. 1 año
Preparar
la ruptura
Romper
con Ferrer
Crecer el negocio
con otros
19
Evaluar
resultados
Opción B - Estrategia de cierre
 Pasos previos a la ruptura:
 Buscar distribuidores para sustituir VN, especialmente en México DF
– A diferencia de la primera opción, concentrarse en México DF
– Preparar acuerdos con nuevos distribuidores para iniciar operaciones en una
fecha dada
 Analizar la capacidad de venta con los contactos adquiridos
 Proceso de ruptura
 Negociación amistosa de ser posible. Caso contrario procedimiento legal
 Romper los acuerdos de distribución Ipoderac-VN
 Limitar los poderes al administrador y apoderado de VN
 Intentar negociar el reparto de activos o la venta de la participación a Ferrer
NOTA: criterios de selección de distribuidores similares a los utilizados en la
opción anterior
20
Opción B – Futuro (6 seis meses a 2 años)
 Evaluar la efectividad de los distribuidores que se están utilizando (utilizar
la valoración de resultados descrita en la opción anterior)
 Realizar evaluación continua de los resultados de los diferentes
distribuidores
 Comenzar la expansión a otras partes del país utilizando los criterios de
selección de potenciales distribuidores ya analizada
21
Opción C - Enfocarse en mejorar VN
 Estrategia: Acotar riesgos e intentar mejorar la rentabilidad de VN y las
ventas de Ipoderac
 Inversiones: Tiempo de Paco en trabajar con VN
 Riesgos: Quizás después del esfuerzo, no mejore la situación
 Tiempo de ejecución: Aprox. 1 año
Crear
recomendaciones
y mejoras
Plan de implementación
de las mejoras
22
Evaluación de
resultados y
mejora continua
Opción C - Principales recomendaciones para mejorar VN
 Fijar objetivos precisos: rentabilidad, volumen de ventas, pagos, gastos de
operaciones...
 Clarificar y formalizar los acuerdos VN-Ipoderac.
 Mejorar aspectos organizacionales: quien va a liderar el cambio?
 Promover quesos con alto potencial de crecimiento como el Reblochon y
el Boursin
 Priorizar crecimiento en Restaurantes en México DF (40 → 50)
 Concentrarse en clientes mas rentables: No 1 Restaurantes (> $3,000
p/mes). Luego Autoservicios (> $30,000 p/mes) y Tiendas (>$6,000
p/mes)
 Establecer precios variables de acuerdo a volumen y segmento
23
Opción C - Posible objetivo de crecimiento para VN
Plan de crecimiento
Estados de Resultados VN
Ene-Jun 2003
Pesos
Ventas
Jul-Dic 2003
%
Pesos
Ene-Jun 2004
%
Pesos
%
$1,974,228
107%
$2,100,000
105%
$2,520,000
105%
$137,643
7%
$105,000
5%
$126,000
5%
Ventas Netas
$1,836,585
100%
$1,995,000
100%
$2,394,000
100%
Costo directo
-$1,469,976
-80%
-$1,436,875
-72%
-$1,724,250
-72%
-$415,275
-23%
-$537,739
-27%
-$552,859
-23%
Descuentos y mermas
Gastos de Operación
Costo Total
Utilidad Neta
-$1,885,250
-$48,665
-$1,974,614
-3%
$20,386
-$2,277,109
1%
$116,891
Invertir en mejor organización para incrementar ventas en 20% y reducir
descuentos y mermas a 5%
24
5%
Opción C - Evaluación de los resultados
 Resultados económicos
 Volumen de ventas de VN (cantidad)
 Rentabilidad de VN
 Reducir plazos de pago a Ipoderac
 Reducir plazos de cobranza
 Metas operativas
 Incrementar número de restaurantes
 Disminuir clientes no rentables
 Fijar plazo máximo para obtener rentabilidad con Superama
 Aumentar ventas de los productos mas rentables
25
CONCLUSIONES
 Distribuidora Villa Nolasco no es rentable y esta limitando las
posibilidades de expansión de Ipoderac
 Si la situación continua igual, el endeudamiento de Villa Nolasco
seguirá incrementándose
 Distribuidora Villa Nolasco tiene una deuda de $0.65 MDP pesos con
Ipoderac, y no es razonable que se recupere en corto termino
 Aunque el control accionarial de VN es de Ipoderac, la empresa esta
administrada por Ferrer/Richard
 Con la estructura actual existen conflictos de intereses entre
“distribuidora Villa Nolasco” y “Ferrer y Asociados”
 La situación no es sostenible y es imperativo que Ipoderac actúe
 Ipoderac esta fundamentalmente limitado por los recursos económicos:
necesidad continua de dinero para su sostenimiento
26
CONCLUSIONES (II)
 Consideramos que existen fundamentalmente tres posibles acciones por
parte de Ipoderac para cambiar la situación:
 Opción A: Buscar otros distribuidores manteniendo VN
 Opción B: Cerrar VN y buscar otros distribuidores
 Opción C: Mejorar VN
 Dada la situación de recursos de Ipoderac, creemos firmemente que la
mejor decisión es:
Opción A: Buscar otros distribuidores manteniendo VN
 Ningún cambio es sencillo: Para que sea un éxito Ipoderac debe centrar sus
esfuerzos en la nueva estrategia y contar para ello con el respaldo y soporte
incondicional del Patronato
27
Final
Queremos agradeceros vuestra amabilidad e
apoyo en nuestro trabajo
Estamos muy gratamente sorprendidos por
vuestra profesionalidad, pasión y motivación del
trabajo que realizáis
Trabajar con vosotros ha sido un verdadero placer
y nos ha supuesto un enriquecimiento personal y
profesional
28
TEMAS ADICIONALES
Aunque la distribución es el principal problema que hemos analizado,
en nuestro estudio hemos encontrado otras posibles mejoras para otras
áreas de Ipoderac.
29
Precios
 Ipoderac vende producto de muy alta calidad, y no debería intentar
competir en precio.
 Por las entrevistas que tuvimos, parecería que los chefs de los restaurantes
de Puebla estarían dispuestos a pagar un precio más alto por el queso.
 Sin embargo, parece ser que algunos clientes de supermercados no
compran productos de Ipoderac debido al precio. Esto puede ser debido a:
 la alta calidad del queso no esta siendo percibida – una forma de
hacerlo claro es mediante un premio de calidad
 puede ser que haya lugares que no son adecuados – por ejemplo
autoservicios que no tienen los clientes que quieren comprar quesos de
alta calidad
 también es posible que estos clientes no están dispuestos a pagar por
la calidad del queso
 Clientes que están dispuestos a pagar precios altos pueden estar
tentados a comprar productos importados de precios similares
30
Precios, continuación
 Con todo producto, siempre hay algunos clientes que están dispuestos a
pagar más, y otros que comprarían por menor precio
 Para captar el mayor beneficio de cada grupo de clientes, podríamos
intentar hacer discriminación de precios, y mejor selección de clientes
objetivo.
 Como se puede hacer discriminación de precios:
 Por segmento: restaurantes reciben otros beneficios, incluyendo entrega,
y quizás están dispuestos a pagar más que las tiendas
 Por producto: se podrían crear una tabla de quesos (ejemplo: Cuervo
Sabio lo está haciendo)
31
Precios, continuación
 Pruebas de precios: con tantos clientes chicos, es fácil hacer
experimentos con diversos precios para ver que funciona: se le
puede cambiar los precios a pocos clientes para medir la
sensibilidad de los clientes al precio. Como los clientes son
pequeños, se minimiza el riesgo de perdidas – pero la información
que se obtiene se puede utilizar con otros clientes.
 Promociones y descuentos: los clientes generalmente no están
dispuestos a tener listas de precios que cambian durante el año. Sin
embargo, se podrían hacer promociones o descuentos de fabrica
durante los meses del verano cuando hay un exceso de producción.
32
Empaque: restaurantes
 Para los restaurantes y hoteles, el empaque no es visualmente
importante, sino que sirve para la protección del producto.
 Los chefs prefieren piezas pequeñas, para poder usar pequeñas
cantidades cada día sin que se les echen a perder el resto del
queso.
 Los chefs normalmente desechan las cajas y apilan los quesos en la
heladera.
 Empaquetamiento al vació podría ayudar al almacenamiento y
prevenir el deterioro del queso. Habría que comparar el coste de
las cajas y del empaquetamiento al vació.
33
Empaque: tiendas
 La buena presentación el las tiendas es fundamental – es un
argumento de compra para los clientes.
 A los clientes les gusta ver el queso antes de comprarlo
 Se debería modificar el empaque para que se pueda ver
 Los clientes normalmente no se fijan el precio por gramo, sino
comparan el precio por pieza.
 No se sabe si el haber bajado de 300 gramos a 260 gramos por
paquete funcionó - la competencia tenia piezas de 200 gramos.
 Quizás, una posibilidad a analizar tener piezas tanto de 200
como de 300 gramos en las mismas tiendas
 Los quesos importados suelen venir empacados al vació. Es
posible que eso sea percibido como mejor calidad por los clientes.
34
Producto
 Es necesario hacer el análisis de utilidad por tipo de queso
 Enviaremos este análisis por mail
 Para comunicar la alta calidad del queso, sería muy conveniente
recibir algún premio o mención de chefs gourmet y ponerlo en el
empaque, o también en un letrero al lado de los quesos en tiendas
elegidas.
 Una mención de la organización de chefs francesas en México
 El chef de Fiestamerica estaría dispuesto a hacer mención de la
calidad de queso.
35
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DOCUMENT STANDARDS