Cuándo y cómo implementar
procesos de coaching y
mentoring.
La experiencia de Caixa Galicia.
María Camino Agra. Dtora de Formación y Gestión del Cambio
Barcelona 2004
Situación de contexto
- INTERNA  Proceso de fusiones.
 Rápido crecimiento del
negocio:
 Volumen.
 Personas.
 Creciente diversificación:
 Geográfica.
 Negocio.
 Renovación de la cúpula
directiva.
- EXTERNA  Creciente competitividad:
 Traspaso de
“mercados naturales”.
 No productos “típicos
caja”.
 “Comoditización” de
productos.
 Canales alternativos.
 Sofisticación del cliente.
Necesidades derivadas del contexto
Crear una cultura homogénea …
… que implique un cambio de orientación
 “asesor financiero-fiscal“ vs “colocar productos“
 versatilidad vs “puesto”
 autoaprendizaje continuo
Proyecto TUPRA
 Público Objetivo: personas de alto potencial de nuevo
ingreso en Red Comercial.
 Objetivo del proyecto: crear futuros mandos intermedios
con el perfil deseado que sirviesen como referente.
 Contenido:
 Fuerte programa formativo presencial.
 Estancias formativas: training.
 Asignación de un “consejero” (responsable directo)
que respaldase el desarrollo + mentor.
Proyecto TUPRA (cont.)
 Proceso de implementación:
 Respaldo de la Dirección General.
 Impulso inicial desde RR.HH.
 Exigente proceso de selección de los participantes.
 Creación de una fuerte conciencia de grupo:
comunicación intragrupo.
 Comunicación a los Consejeros sobre su
involucración en el proceso, comunicándoles
claramente los objetivos.
Resultados del TUPRA

Colectivo con fuerte preparación y con fuerte sentimiento
de pertenencia a la firma.

Aislamiento del resto de la compañía: no mimetismo.

Transformación del papel de “Consejero” en “Controlador”:

Conocían el objetivo, pero tenían soporte para el
cómo?

“Doble gorro”: consejero / supervisor y diferencias
entre miembros del equipo.

Surgen “mentores” naturales.

Cómo medir resultados?
Reorientación del Programa
 2 niveles: “implementation by doing”
Programa de Coaching =
Programa de Mentoring
creación de cultura de
coaching

Público

Toda la Red de Oficinas

Alto potencial

Objetivo

Cambio de las líneas
estratégicas pero
orientadas a conseguir
resultados concretos y
medibles a c/p de un
equipo a través de una
mayor implicación del
zona en la función
comercial

Desarrollo personal
y profesional de los
participantes (ml/p)

Coach/
mentor

Jefes de zona
(responsable directo): 1equipo

Gente experimentada de la
que el mentorado no depende
jerárquicamente: 1 - 1
Programa de Coaching
 Programa de Coaching.- implementación:
 PLC: formadores externos.
 Coordinador:
escalable
 Dirección de Equipos.
 Revisión técnicas de
venta.
 Involucración en la
f(X) comercial.
 PAOC: Plan de desarrollo
individual.
 1) directrices
claras
 2) procesos
propios
 Resultados:
comportamientos
medibles.
capitalización de acciones formativas
Programa de Mentoring
 Programa de Mentoring.- implementación:
 Liderazgo de un área, asignación de un coordinador y
clarificación interna de roles:
 Detectar la necesidad.
Organización
 Lanzar el tema operativamente y
mantener el interés de la Dirección.
 Respaldar e involucrarse
en el proyecto.
 Dirigir la selección y “matching”.
 Provee de RR.HH.
 Punto de referencia (coach).
 Evitar y resolver problemas.
Coordinador
Mentor
 Guíar.
Mentorado
 Proporcionar “feedback”.
 Detectar problemas, áreas y
actividades de mejora.
 Presentar opciones.
 Establecer un plan de acción.
 Proporcionar información e ideas.
 Gestionar su relación con el mentor.
Fuente: “Mentoring. Estrategia de Recurso Humanos”. Ediciones Gestión 2002, Epise. 2002
Programa de Mentoring (cont.)
 Programa de Mentoring.- implementación (cont.):
 Venta interna de la idea a los niveles críticos.
Voluntarios con “invitación”
 Selección de participantes (10%): involucración áreas.
 Mentorados: alto potencial de cualquier área con
un fuerte compromiso, responsabilidad y
capacidad de autocrítica.
 Mentores: experiencia, reconocimiento y la actitud
necesaria (compromiso, voluntad de compartir,
comunicadores).
Programa de Mentoring (cont.)
 Programa de Mentoring.- implementación (cont.):
 “Matching” mentorado-mentor: área de interés y
afinidad personal.
 Comunicación y formación externa: conferencia +
dinámicas de trabajo (seminarios) + guías + foros.
 Establecimiento dinámica flexible de trabajo (reporting
al coordinador).
 No resultados medibles pero “reporting periódico” a la
Dirección y áreas implicadas de la evolución de los
participantes.
 Duración: Formal: 3 - 4 años aprox. Informal: sin límite.
Lecciones Aprendidas
 Claves de éxito en el diseño de un programa de coaching
 Consideración real de los RR.HH. como factor clave.
 Apoyo (liderazgo) de la Dirección y Organización.
 Formar a los “coach” clarificando objetivos y dando
pautas.
 Hacer que todos se consideren parte del programa.
 Vincular la dinámica de trabajo a resultados:
comportamientos medibles - resultados.
 Figura de apoyo (Formación) que actúe como
referente.
 Dedicación del tiempo suficiente.
Lecciones Aprendidas
 Claves de éxito en el diseño de un proyecto de mentoring
 Consideración real de los RR.HH. como factor clave.
 Apoyo (liderazgo) de la Dirección y Organización.
 Buena gestión del grupo “no mentorado”:
reconocimiento previo del grupo mentorado (razón X)
y claro esfuerzo personal.
 Acertada selección y “matching” mentorado-mentor
(confianza, nunca jerarquía). - Potenciales externos.
 Figura del coordinador = catalizador del proyecto.
 Clara comunicación y formación para cada rol.
 Dedicación del tiempo suficiente.
Lecciones Aprendidas
 Coaching: Para qué personas...
 Todas, es una cultura diferente de gestión.
 Mentoring: Para qué personas...
 Colectivos no masivos (excepto si alta rotación).
 Composición en función del objetivo: integración
nuevos empleados, preparación de futuros directivos,
potenciar grupos concretos (ej. Mujeres).
 Características: compromiso, interés por aprender,
sentido autocrítico, iniciativa.
Lecciones Aprendidas
 Hay que formar al mentor y al coach?
 Qué es el mentoring/ coaching?
 Qué objetivos persigue?
 Qué implicaciones tiene un proceso de este tipo?
 Gestión del proyecto y del trabajo diario.
 Relación con el tutelado.
 Beneficios y riesgos.
 Habilidades necesarias: asertividad, comunicación,
etc...
 Herramintas de gestión en particular para la empresa.
Formar en función del GAP
Lecciones Aprendidas
 Qué se debe potenciar más, habilidades o conocimientos?
Coach = experto en la materia: contenidos + habilidades.
Mentor = experto en la materia => priman habilidades.
objetivo: autodesarrollo
… sin embargo la transmisión de conocimientos es
intrínseca al proceso.
Lecciones Aprendidas
 Potenciales riesgos/ barreras: coaching.
 Cascada interrumpida.
 Objetivos y resultados no compartidos.
 Inexistencia de herramientas disponibles por parte
del coach.
 Dudas respecto de los roles (ej: examen
permanente).
Lecciones Aprendidas
 Potenciales riesgos/ barreras: mentoring.
 Falta de apoyo suficiente de la Dirección u
Organización o pérdida del mismo.
 Actitud de rechazo hacia el grupo mentorado.
 Actitud inadecuada de los participantes:
 Mentor “dictador” o “celoso de su experiencia”.
 Mentorado “cómodo”.
 Falta de flexibilidad en la organización para
autodirigir el desarrollo.
 Falta de tiempo o distancia geográfica.
 Parcialidad del coordinador.
Fin de la presentación
Descargar

Document