Gestión de Clima Organizacional
La vinculación dinámica entre
expectativas y realizaciones
Centro de Excelencia Organizacional
15 de mayo de 2007
Clima y Cultura organizacional
Análisis, diagnóstico y gestión
Enfoque
Metodológico
Enfoque
Conceptual
Clima y Cultura
Organizacional
Análisis,
Diagnóstico y
Gestión
1
Clima y Cultura organizacional
Enfoque conceptual
Clima
Cultura
Organizacional
Compromiso
Expectativas
Marcos
Conceptuales
Integrativos
2
Gestión del Clima y Compromiso Organizacional: cómo pasamos a
la acción?
Road map metodológico
Producción y
Cómputo de
Datos
Descripción
Interpretación
Diagnóstico
Elaboración de
Planes de Acción
Institucionales
Análisis / Estudio de Clima y Cultura Organizacional
Devolución
de
Resultados
Elaboración de
Planes de Acción
Locales
Implementación
de Planes de Acción
Observatorio
Permanente
para la Gestión de Clima
y Cultura
Organizacional
Gestión de Clima y Cultura
3
Enfoque conceptual
Clima
Clima
Cultura
Organizacional
Compromiso
Expectativas
Marcos
Conceptuales
Integrativos
Del Marco Conceptual
A los Datos
CLIMA
De los Datos al
Marco Conceptual
4
Porqué es importante trabajar en la gestión del clima y el
compromiso en nuestra organización
 En el entorno del negocio actual,
ganarse el corazón y la mente del
colaborador puede significar la
diferencia entre el éxito y el fracaso.
 Cada vez más compañías reconocen
que la manera en la que los
colaboradores experimentan su
entorno impacta dramáticamente en
su desempeño y motivación.
Propuesta de valor
para el colaborador
Mejor lugar
para trabajar
Imagen de
empleo
 Distintas compañías utilizan
diferentes rótulos para hacer
referencia a esta experiencia, por
ejemplo: Compromiso del
Colaborador, Empleador preferido,
etc.
 Mas allá del rótulo, el desafío es
diseñar el compromiso laboral y
motivar a los colaboradores para
conseguir contribuciones
discrecionales más elevadas.
Empleador
preferido
Cultura de alto
desempeño
Compromiso del
colaborador
5
La experiencia exitosa del colaborador está en el centro del
encuadre estratégico de la compañía
Sistema de
experiencias de los
colaboradores
Visión y
estrategia del
CEO
Cultura
y Valores
Liderazgo de
la empresa y
estrategia de
capital
humano
Drivers
claves
Resultados
del
colaborador
Resultados
del negocio
Experiencia
del
colaborador
6
El impacto de la gestión del clima y compromiso en los resultados
del negocio
Resultados del
colaborador
Fuerza laboral
comprometida
Resultados del
negocio

Foco en el cliente

Satisfacción del cliente

Productividad

Retención del cliente

Retención


Atracción de talento
Aumento de los
ingresos

Desarrollo del
colaborador

Rentabilidad

Valor del accionista
7
El compromiso del colaborador genera resultados de desempeño
Resultados de la investigación

Las compañías con colaboradores altamente comprometidos* son/tienen:
- 50% más factibles de tener el índice de lealtad de los clientes por encima del
promedio
- 44% más factibles de generar ganancias por encima del promedio
- 29% mayores ingresos

Un meta-análisis encontró los resultados del negocio directamente relacionados
con el compromiso del colaborador**
- Rentabilidad
- Satisfacción del cliente / lealtad / ventas
- Retención del colaborador
- Productividad
- Seguridad

Los grupos de trabajo más comprometidos son/generan***
- 44% más retención
- 56% mas lealtad del cliente
* Información de Izzo and Withers (2000)
- 50% más productivos
** Harter, J.K., Schmidt, F.L., & Hayes, T.L. (2002)
- 33% más rentables
*** Información de J. Weir, HR.com (2003)
8
Qué cosas debiéramos preguntarnos a la hora de querer instalar un
proceso de Gestión del Clima y Compromiso en nuestra organización
 La propuesta de gestión de clima y compromiso de mi organización, está alineada a la
estrategia del negocio?
 El equipo de dirección de la compañía está comprometido con la gestión del clima y
compromiso?
 Los valores de la compañía apoyan esta gestión?
 Tengo los líderes que necesito para gestionar el clima y el compromiso organizacional?
 La estrategia y gestión de capital humano de mi compañía sostiene este proceso?
 Dónde debería invertir para impulsar una gestión del clima y compromiso que perdure?
 Cómo debería “verse” en el día a día una gestión del clima y compromiso en mi
compañía?
 Cómo impacta la gestión del clima y compromiso de mi compañía en la productividad y
retención de los empleados?
 Qué nivel de impacto en el negocio puedo esperar al diseñar e instalar la gestión del
clima y compromiso en mi compañía?
9
Enfoque conceptual
Cultura organizacional
Clima
Cultura
Organizacional
Compromiso
Expectativas
Marcos
Conceptuales
Integrativos
Artefactos /
Clima
Valores
laborales
Modelos
de Gestión
Presunciones
básicas
 La Cultura Organizacional puede analizarse en
función de la pirámide; sus diferentes niveles se
vuelven menos manifiestos, o mas “invisibles”, a
medida que bajamos del concepto de “artefactos”
a “presunciones básicas”.
10
Enfoque conceptual
Compromiso
Compromiso
Clima
Cultura
Organizacional
Compromiso
Expectativas
Marcos
Conceptuales
Integrativos
Retención
Contribución
Conceptos asociados a compromiso
11
Enfoque conceptual
Expectativas
Expectativas
Clima
Cultura
Organizacional
Compromiso
Expectativas
Marcos
Conceptuales
Integrativos
Contexto
Valores laborales
Subculturas organizacionales (segmentos de población)
Ciclos vitales (personal; laboral; familiar)
12
GESTION DEL CLIMA Y EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL:
definiendo el Compromiso del Colaborador (Engagement)
El índice de Compromiso del colaborador (Engagement Index) de
Mercer está compuesto por cinco ítems:
Índice de compromiso del
colaborador
1.
2.
3.
4.
5.
Permanencia
Tengo un fuerte sentido de compromiso para con la compañía.
Me siento orgulloso de trabajar en esta compañía.
Recomendaría a esta organización como un buen lugar de trabajo.
No estoy considerando dejar la compañía en los próximos 12 meses.
Estoy dispuesto a ir más allá de lo requerido por mi puesto para ayudar al
éxito de la compañía.
Compromiso
Racional
Compromiso
Emocional
Esfuerzo
Discrecional
13
Perfiles de compromiso
• Defensor / Protagonista
• Comprometido
• Motivado
• Satisfecho
14
Enfoque conceptual
Marco conceptual integrativo
Clima
Cultura
Organizacional
Compromiso
Realizaciones
Compromiso
Clima
Marcos
Conceptuales
Integrativos
• Compromiso racional
Expectativas
Personales
Características
de la Tarea
Expectativas
Conducción
• Compromiso emocional
• Esfuerzo discrecional
• Permanencia
Aspectos
Institucionales
SATISFACCIÓN
Contrato de
expectativas
Contexto
Expectativas
Subculturas
organizacionales
Valores
Laborales
15
Marco conceptual de Clima
• Desarrollo y Capacitación
Satisfacción
General
• Compensaciones y beneficios
Expectativas
Personales
• Calidad de Vida
• Estabilidad
• Empleabilidad
• Organización del trabajo
• Comunicaciones
• Recursos
ÍNDICE DE
CLIMA
• Relaciones sociales internas
• Desafiar los procesos y visión estratégica
• Servir de modelo
Características de
la tarea
Contrato de
Expectativas
• Imagen
Aspectos
Institucionales
• Innovación y cambio
• Capacidades organizacionales
• Gestión del Capital humano
• Obtener resultados
• Posibilidad de Disentir
• Calidad
• Ética y respeto
Contexto
Relación entre
Niveles Jerárquicos
Compromiso
• Cliente
Permanencia
Situación futura de la empresa
Compromiso Racional
Situación futura del país
Compromiso Emocional
Esfuerzo Discrecional
16
Encuesta de Clima:
Principales tendencias
Centro de Excelencia Organizacional
17
Principales tendencias
Resultados de mercado argentino 2007
Realizaciones
Mercado
74%
Mercado
Características personales
62%
Mercado
Características de la tarea
69%
Mercado
Relación e/niveles jerárq.
63%
Mercado Aspectos institucionales
76%
Compromiso
Clima
Mercado
67%
• Compromiso racional
Mercado
68%
• Compromiso emocional
Mercado
82%
• Esfuerzo discrecional
Mercado
82%
• Permanencia
Mercado
71%
Mercado
77%
SATISFACCIÓN
Contrato de
expectativas
Subculturas
organizacionales
Contexto
Mercado
75%
Expectativas
Valores
Laborales
18
Principales tendencias
Ejemplo de Key drivers de la Satisfacción y del Compromiso
79%
Realizaciones
Compromiso
78%
Clima
68%
30,9%
54,6%
12,2%
SATISFACCIÓN
80%
Contexto
78%
Contrato de
expectativas
14,4%
Subculturas
organizacionales
8,4%
Expectativas
Valores
Laborales
19
Expectativas vs. Realizaciones
Centro de Excelencia Organizacional
20
Principales tendencias
Resultados de mercado argentino 2007
10
20
30
40
Valores laborales
50
60
70
80
90
100
Ingresos
Vida personal
Crecimiento
Estabilidad
Gente que coopere
Jefe directo
Desafio
Que se valorice
Libertad para decidir
Posibilidad de aprender
Importante para la empresa
Ambiente fisico
Dejar una huella
Poco stress
Ser consultado
Trabajo creativo
Prestigio
Que lo que se espere sea claro
Vivir cerca
importante para la comunidad
Permitir conseguir otro trabajo
Mercado
Con gente a cargo
Sin gente a cargo
21
Principales tendencias
Resultados de mercado argentino 2007
Valores laborales agrupados
50
45
36
40
35
30
34
32
29
33
25
25
19
19
19
20
18
20
16
15
10
5
0
Valores básicos
Valores sociales
Valores de
reconocimiento
Mercado
Valores de
autorealización
Con gente a cargo
Sin gente a cargo
22
Balance Vida Trabajo
Centro de Excelencia Organizacional
Balance Vida Trabajo por Nivel Organizacional
Expectativas vs. Realizaciones
BALANCE VIDA TRABAJO
70
60
50
Colaboradores
Colababoradores
Indice
40
Gerentes
Gerentes
Item
Valor
& Supervisores
JefesJefes
y Supervisores
30
20
10
0
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Nivel Organizacional
24
Balance Vida Trabajo por Edad
Expectativas vs. Realizaciones
Balance Vida Trabajo
80
de 50
Más de
Más
50años
años
70
60
Indice
50
años
Hasta
Hasta
2525
años
40
Item
Valor
años
a 50años
DeDe
4141
a 50
a 40
31 31
DeDe
a años
40
años
30
años
30años
DeDe2626aa30
20
10
0
0
1
2
3
4
5
6
Edad
25
Balance Vida Trabajo por Nivel de Instrucción
Expectativas vs. Realizaciones
Balance Vida Trabajo
80
70
60
Indice
50
Secundario
completo
Hasta
secundario
completo
40
Hastasecundario
secundario incompleto
Hasta
incompleto
Item
Valor
Terciario/ Universitario
Terciario/Universitario
incompleto
incompleto
30
Terciario/Universitario
Terciario/ Universitario
completo
completo
20
10
0
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
Instrucción
26
Gestión de clima:
Planes de acción
Centro de Excelencia Organizacional
27
Gestión de clima organizacional
Planes de acción: temas recurrentes
LIDERAZGO
CALIDAD DE VIDA
COMUNICACIÓN
CAPACITACIÓN Y DESARROLLO
COMPENSACIONES Y BENEFICIOS
PERFORMANCE ORGANIZACIONAL
28
Elementos para el desarrollo del
compromiso
•Encontrar un significado en el trabajo
•Tener la oportunidad de aprender y crecer
•Recibir incentivos
•Observar el impacto de lo que uno hace
•Sentirse parte de una comunidad
•Saber lo que sucede en la empresa
•Poder decidir dónde y cómo realizar la tarea
29
Gestión de Clima y Cultura organizacional
Listado de clientes



















Accenture (Arg. y Ch.)
Aguas Argentinas
Aguas Cordobesas
Aguas Provinciales de Santa Fé
Albacaución
American Airlines
Americas Ground Services
Ampacet
Autopistas del Sol
Banco Comafi
Banco Galicia
Banco Hipotecario
Banco Patagonia
Bank of America
Basf Argentina
British Airways
Cementos Avellaneda (Arg. y Ur.)
Citibank
Cadbury Stani Adams (Arg.,Ur. y Ch.)





















DaimlerChrysler
Emerson
Fiplasto
Fratelli Branca Destilerías
Grupo Arcor (nivel mundial)
Grupo Irsa
Grupo Las Marías
Grupo Minetti
Grupo Pilkington
Grupo Polpaico Chile
Grupo Quinsa (Arg., Bol., Par., Ur. y Ch.)
Grupo Techint (nivel mundial)
Grupo Telecom (Arg. y Par.)
HamburgSud
INTA
Kimberly Clark
Kodak (Arg y Ur)
Kraft (Arg., Ch. y Ur.)
Megatone (Grupo Bazar)
Movistar
Multicanal





















Nextel (nivel mundial)
Núcleo S.A.(Par.)
Petrobras
Páginas Amarillas
Petrobras
PSA Peugeot Citroen
PriceWaterhouseCoopers
Prudential
Roche (Arg. y Ur.)
Sadmitec
Siemens (Arg. y Ch.)
Scheider-Electric (Arg y Ch)
Swiss Medical
Telefónica
Tetra Pak (Arg., Ch. y Perú)
The Value Brand Company
Total Austral
Transportadora de Gas del Norte
Unilever (Arg., Par. y Ur.)
Voridian
Zurich Seguros
30
Las generaciones en un mismo espacio
laboral. Cómo construir autoridad
¿Qué es una generación?
• Es un grupo etáreo que ha sido impactado por determinados eventos, los cuales
han instalado creencias, valores, patrones de conducta, preferencias, lenguajes,
hábitos, modelos de referencia y reglas propias que lo caracterizan
• Las personas pertenecientes a una generación, dado que han vivido las mismas
experiencias en los inicios de sus vidas, comparten características de
personalidad y de las trayectorias de vida que siguen
• El cambio generacional se produce aproximadamente cada 20 años. En otras
palabras, una generación abarca aproximadamente la misma cantidad de años
que requieren las personas para convertirse en adultos
32
¿Qué es una generación?
• Dado que las generaciones siguen patrones históricos observables, es posible “anticipar el
futuro” de una generación en cuanto a cómo será su manera de pensar y actuar. Por ejemplo, al
intentar predecir cuáles serán las características de las personas de 10 años cuando las mismas
hayan alcanzado los 30, es necesario observar a los niños de 10 años en la actualidad (en lugar
de observar a las personas de 30)
• Las características de una generación no se transmiten a la generación contigua, es decir, a la
generación a la que educan o crían: “su generación no es como la generación que lo formó a
usted; es como la generación que formó a la generación que lo formó a usted”
• Las generaciones se diferencian unas de otras en el ámbito del trabajo con respecto a ciertos
aspectos: motivación, compromiso, comodidad con la tecnología, estilo comunicacional,
expectativas
33
Cuatro generaciones conviven actualmente en el espacio laboral
Características
Tradicional
(antes de 1942)
(guerras mundiales)
(Edad aproximada:
mayores de 66 años)
Babyboomers
(1943-1960)
(explosión
demográfica
posguerra)
(Edad aproximada:
entre 48 y 65 años)
• Busca tranquilidad y
estabilidad
• Trabajo sin
complicaciones
• Ahorra mucho, gasta
poco
• Generación sufrida y
temerosa
• Mismas reglas para
todos
• Nacido para liderar
• Deseo de trascender.
• Son revolucionarios:
lucha moral (hippies:
cambiar el mundo)
• Expectativa de liderar
Vínculo con jefe /
líder
Feedback
Contrato psicológico
• “No news, good
• De casa al trabajo y del trabajo a
• El jefe como héroe
casa (el trabajo es lo que me
permite darle de comer a la
familia)
• Empleo de por vida. Valora
premio a la antigüedad
(da esperanzas)
• Modelo militar:
pocos decidían y
muchos obedecían
• Identidad basada en el trabajo.
• Respeto a la
news”
• Evaluación de
desempeño
una vez por
año y escrita.
Se acompaña
del bonus
Valora la productividad, no tolera
el ocio. El trabajo es lo más
importante
• Aspira al crecimiento vertical
• La empresa define su vida
laboral, es responsable por la
carrera
• Símbolos de estatus
• Le gustan las “misiones difíciles”
autoridad: “Papá lo
sabe todo”
34
Cuatro generaciones conviven actualmente en el espacio laboral
Características
Generación X
(1961-1981)
(hijos de divorcios, era de
la información, SIDA,
violencia)
• Informal
• Escépticos, realistas,
•
•
(Edad aproximada: entre
27 y 47 años)
•
•
Generación Y
(1982-2002)
(mundo sin fronteras)
• Poca fe en las organizaciones:
•
(Edad aproximada:
menores de 26 años)
•
•
•
•
•
Generación Homeland
(2003-2025)
desconfiados de las instituciones
Pragmáticos: “just do it”. Cree en
lo que ve
“Digo lo que pienso y lo que
quiero”
Importancia de la educación
(educación de primer nivel)
Liderar y seguir (no hay
necesidad de liderar)
“me dejaron un mundo
desastroso”
Respeto y justicia como valores
esenciales
Optimistas
No hacen cosas sin sentido: se
preguntan por qué
Van de lo práctico a lo teórico (no
usan manual)
Pueden hacer más de una cosa a
la vez
Liderar no entusiasma
?
Feedback
• Feedback para
aprender
• Feedback inmediato
(no una vez al año)
• Feedback de idea y
vuelta
Contrato psicológico
• Respeto por el tiempo libre:
•
•
•
•
• Feedback todo el
tiempo (de ida y
vuelta)
• Encuentros y
conversaciones
virtuales
• Calidad de vida en primer
•
•
•
•
?
calidad de vida como valor
Poner en práctica su vocación
(peso de las preferencias)
Busca desafíos y
oportunidades de aprendizaje
Organizaciones planas
Autodesarrollo: “Yo soy mi
principal activo”
lugar. Vida personal prioritaria
Emprendedores: tienen
carreras paralelas (tienen
múltiples intereses)
Trabajo en equipo. Prefieren
ambientes cooperativos
Aprecian la experiencia
Valoran la diversidad, las
empresas inclusivas
?
Vínculo con jefe /
líder
• Quiere que su jefe le
brinde autonomía
• “Show me the money”
• Confían en sí mismos
• Vínculos estrechos
• Que le asigne trabajo
con sentido:“entender
por qué hace lo que
hace
• Quieren opinar,
participar
• Son autónomos
?
35
Generaciones X e Y
•
Las personas pertenecientes a estas generaciones crecieron en la era de la información. Son “voraces
consumidores de información”
•
Sin embargo la generación Y, comparativamente con la X, posee mayores conocimientos sobre tecnología
•
Ambas generaciones son propensas a experimentar “sentimientos de frustración en el trabajo” frente a los
mismos hechos:
•
•
Barreras frente a la innovación y la creatividad
•
Burocracia
•
Miedo al cambio
•
Falta de reconocimiento
•
Falta de una visión clara
•
Falta de compromiso
•
Falta de sentido de comunidad
•
Talentos ignorados
Poder – Autoridad – Liderazgo. Criterios para la construcción de autoridad en un mismo espacio
organizacional en el que conviven ambas generaciones. Semejanzas y diferencias en cuanto a la
legitimación de autoridad.
36
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Gestión del Clima y Compromiso Organizacional