EL FUTURO DE LA
ESTRATEGIA
FCE-UBA, Septiembre 2013
Martin Murphy
ESTRATEGIA (PORTER)
“COMPETING TO BE THE BEST”
OR
“COMPETING TO BE UNIQUE”
ESTRATEGIA (PORTER)
• NO HAY MEJOR, TODO DEPENDE
• EL PEOR ERROR EN ESTRATEGIA ES
COMPETIR EN LAS MISMAS
DIMENSIONES
MODELOS
MENTALES
VISION
POSICIONAMIENTO
REFLEXION Y
APRENDIZAJE
ESTRATEGIA
MODELO DE
NEGOCIO
DESEADO
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
DINAMICA
OPERATIVA
4
ANALISIS
ESTRATEGICO
MODELOS
MENTALES
VISION
REFLEXION Y
APRENDIZAJE
MODELO DE
NEGOCIO
POSICIONAMIENTO
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
DINAMICA
OPERATIVA
ESTRATEGIA
MODELO DE
NEGOCIO
DESEADO
5
ESTRATEGIA
¿QUE ES? ¿PARA QUE SIRVE?
¿COMO HACER ESTRATEGIA?
LOS MODELOS MENTALES
COMO PUNTO DE PARTIDA
MODO DE INTERPRETAR EL MUNDO
Y MODO DE ACTUAR
¿QUE PIENSO?
¿QUE DIGO?
¿QUE HAGO?
MODELOS MENTALES
• “SON SUPUESTOS PROFUNDAMENTE
ARRAIGADOS, GENERALIZACIONES,
ILUSTRACIONES, IMÁGENES O
HISTORIAS QUE INFLUYEN SOBRE
COMO ENTENDEMOS AL MUNDO Y
COMO ACTUAMOS EN EL”
(PETER SENGE, 1990)
MODELO MENTAL
CAUSA-EFECTO
NO VENDO BAJO LOS PRECIOS
NO TENGO RENTABILIDAD BAJO LOS COSTOS
NO TENGO INGRESOS SUBO LOS IMPUESTOS
9
•
•
•
•
•
•
•
•
MODELO MENTAL
TRADICIONAL
LINEALIDAD
DETERMINISMO
CONTINUIDAD
“LA” MEJOR ESTRATEGIA
CONTROL
AUTORIDAD
ESTRUCTURA
RECURSOS
ORGANIGRAMA
G erente de Tienda
Secretaria de G erente
G erente Comercial
Jefe de Seguridad
G erente de Servicio
Jefe de Publicidad
Jefe de Cajas
Jefe de Abarrotes
Jefe de Frescos 1
Jefe de Frescos 2
Jefe de Frescos 3
Jefe de Textil
Jefe de Bazar
Jefe de Electro
RS1
RS1
RS1
RS1
RS1
RS1
RS1
¿De quién es la culpa?
[email protected]
¡Felizmente el
hueco no está de
nuestro lado!
[email protected]
NUEVO MODELO MENTAL
•
•
•
•
•
•
•
•
NO CONTINUIDAD
NO CAUSALIDAD
NON LOCALITY
INTERDEPENDENCIA
INFINITAS POSIBILIDADES
AMBIGÜEDAD
VISIÓN
CORAJE
NUEVO MODELO MENTAL
•
•
•
•
•
•
POSICIONAMIENTO
INTEGRACIÓN
PENSAMIENTO SISTÉMICO
TEORÍA DE LA COMPLEJIDAD
TEORÍA DEL CAOS
FISICA CUANTICA
[email protected]
19
PEZET - ACTUA L
1
2
1
P E S C A D O S Y M A R IS C O S
FRUTAS Y VERDURAS
FRUTAS Y VERDURAS
C O O LERS
FRUTAS Y VERDURAS
2
C O O LERS
V
ID
E
C O NG ELADO S
O
S
CARNES Y AVES
1
FRUTAS Y VERDURAS
V ID E O S
2
V ID E O S
GASEOSAS
C A F E T E R IA
GRANEL
3
2
C U S T O D IA
1
C A JA
TRAN SF.
RAMPA
PAN
KODAK
KODAK
LLAVES
RAMPA
SOAT
E M B U T ID O S
M AS MAS
1
C O NG ELADO S
2
R E L O JE S
3
QUESOS
P A S T E L E R IA
L IB R E R IA
LAC TEO S
LAC TEO S
B ELLS O U TH
T E L E F O N IC A
T E L E F .P U B .
S S .H H
HOMBRES
BANCO
W IE S E
9 .2 8 m 2
S S .H H
M U JE R E S
RECEP.
RAMPA
2
1
L EXP
AB ARR
AS FR1
L SERV
AS FR 2
AS SC
PENSAMIENTO SISTÉMICO
•
•
•
•
INTERCONECTIVIDAD
COMPLEMENTARIEDAD
INCERTIDUMBRE
CAMBIO
LAS 7 LEYES DE LA
DINAMICA DE SISTEMAS
•
•
•
•
•
•
•
FRAGMENTACION
PRESIONES
MEJORAS APARENTES
DEMORAS
CICLOS
LIMITE
PALANCA
PRESIONES
ACELERADORES
LIMITES
INTERNOS
FRENOS
ESTIMULOS
LIMITES
EXTERNOS
EL ICEBERG
HECHOS
PATRONES
ESTRUCTURAS
MODELOS MENTALES
NEWTONIANO
Certeza
Predictibilidad
Jerarquía
División del Trabajo
Fragmentación
Empleados Pasivos
Un punto de vista
Competencia
Estructuras rígidas
Reactivo
CUANTICO
Incertidumbre
Cambio rápido
Redes no jerárquicas
Multifuncionalidad
Enfoque holístico
Empleados socios
Muchos puntos de vista
Complementación
Respuesta y flexibilidad
Experimental
Del planeamiento estratégico a
la administración estratégica
¿Se puede planear a largo plazo?
¿Que
cambió en el contexto?
#1: cambió la forma de cambiar
#2: mercado Hiper competitivo
#3: conocimiento=commodity
ANALISIS DEL ENTORNO
• SIMPLICIDAD
– PROFERENCIA
– PROSPECTIVA
• ESCENARIOS
• COMPLEJIDAD
– FISICA CUANTICA
– TEORIA DEL CAOS
• BIFURCACIONES
– TEORIA DE LA COMPLEJIDAD
• PUNTOS DE BIFURCACION
EFECTO MARIPOSA
INTERPRENTANDO EL
ENTORNO FUTURO
• PLURALIDAD DE SOLUCIONES
• HAY PUNTOS DE BIFURCACION PARA
PASAR DE UNA SOLUCION A OTRA
• PEQUEÑAS INESTABILIDADES
BASTAN PARA CAMBIAR DE
DIRECCION HACIA LA CUAL VAMOS
EL MARCO ESTRATEGICO
VISIÓN
POSICIONAMIENTO
ESTRATEGIA
• “ES UN PUENTE ENTRE EL DEVENIR Y
EL FUTURO” (MARCELO MANUCCI: 2007)
• “ES UNA APUESTA PARA LOGRAR LA
VISION CON EL POSICIONAMIENTO
DESEADO” (ROBERTO SERRA, 2005)
DEVENIR
SE GESTIONA
ESTRATEGIA
FUTURO
SE CONSTRUYE
36
INNOVACIÓN
•
•
•
•
EN OPERACIÓN
EN PRODUCTOS
EN ESTRATEGIA
EN MANAGEMENT
LAS NUEVAS
ORGANIZACIONES
• ADAPTABLES
• INNOVADORAS
• ATRACTIVAS PARA TRABAJAR
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
• EL DESAFÍO DE LA EJECUCIÓN
• LIDERAZGO, CULTURA Y
ESTRUCTURA EN UN CONTEXTO
NUEVO
DOUGLAS CONANT
CAMPBELL´S CEO – 2001/2011
SITUACIÓN INICIAL
Año 2000
• Ventas anuales por USD 12 billones
• Valor de la acción: 1998 = 60, 2000 = 30
• 20 mil empleados. El 40% desea irse de
Campbell´s.
• Caída en ventas, share, ganancias, valor de la
acción y problemas legales.
¿Por qué?
• Adquisiciones sin sentido ni integración
buscando mantener el ritmo de crecimiento
Malos resultados llevan a…
• Suba de precios intentando recuperar
rentabilidad. Ingresan mas competidores.
Ventas, Volumen
• Recortan el presupuesto de Marketing
• Productividad, comprometiendo la calidad
del producto.
¿Por qué?
• Le sacan pollo a la sopa de fideos con pollo.
• El Volumen sigue cayendo.
• Reducen mas costos: despiden a 250 personas
de I&D en un día.
• Sin I&D se acaban los nuevos productos.
• La mejor gente se fue, los que se quedaron no
tienen ganas de hacer por miedo.
• Esto siguió por varios años…
¿En que pensaba Douglas?
• Creía en el poder de ser una empresa de
alimentos enfocada.
• Necesitaba 3 años para convertirla en una
empresa bien competitiva.
• Necesitaba ganar dentro de la empresa para
poder ganar en el mercado.
• “You´ve got to get the right people in the right
bus”, Jim Collins.
Estímulos para la transformación
Etapa #1
• Se cambiaron a 300 de los 350 top managers
en los tres primeros años.
• Se extendió la línea de productos.
• Se vendieron los activos que no tenían que ver
con el foco de Campbell´s.
Mientras…
el valor de la acción cayó de 30 a 19 dólares.
Estímulos para la transformación
Etapa #2
• Se creó un innovador sistema para colocar las
sopas en las góndolas de los super.
• Se redujo el grado de sodio en sus productos,
algo muy valorado por los consumidores.
• Mejora continua de la calidad de los prod
• Aumento del presupuesto de marketing, de
16% a 22% sobre las ventas
Estímulos para la transformación
Etapa #2
• Bonos y compensaciones de largo plazo.
• Se le dio forma a la cultura de Campbell a
nivel global.
• Capacitación y formación en administración y
estrategia para todos.
• Doug desarrolló un programa para los futuros
lideres que era dictado por el mismo a grupos
de 20/25 jóvenes.
Estímulos para la transformación
Etapa #3: Apuestas
• ERP : $135 MM
• Ingreso a China y Rusia : $60 MM por año.
Resultados
• Valor de la acción en $35 en 2011, $43 hoy.
• Ganancia neta y dividendos crecientes.
• 90% de la gente contenta de trabajar en
Campbell´s.
• Record de inversión
• Todavía se encuentran construyendo el futuro
Reflexiones
“Fundamentally, you choose to do only the
things that you can do better than anyone else
in the world, that you can make money at, and
that you are passionate about” Jim Collins.
Muchas gracias
[email protected]
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