CONTROL DE PROCESOS
Consiste en medir resultados y
verificar con respecto a las
especificaciones.
Según
la
situación, puede realizarse con
todo el resultado o sólo sobre
muestras
tomadas
frecuentemente.
Este
segundo
caso
se
denomina
Control
Estadístico de Procesos.
Las medidas efectuadas se llevan
a un gráfico que permite visualizar
el estado del proceso y tomar
decisiones
PREMISAS DE ANÁLISIS EN EL CONTROL DE
PROCESOS
1. La calidad medida de un resultado
de un proceso siempre está sujeta a
una cierta cantidad de verificación
debido al azar
2. Un sistema estable de causas aleatorias
siempre se presenta en cualquier método de
producción y en la realización de pruebas
de calidad
3. La variación dentro del sistema
productivo es inevitable, por
ello la variación asignable se debe
detectar y eliminar.
DEFINICIONES BÁSICAS
1. ACCIÓN CORRECTIVA
Acción tomada para eliminar la causa de una
no conformidad detectada u otra situación
indeseable. Se emprende para prevenir que
algo vuelva a producirse.
2. ACCIÓN PREVENTIVA
Acción
tomada
para
eliminar
conformidad
potencial
u
otra
potencialmente indeseable.
una
no
situación
3.CORRECCIÓN
Acción
tomada
para
eliminar
una
no
conformidad detectada. Está dirigida a los
resultados negativos obtenidos en la etapa de
HACER de la Ruta de CTC, siendo objetivo
actuar, de modo inmediato, en contra de ellos
y eliminarlos.
4. NO CONFORMIDAD
Incumplimiento de un requisito
DEFINICIONES BÁSICAS.
5. CAUSA RAIZ
Es el factor o factores causales básicos
que si se corrigen o se eliminan
impedirán la recurrencia del problema. La
raíz principal será la que cree la
diferencia entre el comportamiento real y
el esperado de un proceso
6. CAUSA ASIGNABLE
En un proceso no son aleatorias. Tienen
alguna fuente que puede ser determinada
o eliminada. Esta fuente de variación con
frecuencia
se
denominan
“Causas
especiales”
DEFINICIONES BÁSICAS
7. CAUSAS COMUNES
Fuentes inherentes de variación que afectan
todos los valores individuales del producto
del proceso que está siendo estudiado. En el
análisis del diagrama de control aparecen
como parte de la variación aleatoria del
proceso.
8. CAUSA ESPECIAL
Una fuente de variación que es intermitente,
impredecible,
inestable;
algunas
veces
denominada causa asignable. Se señaliza
con un punto más allá de los límites de
control o por otros patrones no aleatorios de
puntos dentro de los límites de control
DEFINICIONES BÁSICAS
9. CICLO DE DEMING
Método que apoya a la administración en la
búsqueda de la mejora continua. Contiene
una serie de cuatro etapas: diseño;
producción; ventas e investigación de
mercado y servicio.
10. CICLO DE MIYAUCHI
Versión moderna del Ciclo de Deming
desarrollada por el Dr Ichiro Miyauchi, con
enfoque en la resolución de problemas y el
mejoramiento de la calidad
11. CICLO DE MANTENIMIENTO
Parte del Ciclo de Miyauchi, en el cual se
mantiene al sistema operando bajo ciertos
estándares, normas
o
procedimientos
estándar de operación.
DEFINICIONES BÁSICAS
12. CICLO DE MEJORAMIENTO
Parte del Ciclo de Miyauchi, cuyo objetivo es
permitir pasar a nuevos y
más altos
estándares del sistema
13. CICLO PDCA (PHVA)
Variante del Ciclo de Deming aplicado a las
actividades y operaciones diarias en el
entorno de trabajo. Significa Planear, Hacer,
Verificar y Actuar.
A P
v H
14. CICLO SDHA (SHVA)
Variante del ciclo PHVA, bajo el cual se
decide permanecer un determinado periodo
de tiempo bajo los estándares generados en
el Ciclo de Mantenimiento. “S” significa el
estándar que se sigue.
DEFINICIONES BÁSICAS
15. CONTRAMEDIDAS
Acciones particulares que se realizan sobre
el sistema, para minimizar e eliminar las
causas principales de un problema.
16. CAPACIDAD DE UN PROCESO.
La habilidad de una característica de
cumplir con las especificaciones. La
capacidad no se puede determinar para
procesos que no están bajo control
estadístico.
DEFINICIONES BÁSICAS
17. CONTROL DE PROCESOS
Mantenimiento del rendimiento
proceso en un nivel de capacidad.
de
un
18. CONTROL ESTADÍSTICO DEL PROCESO
Un proceso que proporciona mejoramiento
continuo por medio de la participación
total de la organización y las técnicas
estadísticas comprobadas.
19. CONTROL ESTADÍSTICO DE CALIDAD.
El proceso de mantener un nivel aceptable
de la calidad del producto mediante
métodos estadísticos.
DEFINICIONES BÁSICAS
20 . CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD.
Un aspecto particular de un producto el cual
se relaciona con su habilidad de realizar la
función al cual fue destinado.
21. DISPERSIÓN
Grado en el cual los valores en una
distribución difieren uno del otro.
22. ESTABILIDAD
La ausencia de causas especiales de
variación; la propiedad de estar bajo control
estadístico.
DEFINICIONES BÁSICAS
23 PROBLEMA
Es el comportamiento no deseado de un
proceso
24 PROBLEMA DE ELIMINACIÓN
Son aquellos donde la situación ideal es la
reducción a cero
25 PROBLEMA DE INCREMENTO
Son aquellos donde todo aumento en un
nivel es deseable
26 PROBLEMA DE REDUCCIÓN
Son aquellos donde toda reducción es
deseable, pero hay un mínimo nivel
necesario.
DEFINICIONES BÁSICAS
25 VARIABLE
Cantidad que esta sujeta a cambio o
variabilidad
26 VARIACIÓN
Las diferencias inevitables entre los
resultados individuales
en un proceso; las fuentes de variación
se pueden agrupar en dos clases
principales: las causas especiales y las
causas comunes
ESTRATEGIA PARA LA MEJORA DE PROCESOS
Repetir con
nuevo proceso
Inicio
No
B
Se conoce el
problema
Si
Seleccionar un
proceso para
mejora.(Pareto)
Recopilar datos sobre
el proceso (hoja de
verificación)
Dibujar un
diagrama de
flujo
Examinar el diagrama de flujo del
proceso
A
A
Recopilar más información
Presentar datos en forma efectiva Histograma
- Diagrama de dispersión Pareto, etc.
Análisis de las causas Pareto, CE,
Tormenta de I, Gráficos de control
Volver a planear el proceso
Poner en práctica y mantener
el nuevo proceso
B
ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO
1. Recopilar datos útiles
2. Identificar las causas
fundamentales de los
problemas
3. Desarrollar soluciones
apropiadas
4. Planificar y ejecutar cambios
ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO
ESTRATEGIAS PARA IDENTIFICAR LAS
NECESIDADES DE MEJORAMIENTO
5. Identificar las necesidades y preocupaciones del
cliente
6. Estudiar el uso del tiempo (para identificar las
actividades que consumen el tiempo de la gente y para
destacar oportunidades de Mejora)
7. Localizar los problemas recurrentes (para
identificar dónde y cuándo ocurren o no ocurren los
problemas)
ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO
ESTRATEGIAS PARA MEJORAR UN PROCESO
8.
9.
Describir un proceso
Desarrollar un proceso estándar
10. Hacer un proceso a prueba de errores
11. Hacer un proceso más eficiente
12. Reducir fuentes de variación
13. Llevar un proceso a un estado de control
estadístico
14. Mejorar el diseño de un producto o proceso.
RECOPILAR DATOS ÚTILES
1.
Clarificar
los
objetivos
recopilación de datos
de
la
2. Desarrollar acciones operativas
3. Planificar la consistencia y estabilidad
de los datos
4. Comenzar la recopilación de datos
5. Continuar mejorando los sistemas de
medición
IDENTIFICAR LAS CAUSAS FUNDAMENTALES
DE PROBLEMA
1. Identificar las causas
potenciales
2. Verificar las causas con datos
3. Verificar las conclusiones
4. Actuar
DESARROLLAR SOLUCIONES APROPIADAS
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Describir la necesidad
Definir metas y criterios
Identificar restricciones
Generar alternativas
Evaluar alternativas
Seleccionar la mejor solución de todas
Seguimiento
PLANIFICAR Y EJECUTAR CAMBIOS
1. Desarrollar conciencia entre
los líderes
2. Planificar el cambio
3. Ejecutar el cambio
4. Verificar el cambio
5. Actuar para refinar y
estandarizar
IDENTIFICAR LAS NECESIDADES Y
EXPECTATIVAS DEL CONSUMIDOR
1 Especular acerca de los resultados
2. Planificar la recopilación de la
información
3. Recopilar información
4. Analizar los resultados
5. Verificar la validez de la
conclusiones
6. Actuar
ESTUDIAR EL USO DEL TIEMPO
1. Diseñar el estudio
2. Recopilar datos
3. Analizar los datos
4. Actuar con base en el análisis
LOCALIZAR LOS PROBLEMAS RECURRENTES
1. Definir los problemas recurrentes
2. Evaluar el impacto de cada
problema
3. Localizar cada problema principal
4. Discutir las conclusiones con los
actores principales
5. Actuar
DESCRIBIR UN PROCESO
1. Establecer los límites del
proceso: alcance
2. Hacer un diagrama de
flujo del proceso
3. Verificar sus resultados
4. Actuar
DESARROLLAR UN PROCESO ESTÁNDAR
1. Escribir el proceso conocido
2. Planificar el mejoramiento
identificando actividades
críticas
3. Ejecutar y vigilar la mejora
4. Revisar los resultados
5. Expandir el uso del proceso
estándar
6. Mantener y usar la
documentación
HACER UN PROCESO A PRUEBA DE
ERRORES
1. Identificar los errores
2. Identificar los
procedimientos menos
propensos a errores
3. Reestructurar el
ambiente de trabajo
HACER UN PROCESO MÁS EFICIENTE
1. Identificar el nivel de eficiencia de
cada actividad del proceso
2. Reducir inventarios
3. Reducir los tiempos de espera en
toda la cadena del proceso
4. Eliminar papeleos innecesarios
5. Reducir burocracia
6. Vigilar las mejoras
LLEVAR UN PROCESO A UN ESTADO DE
CONTROL ESTADÍSTICO
1. Planificar el gráfico
2. Comenzar el gráfico
3. Entrenar al responsable del
registro
4. Planificar el mejoramiento
continuo con base en los
resultados
5. Evaluar la utilidad del gráfico
MEJORAR EL DISEÑO DE UN PRODUCTO
O PROCESO
1. Definir los objetivos
2. Escoger que respuesta o
resultado medir
3. Diseñar un experimento
4. Prepararse para el
experimento
5. Llevar a cabo el
experimento
6. Analizar los resultados
7. Actuar con base en los
resultados
HERRAMIENTAS DE CONTROL DE PROCESOS.
1. HOJAS DE VERIFICACIÓN
Son la forma más común de
utilización para registrar datos.
La hoja de verificación puede
adoptar
cualquier
forma
dependiendo de los resultados
que de estos datos se pretenda
obtener.
1.2 CLASIFICACIÓN DE LAS LISTAS
DE VERIFICACIÓN
1. Hojas de verificación para datos
medibles.
2. Hojas de verificación para
defectos o ítems defectuosos
3. Hojas de verificación para
confirmación
1.2.1 Hojas de verificación para datos
medibles (datos variables).
Por lo regular se debe analizar
una correlación o un análisis de
regresión con los datos
registrados para demostrar las
relaciones
de causa y efecto entre las
variables.
Son aquellas utilizadas para
registrar datos que requieren el
análisis subsiguiente para que
redunden en el mejoramiento del
proceso.
1.2.2 Hojas de verificación para defectos o
anomalías (datos de atributos)
Su uso esta centrado en evaluar
defectos o productos defectuosos
Una mayor fuente para este tipo de
datos es la información de
reclamos
suministrados
por
el
cliente.
La información obtenida se puede
caracterizar por tipo de defecto.
1.2.3 Hojas de verificación para
confirmación
Se utilizan para garantizar que se han
tomado ciertas medidas o
acciones.
Un ejemplo seria la verificación de las
condiciones de arranques y parada de
equipos y las formas de control de
procedimientos analíticos
Su objetivo es reducir la variabilidad creada
en los operadores y/o equipos de prueba de
procesos.
2. DIAGRAMAS DE FLUJO.
Permiten
al
analista
de
observar
el
proceso y hacer
algún juicio con
referencia a los
puntos de control
y a las fuentes de
variación.
Importante para
determinar dónde
recopilar datos.
Estos diagramas
ilustran
gráficamente el
flujo del trabajo
2.1 Usos de los diagramas de flujo..
• Para mostrar la secuencia de operaciones
en cualquier proceso
• Para visualización simplificada de cualquier
secuencia de un proceso.
• Para indicar las cantidades de materiales y
transferencia de energía
• Para mostrar como el producto de una fase
cualquiera de proceso se convierte en la
materia prima o insumo para el siguiente
• Para mostrar fases de almacenamiento y
acumulación en la
secuencia de cualquier
proceso
• Para mostrar la localización de puntos
muestrales para cada fase del proceso
2.2 Pasos para la construcción de un
diagrama de flujo. A
• Hacer una lista de todas las actividades y
operaciones en el proceso
• Enumerar las actividades y eventos en la misma
secuencia, en la cual realmente se presentan
•Enmarcar cada paso del proceso con símbolos
estándar u otros predeterminados
• Unir los cuadros con flechas para indicar la
dirección del flujo
2.2 Pasos para la construcción de un
diagrama de flujo. B
•Revisar cada paso y cerciorarse que se han
considerado todas las entradas y salidas para
dicho paso ( pueden haber pasos intermedios)
• Revisar el proceso y conformar el diagrama
con lo que realmente está sucediendo
• Entrenar a los operarios
FLUJOGRAMA COMO HERRAMIENTA DE CONTROL
SIMBOLOS
Inicio-fin
Operación
Dirección del Flujo
Decisión
Conector o
inspección
Documento
resultado
3. DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO (CE)
La variación de los procesos
se deben a causas que se
deben investigar
El diagrama CE es útil para
seleccionar las causas de la
variación y para organizar las
relaciones mutuas
3.1 Pasos para elaborar un diagrama CE
Generalidad
•Entender el o los problemas del proceso.
• Nombrar un líder para la discusión
• Generar ideas para desarrollar el
diagrama CE.
• Agotar varios niveles de análisis
•Agregar información al diagrama de CE
hasta que muestre todas las causas de
variación
• Revisión final para determinar si todos
los puntos de variación están comprendidos
CONSTRUCCIÓN DEL CE
Seleccione el efecto a analizar. Hacerlo por
consenso
• Liste las causas posibles que originan el
efecto. Lluvia de Ideas
• Clasifique las causas. Principales,
secundarias, terciarias: niveles de análisis
• Dibuje el diagrama
• Jerarquice los factores por grado de
importancia y defina los de impacto relevante
sobre la característica específica.
• Elabore y ejecute un programa de acciones
correctivas de las causas relevantes.
equipo
material
métodos
Características
de calidad
ambiente
personas
medición
Causas-medios = factores
CALIDAD
MORAL
SEGURIDAD
OPORTUNIDAD
Fines-Efectos =
Variación
de la calidad
4. DIAGRAMA DE PARETO
Es un diagrama de barras de
clasificaciones,
en
orden
descendente de importancia.
Muestra la significancia relativa de
las clasificaciones y permite la toma
de decisiones con referencia a la
prioridad de solución de problemas
El diagrama de pareto es el primer
paso
al
hacer
mejoramiento.
Muestra rápidamente los progresos
realizados en la obtención de metas
así como la tendencia de estas.
4.1 PASOS PARA ELABORAR UN DIAGRAMA
DE PARETO.
Seleccione que clase de problema se va a analizar y las
causas que lo categorizan
Decida que datos va a necesitar y cómo clasificarlos
Defina el método de recolección de los datos y el periodo
de duración de la recolección
Diseñe una tabla para el conteo de datos con espacio
suficiente para registrarlos.
Elabore una tabla de datos para el diagrama de
Pareto con la lista de categorías, los totales
individuales, los totales acumulados, la
composición porcentual y los porcentajes
acumulados
Organice las categorías por orden de magnitud decreciente,
de izquierda a derecha en un eje horizontal construyendo
un
diagrama de barras. El concepto de “otros” debe
ubicarse en
el último lugar independientemente de su
magnitud
Dibuje dos ejes verticales y un eje horizontal
Eje vertical izquierdo: Marque este eje con una escala desde 0
hasta el total general
Eje vertical derecho: Marque este eje con una escala desde o
hasta 100%
Eje horizontal: Dividalo en un número de intervalos igual al
número de categorías clasificadas
Dibuje la curva acumulada (Curva Pareto). Marque los
valores
acumulados (%) en la parte superior, a lado
derecho de los intervalos de cada categoría, y conecte los
puntos con una línea continua.
5. DIAGRAMA DE CONTROL
Es un medio de representar una
característica cambiante del proceso.
El diagrama de control tiene un límite de
control superior, un límite de control
inferior y un límite medio de control.
Los diagramas de control son utilizados
para:
Determinar
si
se
han
eliminado todas
las
causas
asignables
(análisis)
Mejorar
los
rendimientos
del
proceso
(control)
Demostrar el
impacto
de
cambios del
sistema
(evaluación)
EVOLUCIÓN DEL CICLO DE CONTROL
PHVA (PDCA)
Se le han agregado nuevos conceptos y son
propuestos por el Dr Miyauchi de JUSE
(Japanese Union of Scientist an Engineers)
Los nuevos conceptos apuntan a dividir el
ciclo de control en tres sub - ciclos:
Ciclo de
Mantenimiento
Ciclo de
Mejoramiento
Ciclo de
Corrección
La Ruta de la Calidad
Definir el problema
Situación actual
P
El análisis
Las acciones
La ejecución
H
La verificación
No
V
Resultados
vs
Metas
Si
La normalización
La conclusión
A
TIPO DE TRABAJO EJERCIDO EN EL LABORATORIO
S IT U A C IÓ N
N O R M A L
O C U R R E N C IA D E N O
C O N F O R M ID A D E S
E s t a b le c e m e t a s q u e g a r a n t i c e n
la s u p e r v i v e n c i a d e l la b o r a t o r i o a
p a r t i r d e l p la n e s t r a t é g i c o
E s t a b le c e m e t a s p a r a c o r r e g i r la s i t u a c i ó n
a c t u a l . C o m p r e n d e e l i n f o r m e d e la s n o
c o n fo rm id a d e s
G e r e n c ia m ie n to
A lc a n z a l a s m e t a s ( P H V A ) ,
n ú c le o e s la e s t a n d a r i z a c i ó n
R e a li z a s e m e s t r a l m e n t e e l i n f o r m e d e la
s itu a c ió n
a c t u a l,
e li m i n a
la s
no
c o n f o r m i d a d e s c r ó n i c a s a c t u a n d o s o b r e la
f u n d a m e n ta l, p r e v é a n o m a lia s , v e r if ic a
d ia r ia m e n te la s n o c o n f o r m id a d e s e n e l
lu g a r d e o c u r r e n c ia
A s e s o r ía ( té c n ic a
y g e r e n c i a l)
A yuda
la
f u n c ió n
g e r e n c ia l
a p o r ta n d o
c o n o c i m ie n to s
té c n ic o s ,
e n tr e n a
la
f u n c ió n
s u p e r v is ió n
A yuda
la f u n c i ó n
g e r e n c ia l a p o r ta n d o
c o n o c i m i e n t o s t é c n i c o s , e n t r e n a la f u n c i ó n
s u p e r v is ió n
S u p e r v is ió n
V e r i f i c a s i la f u n c i ó n o p e r a c i ó n
e s tá
c u m p lie n d o
lo s
p r o c e d i m ie n to s .
E n tr e n a
la
f u n c ió n o p e r a c ió n
R e g i s t r a la s n o c o n f o r m i d a d e s y r e la t a a la
f u n c ió n g e r e n c ia l
R e a li z a e l a n á li s i s d e n o c o n f o r m i d a d e s
a ta c a n d o la s c a u s a s i n m e d ia ta s
O p e r a c ió n
C u m p le c o n lo s p r o c e d i m i e n t o s y
c o n lo s e s t á n d a r e s
R e p o r ta la s n o c o n f o r m i d a d e s
F U N C IO N E S
D ir e c c ió n
su
GERENCIAMIENTO POR EL CICLO DE CONTROL DE LA CALIDAD
A c c ió n
g e re n c ia l d e
C o n tro l d e la
C a lid a d
P la n e a m ie n to d e la
C a lid a d
M éto d o
C o n te n id o d e la a c c ió n
g e re n c ia l
Plan
A
P
V
H
N u e vo p ro c e so
D e fin ir
n u e vo s
e s tá n d a re s
(n u e vo p ro d u c to /s e rvicio y n u e vo
p ro c e s o )
p a ra
a lc a n za r
la s
m e ta s d e ca lid a d , c o s to , e n tre g a ,
m o ra l y s e g u rid a d
Estándar
M a n te n im ie n to d e
la ca lid a d
A
E
V
H
C u m p lir
lo s
e s tá n d a re s
e s ta b le c id o s p a ra e l p ro d u c to /
s e rvicio y e l p ro c e so ve rific a n d o
lo s re s u lta d o s y a c tu a n d o e n e l
p ro c e s o
p a ra
c o rre g ir
lo s
d e s vío s (n o c o n fo rm id a d e s )
Plan
M e jo ra d e la
c a lid a d
A
P
V
H
A lte ra r lo s s t e s ta b le c id o s e n e l
p la n e a m ie n to
p a ra
a lc a n za r
n u e va s m e ta s d e c a lid a d , co s to ,
e n tre g a , m o ra l y s e g u rid a d
PROCESOS BÁSICOS PARA LOGRAR LA CALIDAD: JURAN
Planeamiento de la calidad
Establecimiento de nuevos
estándares (nuevo proceso)
basados en las necesidades
(nuevo servicio) de las
personas (clientes internos y
externos)
Mejora de la calidad
Mejora continua de los
estándares de trabajo
(nuevo proceso) para
satisfacer cada vez más a
las personas
Mantenimiento/Conservación
de la calidad
Garantía de cumplimiento de
los estándares de trabajo
(proceso actual) a fin de
mantener la conformidad y
garantizar la satisfacción de
las personas
HERRAMIENTAS PARA CONTROLAR PROCESOS
Lluvia de ideas
Registro de NC
Experiencias
Diagnóstico
Situación actual
En el planeamiento
deben quedar
identificadas las
metas y las
acciones
necesarias para
alcanzarlas
Diagrama causa efecto
Diagrama de árbol
POES
Nuevo valor
del ítem de
control
Comparar
metas
A
P
V H
Registros
Listas de
Chequeo
Gráficos de
control:
medidas
Informes
Gráficos de control
de pareto
Histogramas
Hoja Reg. Datos
Control de Gestión:
informe estado de
las metas
Plan de acción
de NC
Plan de mejora
PHVA
Cronogramas
Procedimientos
POES
Registros
Planes
CONTROL / MANTENIMIENTO DE PROCESOS
Indices numéricos establecidos sobre los efectos de
cada proceso para medir su calidad
ITEM DE
CONTROL
Se establecen sobre los puntos de control
Puede ser afectado por varias causas
Si usted no tiene ítems de control, usted no gerencia
un ítem de control sobre el cual no estamos satisfechos
Se denomina problema
Sólo unas pocas causas afectan a una gran parte del
ítem de control (Principio de Pareto)
ITEM DE
VERIFICACIÓN
índices numéricos establecidos sobre las principales
causas que afectan determinado ítem de control
Se establecen sobre el punto de verificación
Las causas que afectan profundamente un ítem de
control son llamadas “factores de calidad”
Un ítem de verificación de un proceso puede ser un
ítem de control de un proceso anterior
GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DE TRABAJO
DIARIO
Centrado en:
1. La perfecta definición de la autoridad y responsabilidad de
cada persona
2. La estandarización de los procesos y del trabajo diario
3. El acompañamiento de los resultados de ese proceso y su
comparación con las metas
4. La acción correctiva en el proceso a partir de las desviaciones
encontradas en los resultados al ser comparados con las
metas
5. En un buen ambiente de trabajo (5S), en la máxima utilización
del potencial mental de las personas y sistema de sugerencias
6. En la búsqueda continua de la perfección
DESCRIPCIÓN DE MI PROCESO / NEGOCIO
PROVEEDORES
INSUMOS
PROCESO
PROCESO
MISIÓN/PROPÓSITO
ALCANCE
PERSONAS/
RESPONSABLES
SUBPROCESOS
PRODUCTOS
CLIENTES
GERENCIAMIENTO DE LA RUTINA DEL TRABAJO DIARIO
Acciones
y
verificaciones
diarias
realizadas para que cada persona pueda
asumir las responsabilidades en le
cumplimiento
de
las
obligaciones
atribuidas a cada individuo y a cada
organización
Alta administración
Gerenciamiento
de las directivas
Gerenciamiento
interfuncional
Supervisores /
operarios
Gerenciamiento de
la rutina
Gerenciamiento
funcional
COMO PLANEAR LA MEJORA DE SU
GERENCIAMIENTO
MÉTODO
No existe un método rígido
Los
diferentes
frentes
señalados,
deben
ser
atacados simultáneamente
HUMANISMO
Moral
Capacitación/Entrenamiento
Incentivos
Si usted va a enunciar su proceso
de mejora del gerenciamiento de
la rutina de trabajo diario, empiece
por el programa 5S
No existe plan de mejora del gerenciamiento,
válido para todas las empresas, cada caso es
particular
TABLA DE ÍTEMS DE CONTROL DEL
PROCESO
IC
RESULTADOS
DEFINIDO ICREAL
DEL PROCESO
(META)
CÁLCULO
NUEVO
ÍTEM DE FECHA
CONTROL
Valor del
control st de
creatinina para
2S
31 de
95%
94%
Valor real
95%
X 100
95%
enero
de
2003
%de Quejas
del usuario
(paciente)
N° de quejas
Índice de
del cliente
(médico)
quejas
con
respecto
al N° de
médicos
<15%
31 de
N°Q =
13%
N°Q
N° médicos
X 100
N°Q <
13%
junio
de
2003
ACTIVIDADES CRÍTICAS O PRIORITARIAS
DEFINICIÓN
• AQUELLAS EN LAS
QUE SI SE
PRESENTA UN ERROR,
AFECTARÁ
FUERTEMENTE LA
CALIDAD DEL
SERVICIO.
• YA OCURRIERON
ACCIDENTES EN EL
PASADO.
• OCURREN MAYOR
NÚMERO DE
PROBLEMAS
TIPOS
• OCURRENCIA DE
ACCIDENTES
• QUEJAS DE LOS CLIENTES
• ANOMALÍAS DE ALTO
COSTO
• ANOMALÍAS O NC
REPETITIVAS
• ALTA DISPERSIÓN DE
RESULTADOS EN LA
EVALUACIÓN DE PROCESOS
PRIORIZACIÓN PARA LA ESTANDARIZACIÓN
P R O C E S O : M U E S T R E O
S U B P R O C E S O :
F L U J O G R A M A
( P O E )
N I V E L D E
P R I O R ID A D
D E L A
T A R E A
O R D E N D E
E S T A N D A R IZ A C I Ó N
A
2
C
4
P u n c io n a r
v e n a c o n
s is te m a
v e n o je c t
( a g u a +
tu b o +
p o r ta tu b o )
B
3
D e ja r a g o ta r
v a c io
A
1
A C T I V I D A D E S
O T A R E A S
S e le c c io n a r
e l s itio a
p u n c io n a r
F le b o to m ia s
F le b o to m ia s
D e s in f e c t a r
e l b ra z o d e l
p a c ie n t e
P u n c io n a r y
e x tr a e r
s a n g re
h a s ta
a g o ta r
v a c io
P a s a r
to r u n d a
a lg o d ó n
im p r e g n
d e a lc o h
o 3 v e c e
d e
a d a
o l 2
s
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