Henry Mintzberg
Libros:
•The Strategy Safari (1998)
•The Nature of Managerial Work, (La Naturaleza del
Trabajo Gerencial) 1973
•The Strategy Process (El Proceso Estratégico).1995
Idea principal:
“Democratizacion de la estrategia”
≠
Decisiones centralizadas en la cumbre de la
piramide jerarquica
Safari a la estrategia
Ideas principales
• Estrategia
• Partes :
•Parte + importante de la act. Directiva
•Gigante del que tenemos visión parcial
•Σ de las partes q la conforman
diez escuelas de pensamiento










Diseño
Estrategia como proceso de concepción
Planificación
proceso formal
Posicionamiento
proceso analítico
Empresarial
proceso visionario
Cognoscitiva
proceso mental
Aprendizaje
proceso emergente
Poder
proceso de negociación
Cultural
proceso colectivo
Ambiental
proceso reactivo
Configuración
proceso de transformación
Estrategia
Escuelas:
Naturaleza prescriptiva:
Diseño
• 4 Conjuntos
Planificacion
Proceso de creacion:
Posicionamiento
Empresaril
Cognoscitiva
Aprendisaje
Estructura de las
Organizaciones y sus
contextos:
De poder
Combinacion
de las demas:
Configuracin
Cultural
Ambiental
Estrategia
5 Definiciones:
•
Plan: guía o conjunto de acciones a tomar en el futuro
•
Patrón: coherencia de la conducta en un tiempo dado
En contraste con el plan, que ve hacia delante, el patrón nos hace mirar hacia el pasado . De acuerdo a
estas dos definiciones podemos descubrir una estrategia intencional y una estrategia realizada. Las
intenciones completamente realizadas pueden ser llamadas estrategias premeditadas y aquellas que no
se llevaron a cabo estrategias no realizadas. Existe un tercer caso, las estrategias emergentes, cuando
no se tenía la intencionalidad expresa en el patrón realizado.
•
Posición: localización de productos particulares en
mercados particulares
•
Perspectiva: manera particular como una organización
realiza sus actividades
Como posición, la estrategia mira hacia donde el producto y el cliente se interceptan, y hacia el mercado externo.
Como perspectiva, la estrategia mira hacia adentro de la organización
•
Maniobra específica: con intención de sorprender al
oponente.
LA ESCUELA DE DISEÑO
La creación de estrategia como Propuesta: Se formulan estrategias
claras y únicas en un proceso de CONCEPCIÓN un proceso
deliberado.
Modelo de creación de estrategia que procura lograr una concordancia entre
las capacidades internas y las posibilidades externas.
“La estartegia economica sera considerada como la concordancia entre la
idoneidad y la oportunidad que ubica a una firma dentro de su entorno”
Origenes
Grupo de Management General
de la Escuela Empresaria de Harvard
Referentes
Chandler
Principal fuente
de analisis
Andrews
La escuela de diseño
Evaluacion
externa
Evaluacion
interna
MODELO
BASICO
Amenazas y
oportunidades
del entorno
Virtudes y
flaquesas de la
organizacion
Factores claves
de exito
Competencias
caracteristicas
Creacion de
estrategia
Responsabilidad
social
Valores directivos
Evaluacion y eleccion
de estrategia
Aplicación de estrategia
La escuela de diseño
• Premisas
1. Estrategia como un proceso deliberado de pensamiento
conciente.
2. Desiciones y control centralizado en el dierctivo principal.
3. Modelo de formacion simple e imformal.
4. Estrategias unicas.
5. Proceso de diseño esta finalizado cuando las estrategias
aparecen formuladas como perspectiva.
6. Estrategias deben ser explicitas.
7. Finalmemte puede procederse a su aplicación.
La escuela de diseño
• Criticas
1. Una estrategia que coloca a una organización en un nicho
puede limitar su propia perspectiva.
2. Las premisas del modelo niegan aspectos importantes de la
formación de estrategia
3.
La formación de la estrategia es más un proceso de
concepción que un proceso de aprendizaje.
4. La estructura no debe seguir siempre a la estrategia.
5. El modelo de estrategia requiere ser articulado
6.
Débil en ambientes que cambian rápido. Existe el riesgo a
la resistencia.
7. La simplificación puede distorsionar la realidad.
•Ventajas
Reduce la ambigüedad. Simplicidad.
Útil en entornos relativamente estables.
La escuela de planificación
Surge alrededor de 1970
Postula que la estrategia debe ser guiada por un conjunto de planificadores
altamente instruidos, parte de un departamento especializado en planificación
estratégica con acceso al directivo principal.
Modelo básico de planificación estratégica
Etapas:
• Fijación de objetivos
• Verificación externa
• Verificación interna
• Evaluación de estrategia
• Puesta en operación de la
estrategia
• Fijar plazos para todo el proceso
Principales componentes: Las 4
jerarquías
•
•
•
•
Objetivos
Presupuestos
Estrategias
Porgramas
Control de
desempeño
Planificación
para la acción
La escuela de planificación
Premisas
•
•
•
Las estrategias deben provenir de un proceso controlado y consciente de
planificación formal, separado en etapas claras, cada una de ellas delineada
a través de listados y sustentada por técnicas.
La responsabilidad por este proceso general descansa en el directorio
superior, en lo que se refiere a su ejecución práctica, los encargados son los
responsables de planificación.
A partir de este proceso, las estrategias aparecen listas para hacerse
explícitas de modo que puedan ser aplicadas prestando atención a los
objetivos, presupuestos, programas y planes operativos de diversos tipos.
Desarrollos recientes
Se fundan en las premisas anteriores pero están más orientados a la aplicación
Planificación de situaciones:
Control estratégico:
Especulación sobre una variedad de
posibilidades acerca del futuro con el
fin de cubrir todas las contingencias
importantes posibles.
Mantener las organizaciones en sus carriles
proyectados.
La escuela de planificación
Los problemas imprevistos de la planificación
•
•
•
•
•
El personal se hizo cargo del proceso
El proceso dominó al personal
Sistemas de planificación diseñados para producir ningún resultado
Descuido de los requisitos organizacionales y culturales de la estrategia
La inflexibilidad de los planes
Falacias de la planificación estratégica
•
•
•
Falacia de predeterminación: El pronóstico del rumbo que seguirá la
organización requiere de estabilidad. Las buenas estrategias pueden
producirse en cualquier momento y lugar de una organización con
capacidad de adaptación.
Falacia de la separación: El pensar y la acción corren paralelamente. Los
directivos que se apartan y los planificadores ensimismados, no generan
estrategia alguna.
Falacia de la formalización: Desalienta la creatividad necesaria en el
proceso de creación de estrategia.
La escuela de planificación
Contribuciones
Los planificadores juegan un papel importante en torno a la creación de
estrategia:
•
•
•
Actúan como analistas en el comienzo del proceso.
Pueden evaluar las estrategias y probar su viabilidad.
Pueden programar estrategias que surgen por otros medios.
La escuela de posicionamiento
Surge alrededor de los años 80
Aceptó las premisas elaboradas por las otras escuelas prescriptivas y se
concentró en el contenido de las estrategias.
Michael Porter, con su libro “Estrategia competitiva”, actuó como estimulante de
esta escuela, además de proporcionar la solidez que estaba faltando
Premisas
•
•
•
•
•
Las estrategias son posiciones genéricas, específicamente comunes e
identificables en el mercado.
El mercado (el contexto) es económico y competitivo.
El proceso de formación de estrategia depende de la selección de
estrategias genéricas en base a un cálculo analítico de las condiciones
existentes.
Los analistas juegan un papel fundamental en este proceso, al presentar el
resultado de sus cálculos a los directivos que controlan las alternativas
La estructura del mercado impulsa estrategias de posición premeditadas
que a su vez impulsan la estructura de la organización.
La escuela de posicionamiento
Primer oleada: Orígenes en las máximas militares
Sun Tzu
• Escribió “el arte de la guerra”, 400 a.C.
• “En general, el que ocupa el campo de batalla primero y espera a su
enemigo, está cómodo; el que llega a la escena después y se precipita en
la batalla esta fatigado”.
Von Clausewitz
• Trata de reemplazar la perspectiva tradicional de la estructura militar por un
conjunto de principios flexibles que gobernaran las ideas sobre la guerra.
• La estrategia depende de bloques de construcción, los cuales se usan para
atacar, defenderse y maniobrar. La creación de estrategia implica encontrar
y ejecutar nuevas combinaciones con estos bloques.
La escuela de posicionamiento
Segunda oleada: La búsqueda de asesoramientos
imperativos
•
•
Surgimiento de las boutiques de estrategia y de los consultores.
Unos de los exponentes es el Grupo Consultor Boston, conocido por la
matriz crecimiento – participación y la curva de experiencia.
Matriz crecimiento - participación
La escuela de posicionamiento
Tercer oleada: El desarrollo de propuestas
empíricas
•
El estudio sistemático es capaz de revelar las estrategias ideales en
determinadas situaciones.
•
Michael Porter:
 La estrategia de las empresas debía basarse en las condiciones
del mercado en el que opera.
 Aportes mas significativos: modelo de análisis competitivo,
conjunto de estrategias genéricas, y su noción de cadena de valor.
La escuela de posicionamiento
Criticas
•
•
•
•
La separación de pensamiento y acción puede convertir al proceso de
creación de estrategia en algo demasiado premeditado y no producir
ningún resultado.
La estrategia tiende a ser estrecha. Es vista como posición genérica y no
como perspectiva única.
Centra su atención en el análisis de las categorías existentes y desalienta
la creación de otras nuevas.
La escuela de posicionamiento ha reducido su papel de formulación de
estrategia a la realización de análisis estratégico que apoya este proceso.
El papel de esta escuela es respaldar el proceso de creación de estrategia
y no convertirse en él.
LA ESCUELA EMPRESARIAL
•INTRODUCCION
•
La Escuela Empresarial concentro el proceso de formación de
estrategia exclusivamente en el líder único
•
Hizo hincapié en los estados mentales innatos:
1. intuición
2. criterio
3. talento
4. capacidad
5. percepción.
•
Esto produce una imagen de la estrategia como perspectiva,
asociada con un sentido de dirección, es decir una visión.
La escuela empresarial
• Premisas
•
La estrategia existe en la mente del líder como
perspectiva, una visión del futuro de la organización.
•
El proceso de formación de estrategia es arraigado en
la experiencia y la intuición del líder.
•
La estrategia empresarial tiende a ser premeditada en
su visión general y emergente en la forma en que se
despliegan los detalles de esa visión.
•
La escuela empresarial tiende a tomar la forma de
nicho, de uno o más sectores de posición de mercado
protegidos de la competencia directa.
La escuela empresarial
Schrumpeter

Nació en Triesch (Moravia, en la actualidad perteneciente a la
Republica Checa) y estudió en la Universidad de Viena.

 Fue pupilo de Friederich von Wieser.
 Enseñó Economía durante varios años en las universidades de
Viena, Czernowitz (actual Chernovtsi, Ucrania), Graz y Bonn a
partir de 1909.
 Fue profesor de la Universidad de Harvard desde 1932.
Introdujo su famosa noción de destrucción creativa,
el empresario no siempre es quien aporta el capital
inicial o inventa el nuevo producto, sino el que
concibe la idea del negocio; en manos de los
empresarios estas ideas se convierten tan poderosas
como rentables.
La escuela empresarial
COLE

Popularizó la frase “golpe audaz” para definir el acto empresarial.

I.
II.
III.
IV.
Menciono cuatro tipos de empresarios:
Inventor calculador
Innovador que inspira a otros
Promotor excesivamente optimista
Constructor de una empresa poderosa
STEVENSON Y GUMPERT
 Hicieron referencia a los empresarios y administradores,
diferenciándolos con respecto a la “ orientación estratégica” de
cada uno.
 El empresario busca las posibles oportunidades y el administrador
busca la manera de aprovechar los recursos disponibles.
La escuela empresarial
Mintzberg en 1973 sugiere cuatro características del enfoque con que
ciertas personalidades abordan la creación de estrategia:
 En el modo empresarial, la creación de la estrategia se ve
dominada por la búsqueda activa de nuevas oportunidades.
 En la organización empresarial, el poder está centralizado en
manos del principal directivo, en donde esa persona es capaz de
comprometer a la organización en actividades audaces.
 La creación de estrategia en el modo empresarial se caracteriza por
saltos drásticos frente a la incertidumbre.
 El crecimiento es el principal objetivo de la organización
empresarial.
La escuela empresarial
KURT LEWIN
 Kurt Lewin, psicólogo alemán. Nació el 9 de septiembre de 1890 en
la ciudad de Moglino en la provincia de Poznan (Polonia). Se
interesó en la investigación de la psicología de los grupos y las
relaciones interpersonales.
 Kurt Lewin afirmo que el modelo de cambio se divide en 3
momentos:
1. Descongelar: superar los mecanismos de defensa naturales,
2. Cambiar: en donde se refiere a una transformación de mentalidad
antes de que pueda ser concebida una visión estratégica
3. volver a congelar:que comienza una vez que el estratega haya
tomado una decisión.
LA ESCUELA DE APRENDISAJE
CHARLES LINDBLOM
•Fue el iniciador de esta escuela con el articulo “ La
ciencia de salir bien a pesar de las torpezas”.
•Charles Edward Lindblom (nacido en 1917) es el
director de sociales y políticas en la Universidad de
Yale. Es también el formal presidente de American
Political Science Association
•Sugirió que la creación de políticas es un proceso
desorganizado.
•Lindblom sugirió ideas que prácticamente hayan
violado todas las premisas del management “racional”.
La escuela de aprendizaje
Desarticulado:
(Charles
Lindblom)
Trata de resolver
problemas, no aprovechar
oportunidades.
No hay una autoridad
central
La creación de políticas es
un proceso “seriado”,
“correctivo” y “fragmentado”
Lógico: (James
Brian Quinn)
Retomo donde había
abandonado Lindblom.
Coincidía sobre la naturaleza
incremental del proceso, pero
no en su desarticulación.
Considero que al menos en
las corporaciones empresarias
los principales actores
orientaban a la organización
hacia una estrategia final.
La escuela de aprendizaje
• Premisas
A.
B.
C.
D.
La creación de la estrategia debe tomar la forma de un
proceso de aprendizaje a lo largo del tiempo donde,
en el límite, formulación y aplicación se vuelven
imposibles de distinguir.
En la mayoría de las organizaciones existen muchos
estrategas en potencia, entonces decimos que por lo
general el sistema colectivo es el que aprende no solo
el líder.
El aprendizaje se desarrolla de manera emergente,
mediante conductas que estimulan el pensamiento
para otorgarle un sentido a la acción.
El papel de liderazgo es administrar el proceso de
aprendizaje estratégico a través del cual pueden
emerger nuevas estrategias.
La escuela de aprendizaje
ESTRATEGIA
PREMEDITADA
EMERGENTE
Énfasis en el
APRENDIZAJE
•Se centro en el
control
•Prioriza tanto el
control que llega al
extremo casi de
excluir el aprendizaje
Esto se
debe
Reconoce la capacidad de la
organización para
experimentar
La escuela de aprendizaje
Del aprendizaje al caos:
• La teoría del caos fue desarrollada en la física, represento un
intento por pasar de una perspectiva científica tradicional.
• Las organizaciones, al menos las simpatizantes de la teoría del
caos, deberían ser consideradas como sistemas dinámicos en un
permanente estado de desequilibrio.
• las personas rápidas y flexibles pueden atrapar oportunidades en
todas partes, en cambio los que planifican y los burócratas son los
que sufren y no encuentran oportunidad.
LA ESCUELA DE PODER
Estrategia: abierto proceso de influencia, subrayando el uso de poder y
la política para negociar.
Se divide en dos ramas:
Micropoder:
•Juego de la política de
poder ilegitimo dentro de la
organización.
•Se centra en los
protagonistas internos en
conflicto para beneficio
propio.
Macropoder:
•Se refiere al uso de poder por
parte de la organización.
•Se centra en la propia
organización en conflicto o en
cooperación con otras
organizaciones, en beneficio
propio.
La escuela de poder
MICROPODER
Según Bolman y Deal.
Organizaciones:
Son coaliciones de
varios individuos y
grupos de interés.
Los objetivos y decisiones
surgen del regateo, la
negociación y las
maniobras políticas.
ESTRATEGIAS
EMERGENTES
Entre sus miembros
existen diferencias
perdurables.
Las decisiones mas
importantes se relacionan
con los recursos escasos.
Los recursos y las diferencias
generan conflicto dentro de ella,
y convierte al poder en el
recurso mas importante.
Adoptan la forma de
posiciones.
La escuela de poder
Beneficios de la política dentro de la organización:
• Como sistema de influencia puede actuar para asegurar que los miembros mas
fuertes sean promovidos a posiciones de liderazgo.
• Es capaz de asegurar que se debatan por completo todos los aspectos de un tema.
• Puede ser requerida para estimular cambios necesarios, bloqueados por los
sistemas de influencia.
• Puede allanar el camino para la ejecución del cambio.
La política sirve para la aceptación de las estrategias (Macmillan y Guth)
1. Reconocer las
realidades
políticas y
manejarlas.
2. Reconocer la
importancia del
compromiso del
management
intermedio.
4. Manejar las conductas de las
coaliciones.
3. Aprender a utilizar las herramientas
clásicas (fines, satisfacción,
generalización, temas de mas alto
orden, anticipar las conductas de
las coaliciones)
5. Actuar directamente contra
la coalición oponente.
La escuela de poder
MACROPODER
•Considera la interdependencia de la organización con el entorno que la rodea.
ESTRATEGIA
Manejar la demanda de los
protagonistas del entorno.
Utilizar selectivamente los
protagonistas para el beneficio.
•Control externo por parte de la organización:
Analizar las partes
interesadas:
Conducta
Explicación de conducta
Utilizar maniobras
estratégicas (Henderson)
1.
Conocer la competencia
2.
Disminuir la ventaja de la
competencia.
3.
Conocer el carácter y hábitos de
la competencia.
4.
Posición competitiva relativa
5.
Parecerse menos arbitrario
Análisis de coalición
Elegir estrategia
Creación de
estrategia corporativa.
Armar grandes redes
de interacciones
entre distintas
organizaciones, y
crear una estrategia
en común.
VENTAJA COMPETITIVA
LA ESCUELA CULTURAL
Estrategia: proceso arraigado en la fuerza social de la cultura
(proceso social colectivo)
•Premisas de la escuela cultural:
1. La creación de estrategia es un
•Relación cultura y estrategia:
a.
Estilo de toma de decisiones (la
cultura influye en el estilo de pensar)
proceso de interrelación social.
2.
El individuo pertenece a una cultura a
través de la socialización.
b.
Resistencia al cambio estratégico (una
organización es una cultura)
3.
La forma de la estrategia es de una
perspectiva general.
c.
4.
La cultura y la ideología no estimulan
el cambio estratégico.
Superar la resistencia al cambio (la
flexibilidad y la innovación deben se
parte de la cultura)
d.
Valores dominantes (proporcionan
ventaja competitiva)
e.
Choque de culturas (ocurre entre
varias organizaciones unidas)
Estructura
Estrategia
Aptitudes
Sistemas
CULTURA
Personal
Estilo
La escuela cultural
CULTURA MATERIAL
Formada por:
• Recursos de capital
materiales.
• Recursos de capital
humano.
• Recursos de capital
organizacionales.
Son tangibles
e intangibles
que interactúan
con los
miembros de
una
organización.
 Teoría basada en los recursos
(Birger Wernerfelt)
 La cultura es la barrera
mas efectiva y durable
contra la imitación.
Creencias y valores
Objetos
culturales
 Criterios para recursos
estratégicos (Jay Barney)
Valor
Originalidad
Inimitable
Resultados
únicos
Ambigüedad
casual
Imposibilidad de
ser sustituido
Escuela Ambiental
•
Premisas:
–
al presentarse ante la organización como un conjunto de fuerzas
generales, el entorno es el actor principal en el proceso de
creación de estrategias.
–
la organización puede responder a estas fuerzas o ser
expulsados.
–
el liderazgo se convierte en un elemento pasivo cuya misión leer
el entorno y asegurar una adaptación correcta por parte de la
organización
–
las organizaciones se juntan en nichos ecologicos hasta que
escasean los recursos o las condiciones se ponen demasiado
hostiles y mueren
La escuela ambiental
Factores externos que influyen:
1. estabilidad.
2. complejidad.
3. diversidad de mercado.
4. hostilidad.
Escuela de Configuración
• Configuración y transformación
• Tiene seis premisas
La escuela de configuración
Tipos de organización según Minzberg
 Organización empresarial
 Organización mecanica
 Organización profesional
 Organización diversificada
 Organización ad hoc
 Organización misionera
 Organización politica
LA ESCUELA COGNOSCITIVA
El trabajo de la escuela cognoscitiva es comprender el conocimiento
humano para entender la mente del estratega.
Dos ramas:
Subjetiva
Positivista
la estrategia es una especie de
interpretación del mundo. Procura
comprender el conocimiento como
una re-creación del mundo,
considera que el conocimiento crea
al mundo
trata de al proceso y
estructuración del conocimiento
como un esfuerzo por producir
alguna clase de película objetiva
del mundo.
La escuela cognoscitiva
Cognición como confusión
Herbert Simon popularizo la noción de que le mundo es grande y
complejo mientras que en comparación los cerebros humanos y su
capacidad de procesar la información son notablemente limitados.
Conocimiento como
procesamiento de información
Modelos de procesamiento de la
información (Corner, Kinicki y Keats)
El procesamiento de información empieza por la atención, continua
con la codificación, sigue con el almacenamiento y le recuperación,
culmina con en la elección y concluye con la evaluación de los
resultados.
La escuela cognoscitiva
Conocimiento como trazado de mapa
Un requisito esencial para la cognición es la existencia de
estructuras mentales que organicen el conocimiento.
En la actualidad “mapa” es un termino popular debido a su
valor metaforico.
Los mapas de del primer tipo suelen ser
denominados esquemas.
Conocimiento como conceptos
Una estrategia es un concepto, por lo tanto su creación es
la obtención de conceptos
La escuela cognoscitiva
Conocimiento como construcción
Este aspecto considera a la estrategia como una
interpretación , basada en el conocimiento de la
construcción.
La mente construye su mundo.
Lo que se encuentra dentro de la mente humana no es una
reproducción del mundo externo.
Según los constructivistas el entorno es producto de las
convicciones de los directivos.
En una organización nadie ve el entorno.
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Henry Mintzberg (nació en 2 de septiembre, de 1939)