ADMINISTRACION DE LA
CADENA DE SUMINISTRO
“La herramienta
administrativa del
bicentenario”
UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA
DE MEXICO
FACULTAD DE QUIMICA
MAESTRIA EN ADMINISTRACION
INDUSTRIAL
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MEGATENDENCIAS EN LOS
NEGOCIOS
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Las tres C´s de la crisis
♦
Clientes
♦
♦
♦
Competencia
♦
♦
♦
Cambio
♦
♦
Ahora tienen la fuerza
Indican el qué, cuando y cómo
Imponen condiciones de pago
Calidad, servicio, flexibilidad
Uso intensivo de tecnología
Nichos de mercado
Guerras de precios
Continuo y acelerado
Breves ciclos de vida de productos y
servicios
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Megatendencias en los negocios








Desempeño enfocado en el cliente-impulsado por los
empleados- basado en datos
Buscar la satisfacción de clientes
Administrar por procesos / equipos autodirigidos
Comprimir tiempos ciclo
Concentración en negocios clave
Reducir número de transacciones
Intercambio de información
Pensar estratégicamente
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La tecnología de información como
facilitador

Con las bases de datos compartidas, la información se
vuelve ubícua

Con los sistemas expertos, los empleados pueden realizar
labores altamente complejas

Con las herramientas para la toma de decisiones, éstas
pueden formar parte del trabajo de todos
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La tecnología de información como
facilitador

Con las telecomunicaciones, el personal de ventas no requiere
espacio en las oficinas.

Con la tecnología de localización automática las cosas
indican donde se encuentran.

Con la computación de alto poder, los planes de negocios se
pueden actualizar instantáneamente.
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El nuevo mundo del trabajo







Varios trabajos se combinan en uno.
Las tareas cambian de simples a multidimensionales.
Los pasos de los procesos se ejecutan en su orden natural y
lógico.
Se minimizan las conciliaciones.
Las tareas se realizan en donde sea más simple o
conveniente.
Se establecen contactos únicos con los clientes.
Se reducen, minimizan
y posponen los controles
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El nuevo mundo del trabajo






Se establecen
sistemas
híbridos: centralizados –
descentralizados.
El personal tiene autoridad para la toma de decisiones.
Se miden los resultados , no la eficiencia.
Los valores cambian de protección a productividad.
Los gerentes cambian de supervisor a “coach”.
Los ejecutivos cambian de tomadores de marcador a líderes.
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Procesos intensivos y manuales
Comprador
Vendedor
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Procesos sencillos y automatizados
Comprador
Vendedor
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La visión del nuevo paradigma

El pensamiento sistémico

El trabajo en equipo

Las visiones compartidas

La organización inteligente
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Los nuevos paradigmas
Fines de siglo
Principios del siglo XXI
Cultura
Estabilidad/eficiencia
Cambio, resolver problemas
Tecnología
Mecánica
Electrónica
Tareas
Físicas
Mentales, basadas en ideas
Jerarquía
Verticales
Horizontal
Poder/control
Alta gerencia
Disperso
Metas de carrera
Seguridad
Crecim. Personal/maestría
Liderazgo
Autocrático
Transformacional
Fuerza de trabajo
Homogéneo
Diverso culturalmente
El trabajo
Por individuos
Por equipos
Mercados
Local, doméstico
Global
Enfoque
Utilidades
Clientes
Recursos
Capital
Información
Calidad
“Lo que se pueda”
Sin excepción
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Ejemplo de cadena de suministro
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Ciclo Logístico
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LA ORGANIZACION
HORIZONTAL
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La organización piramidal
Independientemente de recortes y reingenierías:



Se trabaja para el jefe no para el cliente
El compromiso es con la función no con la
corporación
La toma de decisiones es lenta, los costos de
coordinación altos
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Elementos clave de la organización
horizontal

Organizarse por procesos, no tareas.

Aplanar la organización.

Utilizar equipos autodirigidos para administrar

Hacer de la satisfacción del cliente el principal motor y
medida de desempeño

Premiar el desempeño del equipo

Maximizar el contacto con clientes y proveedores

Informar y entrenar a todos los empleados
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LA GLOBALIZACIÓN DE LA
LOGÍSTICA
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Introducción


El mundo de la logística está cambiando rápidamente.
Las barreras al comercio mundial se han reducido o eliminado.

Las compañías están desarrollando cadenas de suministro globales.

Se establecen nodos a través de los cuales se atienden a los diferentes
mercados, dándoles el mejor servicio al menor costo.
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Introducción

Desarrollo de canales alternos de comercialización: ventas
por internet y TV por cable.

Servicios de paquetería globales.

La apertura del comercio mundial permite a las compañías
racionalizar sus capacidades.

Una tendencia es instalar fabricas en América Latina y Asia,
para satisfacer su demanda y aprovechar los bajos costos de
mano de obra por unidad producida.
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Un drástico cambio en los mercados
Otros
América
Trillones de dls.
En los últimos seis
años, el comercio
mundial se ha
incrementado
dramáticamente
6
5
4
3
2
Norteamérica
Asia/Pac
1
Europa
Total
0
1990
1993
1994
1995
1996
COMERCIO MUNDIAL (el 80% SE DA ENTRE 15 PAÍSES)
Crecimiento anual
1994
13%
1995
1996
19%
4%
Comercio entre bloques comerciales
Europa Occ.
Asia/Pac
Europa Occ.
Asia/Pac.
35%
8%
14%
América
Prom. 90-96
7%
América
6%
11%
11%
* Un tercio del comercio
se da
entredecompañías
filiales
y otro
compañías
Material
propiedad
Intelinet Servicios
Estratégicos,
S.C.,tercio
y de ICTentre
Mexicana,
S.A. de C.V. sin relación alguna
Diferencias regionales en capacidades
logísticas

Cada bloque comercial tiene diferentes capacidades
– La Unidad Europea a la cabeza.
– Estados Unidos sigue con el Nafta.
– Latinoamérica (MERCOSUR) y Asia/Pacífico.
– China, India, Brasil, Rusia rápido crecimiento.
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Las fuerzas detrás de la logística global
1) Globalización de los detallistas: el futuro del Internet y la TV
por cable es promisorio.
– Diversidad de productos ofrecidos y vendidos por éstos
medios.
– Actuan como agentes de venta
‫ ٭‬Se incrementa el número de consumidores,
‫ ٭‬Se abaten costos.
‫ ٭‬Se reducen inventarios
‫ ٭‬Los gobiernos eliminan el papeleo para exportar e
importar.
‫ ٭‬Las compañías deberán apoyarse en catálogos de sus
productos para promoverlos.
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...Las fuerzas que hay detrás de la
logística global
2) Abastecimiento global:
Las compañías rediseñan su estrategia de abastecimiento.
La creación de grandes bloques comerciales, ofrece
incentivos para cambiar las fuentes de abastecimiento.
Esta tendencia seguirá …..
La necesidad de las compañías de desplazar productos
rápidamente incrementará el comercio electrónico, esto
provocará que los fabricantes se asocien con vendedores
(representantes) de cualquier parte del mundo.
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...Las fuerzas que hay detrás de la
logística global
3) Centros de comercio global y regional:
Cada región del mundo tiene su centro regional.
En Europa occidental, los países bajos.
Turquía y Finlandia intentan establecerse como centros de
Europa oriental.
Singapur que funciona para el sudeste de Asia, ha realizado
grandes esfuerzos para ser un centro global y regional de la
industria hi-tech.
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...Las fuerzas que hay detrás de la
logística global



Para el noreste de Asia, están compitiendo varios países,
como Filipinas, Estados Unidos y China.
América latina carece de un centro regional de distribución
potencial – Miami, Houston -.
Beneficios de un centro de distribución en zona libre:
– Capacidad para terminar diversos productos semejantes a
partir de un producto genérico. (bajos impuestos y mano
de obra barata).
– Incremento de productividad al realizar pocos cambios al
producto genérico.
– Control efectivo, fácil y barato de los inventarios de
productos genéricos por medio de SKU (stock-keepingunit).
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...Las fuerzas que hay detrás de la
logística global
4) Proveedores de logística global:
5) Las metas de la logística global:

Enfocarse a satisfacer al cliente.

Incrementar el valor de los accionistas.
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...Las fuerzas que hay detrás de la
logística global

El servicio al cliente y la calidad del producto no bastan, son
solo el precio de entrada al mercado. La meta es la total
satisfacción del cliente:
– Responsabilidad constante
– Ajustarse a las necesidades del cliente
– Logística perfecta y rápida, al mínimo costo total

Para lograr esto de una manera eficiente, es esencial
administrar los activos y comprender los costos logísticos
reales:
– Interpretando correctamente la demanda para reducir la
inversión en inventario innecesario
– Conociendo el costo de mantener inventarios.
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...Las fuerzas que hay detrás de la
logística global
– Reduciendo tamaño de los almacenes y equipo de
almacenaje, mediante procedimientos que eviten al
máximo el paso de los productos por el almacén.
– Concentrando instalaciones, e incrementando
colaboración de terceros (outsourcing).
la
– La comprensión de los costos logísticos reales ayudará a
lograr la meta de minimizar el costo total de
desplazamiento del producto.
C o s to d e fle te
P e d id o s
E n tre g a s
C o s to d e in ve n ta rio
B a jo
G ra n d e s
A is la d a s
A lto
A lto
P equeños
F re c u e n te s
B a jo
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...Las fuerzas que hay detrás de la
logística global
RESULTADOS DESEADOS DE UNA LOGÍSTICA DE CLASE MUNDIAL
ENFOCADO AL
CLIENTE
SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
ENFOCADO AL CRECIMIENTO
Ordenes perfectas
Asociaciones
Responsabilidad
Programas a la medida
Respuesta rápida
Disponibilidad de productos
Entrega a tiempo
Éxito mutuo
Sistemas Logísticos a la medida
Fácil de hacer negocios
DAR VALOR A
LOS
ACCIONISTAS
MINIMIZAR LA BASE DE ACTIVOS
COMPRENSIÓN DE LOS COST. LOGTCS.
Concentración de activos
Costeo basado en actividades
Recep. materiales sin almacenamiento.
Costo neto de transportación vs. Costo total
Contratar servicios externos.
Asociación con externos
Contratos globales
Índice de costo competitivo
Optimización de las cadenas de trabajo
Remplazar inventarios con información
CAPACITAR Y
EXPLOTAR LA
TECNOLOGÍA DE
LA INFORMACIÓN
SISTEMAS INTEGRADOS
INFRAESTRUCTURA DE CLASE MUNDIAL
Aplicaciones comunes
Recursos, internos y externos
Herramientas que soporten decisiones
Capacitación
Capacidad de apoyo a/de proveedores
Personal de clase mundial
Localización de Transp.. en tiempo real
Constante mejora de capacidades
Logística inversa
Interés en el cambio
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Ya sabemos lo que queremos, ahora
¿cómo lo logramos?

Para alcanzar la eficiencia en la logística global, debemos:
– Administrar por procesos
– Equipos de trabajo autodirigidos
– Establecer controles básicos de distribución.
– Desarrollar tácticas y estrategias que faciliten el logro de
ventajas competitivas

Cada paso produce beneficios en el servicio al cliente final,
abate costos y mejora los procesos.
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...Ya sabemos lo que queremos, ahora
¿cómo lo logramos?
LA ESTRATEGIA LOGÍSTICA GLOBAL DEPENDE DE TRES CRITERIOS INTERDEPENDIENTES
Alinear las estrategias de
Distribución mundial alrededor
del modelo de negocios
Abastecimiento/venta
Rediseñar el flujo de
Productos para mejorar su
Disponibilidad y bajar el
Costo neto de transportación
Requerimientos clave
Medidas clave de desempeño
- Administración centralizada/
Integración mundial
- Opciones de servicio al cliente
- Iniciativas de abastecimiento y
Alianzas
- Integración de proveedores
- Optimización del trabajo global
en Red
- Procesos conducidos por los
Sistemas de información
Medidas para los accionistas
- Rotación de inventarios
- Utilización de activos
- Costos de operación
- Satisfacción del cliente
- Pérdidas administrativas
Medidas para los
consumidores
- Disponibilidad del producto
- Flexibilidad
- Velocidad
- Responsabilidad
- Consistencia
- Calidad
Sincronizar los procesos
A través de todas las
Regiones/mercados
Procesos organizacionales
clave
Planeación y control
- configuración y programación
- administración de la demanda
- estrategia de abastecimiento
- estrategia de manufactura
- integración de cadenas de
suministro
- ciclo de vida del producto
Soporte
- infraestructura
- información y tecnología
- indicadores clave de desemp
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...Ya sabemos lo que queremos, ahora
¿cómo lo logramos?

Estableciendo una estrategia de logística global.
– Diferente desarrollo logístico y condiciones regionales
– Las necesidades y expectativas del consumidor hacen
que los requerimientos de cada mercado sean muy
diferentes
– Consecuentemente se deberán adoptar las tácticas que
sean adecuadas para cada región, con el fin de lograr
beneficios significativos.

Midiendo el beneficio, usando indicadores clave de
desempeño (kpi’s).
– Medir el desempeño es importante, es el mejor camino
para mantenerse en el camino de la mejora continua.
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Conclusiones

El mundo se está achicando y el mercado está creciendo, la
logística puede ayudar a llenar el hueco entre servicio y
rentabilidad, pero no es fácil.

Aprendiendo de otros y comprendiendo las tendencias en
comunicaciones, estrategias de comercialización, opciones de
abastecimiento, y avances tecnológicos, se puede
implementar exitosamente una estrategia logística global.

Las compañías que han tomado este camino han reducido el
costo total en sus cadenas de suministro de un 15% a un
20%.
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LA REVOLUCIÓN DE LA
CADENA DE SUMINISTRO
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La revolución de la cadena de
suministro

QUE? Las industrias cambian continuamente la forma
de comprar, vender y distribuir sus productos.

PARA QUE?
– Disminuir excesos de inventario
– Costos redundantes en su sistema.
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La revolución de la cadena de
suministro

Casos de éxito:
– Motorola
– Walmart

Analizar los datos financieros para obtener medidas de
desempeño útiles
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Variable de la cadena
de suministro
Estado de resultados
Ventas netas
Medida de desempeño
Satisfacción del cliente
Ventas
Compras
Prog. y ctrl. de la prod.
Proc. de la orden
Costo de lo vendido
Costo de ACS
Transportación
Mantenimiento
Ctrl. de inventario
Manufactura
Empaque
Activ. de soporte
Gastos financieros
Costo de inventario
Utilidad antes de impuestos
Contribución de la ACS a
la utilidad
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BALANCE GENERAL VARIABLE DE LA CADENA
DE SUMINISTRO
Tiempo de Ciclo
de la orden
ACTIVOS
Efectivo
Tasa Terminación
de ordenes
Cuentas por cobrar
Inventarios
Exactitud de Facturas
Inventario
Propiedades, Planta, Equipo
Equipo e instalaciones
de distribución
Equipo de transporte
PASIVOS
Pasivos Corto Plazo
Deuda
Patrimonio
Compras/MRP
Opciones de financiamiento
para inventario, planta y
equipo
INDICADOR CLAVE DE
DESEMPEÑO
Desempeño de
embarques
Cuentas por cobrar/
créditos ocasionados por
fallas en sistema
Retorno sobre
Inversión en Inventario
Retorno sobre
Activo Invertido
Minimización de
compromisos prematuros
Control de la Inver en
inventario y otros activos
logísticos
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Beneficios



Enlazar sistemas de manufactura con la demanda de los
distribuidores
Disminución de costos
– Distribución
– Manejo
– Transportación
– Inventario
Ejemplo la industria automotriz
– Sistemas JIT
– Cross docking
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Desarrollo de los sistemas de
suministro (1945-1975)

Compras por volumen directamente en planta por
distribuidores.

Se desarrollan dos líneas de distribución
– Colecta producto del fabricante
– Recibe y envía por volumen a tiendas
–
–
–
–
A medida que el mercado crece
Diversificación de productos.
Plantas específicas para satisfacer la demanda.
Centros de distribución regionales.
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Planta
P
P
P
P
Acondicionamiento
Centros de dist. regionales
Centros de distribución
Intermediarios
Cadena
Centros de distr. comerciales
Intermediarios
Cadena
Tiendas
Tiendas
Independiente
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Cadena
Desarrollo de los sistemas de
suministro (1975-1992)

Diversidad de productos

SKU (stock keeping unit)

Altos inventarios

EDLP, Clubstore (mantener precios bajos)
– Precio neto fijos
– No hay promociones
– El precio de distribución era transferido al fabricante
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Productor
Formatos económicos
Centros de distribución
Intermediarios
Cadena
Club store
Tiendas
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Cross dock
Diferenciación de los canales de
distribución




¿Qué buscan obtener los consumidores en cada canal
de distribución?
Valor (bajo precio)
Surtido
Conveniencia
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El nuevo modelo

Tiendas
– Cross docking
– Optimización en el flujo del producto

Mercados promocionales
– Ofrecen una multitud de productos
– Se abastecen mediante centros de dist.
– Cross docking
– Requieren de etiquetas escaneables
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El nuevo modelo


EDLP
– Cadenas de distribución altamente desarrolladas.
Tiendas independientes
– Compran en grandes volúmenes y por promoción
– No cuentan con centros de distribución
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El nuevo modelo


Club store
– Cantidades seleccionadas de productos de bajo a
medio valor.
Tiendas de conveniencia
– No tienen espacio para inventarios
– Pequeñas selecciones de productos
– Se reabastecen frecuentemente
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CANAL DE COMERCIO
PUNTO
RELATIVO
DE PRECIO
ESTRATEGIA COMERCIALIZACIÓN
Valor
Tienda de la esquina
Variedad
$1.6
Vendedor Independiente
$1.3
Cadena Farmacéutica
$1.25
Cadena de
Supermercado
$.95-$1.25
Tienda de Descuento
Bodega Dist. Masiva
EDLP Vendedor
Mayorista
$.8-$1.1
$.85
$.8-$.85
Farmacia de Descuentos
$.75
Tiendas Club
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Conveniencia
VALOR AGREGADO Y
SERVICIO
Tiempo de entrega
Predictibilidad
Manejo Especial
Entrega
Soporte de Comercializ.
Soporte Promocional
Tratos
VOLUMEN
orden mínima
desc.por volúmen
desc.por volúmen
desc.por volúmen
carga de camión
Al Azar
Mensual
Semanal
Diaria
FRECUENCIA DE
REEMPLAZO
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Consideraciones de los productos






Cantidades de las órdenes
Flujo de las órdenes
Empaque del producto
Soporte al mercado
Soporte promocional
Descuentos
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Soluciones “Hechas a la Medida”

Las cantidades hechas “a la medida” de las
características únicas del producto y el canal de
distribución son las más eficientes
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La ACS como proceso
Requisitos
y pedidos
de clientes
Información
del entorno
Insumos
Otros
servicios
Entradas:
Planear
Abastecer
Fabricar
Distribuir
Retornar
Facilitar
Salidas:
Capital
De trabajo
óptimo
Programa de
Producción
Y compras
Ordenes de
Embarque a
proveedores
Inventarios
Entregas a
clientes
en tiempo
calidad y
cantidad, sin
desviaciones
Distribución
nacional e
internacional
Un proceso de negocios se define como un conjunto de actividades que parten de
una o varias entradas y crean una salida que es de valor para el cliente.
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Definición de logística

Es el proceso de mover y ubicar inventarios para cumplir con los
requisitos del cliente al mínimo costo total. Incluye las siguientes
actividades funcionales:
Pronósticos
Planeación de producción
Almacenes
Compras
Administración de inventarios
Servicio al cliente
Transporte
Distribución
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The “Council of Logistics
Management” la define como:
La parte del proceso de la cadena de suministros que
planea, instrumenta y controla el flujo y el almacenamiento
eficiente y efectivo de bienes, servicios y la información
relacionada, desde el origen hasta el punto de consumo
para cumplir con los requisitos del cliente al mínimo costo
total.
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ACS es …



La cadena de eventos y procesos que
llevan a un producto de … “polvo a …
polvo”…
Y se extiende desde el primer proveedor o
fuente hasta el último consumidor.
Para el “Supply Chain Council” se resume
como: planear, abastecer, hacer, entregar y
retornar
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ACS más definiciones …

Para el “Council of Supply Chain Management
Professionals” es:

“La ACS comprende la planeación y
administración de todas las actividades
involucradas desde la identificación de
proveedores, el abastecimiento, la
conversión y todas las actividades de la
administración de la logístics”.
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Adminstración de la Cadena de
Suminstros como la define el “Supply
Chain Management Research Center”
La ACS es la combinación de arte y ciencia que se utiliza
para mejorar la manera en que su empresa localiza las
materias primas que requiere para elaborar un producto o
servicio, elabora ese producto o servicio y lo entrega a sus
clientes al mínimo costo total
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Administracion de la Cadena de
Suministros

…..es
la integracion de procesos de
negocio clave desde el usuario final
hasta los proveedores originales, que
proporciona productos, servicios e
informacion que agrega valor para
clientes y otros accionistas al
mínimo costo total
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Creación de valor de la CS…
cuatro flujos críticos




Flujo del valor del producto-servicio.
– “movimiento” del valor agregado desde el primer
proveedor hasta los consumidores finales.
Flujo del posicionamiento en el mercado.
– Involucra información de las ventas y el uso del
producto que facilita la planeación de la CS.
Flujo de Información.
– Intercambio bidireccional de datos de transacciones
y estatus del inventario a lo largo de la CS.
Flujo de efectivo
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Los Seis Procesos Básicos de la ACS

Planear.-Esta es la porción estratégica de la ACS.

Abastecer.- Desarrollar y Seleccionar a los
proveedores que suministrarán los bienes y servicios
requeridos para crear el producto o servicio que el
cliente desea.

Fabricar.- Es el paso de manufactura.

Distribuir.- Coordinar desde la recepción de las
órdenes de los clientes hasta la entrega, facturación y
cobranza.

Retornar.- Desarrollar la red para recibir defectivos,
material caduco o surtido en exceso y apoyar a clientes
que enfrentan problemas con nuestros productos.

Facilitar.- El proceso que facilita realizar los otros cinco

…….. y en todos medir, medir, medir, medir……..
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Las 7 megatendencias globales para
la ACS




Multisourcing
– Busqueda de mejores proveedores en el mundo
– Retos: comunicación, logísticos, legales.
Administración del conocimiento
– Crear cultura de lecciones aprendidas.
Outsourcing
– Decisión estratégica, selección es clave.
Sustentabilidad
– “Cadenas verdes”, responsabilidad social.
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Las 7 megatendencias globales para
la ACS

Presencia en economías emergentes.
– Tropicalización de productos, personalización masiva.
– Coordinación entre diseño, mercadotecnia, CS.


ROI, demostrar en períodos cortos
– Competencia global por capitales. Criterios
financieros sólidos en el día a día.
Fuerza de trabajo cambiante.
– De la regla de cálculo al excel.
– Movilidad
– Planes para desarrollar y retener personal.
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INDICADORES DE DESEMPEÑO
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ACS: principales indicadores
1.
2.
3.
4.
5.
Ordenes perfectas
Indice de rotación de inventarios
Costo total de la cadena de suministro
Ciclo de generación de efectivo
Retorno sobre la inversion
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ACS: principales indicadores

Ordenes perfectas
– En fecha
– Dentro de los horarios comprometidos
– En cantidad
– Dentro de especificaciones
– En el transporte requerido
– En el empaque y presentación solicitado
– Sin deterioro físico
– Sin errores administrativos
– Etc., etc.,
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ACS: principales indicadores

Indice de rotación de inventarios
– IRI = Ventas anualizadas / inventario promedio
– Inventario promedio = (Inv inic + inv final)/2
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ACS: principales indicadores

Costo total
– La suma de todos los costos asociados con:
 Mover
 Poseer
 Almacenar
 Administrar
 Comprar
 Manufacturar
 Distribuir
 Financiar………las materias primas, inventario en
proceso, producto terminado, cuentas por cobrar, etc.
En los que incurre la empresa en el transcurso del
proceso de satisfacción del cliente.
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ACS: principales indicadores

Ciclo de conversión en efectivo
CCE=DCXC+DINV-DCXP
CCE =
días de venta.
DCXC =
venta
DINV =
venta
DCXP =
venta
Ciclo de conversión en efectivo, expresado en
Cuentas por cobrar, expresada en días de
Inventario total, expresado como días de
Cuentas por pagar, expresada en días de
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ACS: principales indicadores

Retorno Sobre la Inversion
ROI=Utilidad Anualizada/Inversion para lograrla
Utilidad anualizada= 12 x utilidad mensual o
= 4 x utilidad trimestral
Inversion= inversion promedio en el periodo
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VENTAS
ENTRE
ROTACION
DE VENTAS
RETORNO
SOBRE
LA
INVERSION
INVERSION
TOTAL
CAPITAL DE
TRABAJO
INVENTARIOS
CTAS X COB
MAS
INVERSION
FIJA
EFECTIVO
POR
UTILIDAD
COMO %
DE VENTAS
VENTAS
COSTO DE
FABRICACION
UTILIDAD
MENOS
GASTO DE
VENTAS
ENTRE
COSTO DE
VENTAS
DISTRIBUCION
VENTAS
ADMINISTRACION
MODELO DE DUPONT PARA EL CALCULO DEL
RETORNO SOBRE LA INVERSION
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CÓMO VAN LOS LIDERES
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Cómo van los líderes



Ford Motor Co. IRI = 18; CCE = -12 Dias; DCXC = 9
Daimler Chrysler IRI= 6; CCE = 210 Dias; DCXC = 193
Mediana de la industria: CCE = 134 DIAS
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Cómo van los líderes




Dell: CCE = - 29 DIAS; IRI = 93
APPLE: CCE = - 19 DIAS; IRI = 169
HP/COMPAQ: CCE = 59 DIAS; IRI = 7
DCXP: DELL = 71; APPLE = 81; HP/COMPAQ = 46;
IBM = 122
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Cómo van los líderes




MERK: IRI 9,
JOHNSON & JOHNSON, ASTRAZENECA, ABBOTT
AND BMS: IRI = 3
SCHERING-PLOUGH, GSK, WYETH: IRI = 2
PFIZER, ELI LILLY: IRI = 1
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BENCHMARKING MEXICANO
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CALCULO DEL COSTO TOTAL
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Calculo del costo total


OBJETIVO: Familiarizar al alumno con el concepto del
costo total de la compra, los elementos que lo
componen, el calculo e impacto relativo de cada uno y
usos durante el proceso de negociacion y toma de
decisiones.
CONCEPTOS RELEVANTES
Funcion
Valor que el tiempo le da
Sistema
al dinero,
Proceso
Vida economica
Costo del dinero
Valor de rescate
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Requisitos del comprador moderno






Saber para quien trabaja,
Conocer los procesos para los que compra,
Conocer la(s) funcion(es) que se compra(n)
Conocer los procesos de sus proveedores
Pensar estrategicamente,
Medir … medir ….. medir
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Costo de ordenar






Requisicion: generar, autorizar, procesar;
Cotizacion: generar, solicitar, expeditar, estudiar;
Negociacion: tiempo, facilidades;
Orden de compra: papeleria, procesar, autorizar;
Almacen: recepcion, documentar, almacenar, mover,
cuidar, entregar;
Contabilidad, tesoreria: documentar pasivo, verificar,
generar pago, pagar.
COSTO POR ORDEN $1,000.00
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Condiciones de pago

Descuento por pronto pago:
– X% de descuento por pago en “N” dias contra pago
sin descuento al plazo negociado.
Equivale a usar el dinero del proveedor por unos dias
y pagar una tasa de interes del X%
Ejemplo:
2% 10d/n 30d
2X 360/20 igual a 36% anual
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Condiciones de pago
COSTO DEL DINERO
OPCIONES
30% ANUAL
Tasa
Decision
15% ANUAL
Tasa
Decision
2% 10 D /N 30 d
1.5% 15 D / N 45 d
1% 20 D/N 30 d
3% 30 D / N 60 d
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Condiciones de pago


Finanzas define la tasa, compras negocia.
Pago por adelantado:
– Asegura el costo total o parcial,
– Asegura el costo o abastecimiento de insumos
criticos
– Asegura tiempo maquina por parte del proveedor
– El proveedor cuenta con el capital de trabajo para
nuestra orden
– Para el comprador esta el costo que el tiempo le da
al dinero
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Condiciones de pago

Pago contra avance de obra
– Cubre al comprador y al proveedor,
– Aplica principalmente en grandes obras y proyectos
de envergadura,
– Los montos son fuertes,
– La consideracion clave es tiempo de terminacion
contra costo
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Fecha de entrega



Asegurar el suministro al menor costo total implica
decisiones efectivas en:
– Seleccion de proveedores: el del menor costo total;
– Expeditacion: costo / beneficio;
– Reduccion del retraso en la entrega: costo /
beneficio.
Costo de falla
– Inventarios
– Costo de oportunidad de no tener el bien o servicio
Costo de prevencion
– Expeditacion
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Fecha de entrega

Tips para lograr entregas a tiempo:
– Utilizar proveedores confiables, locales;
– Substituir informacion por inventarios;
– Enfatizar el valor de la entrega a tiempo;
– Hacer de este parametro un elemento de la
evaluacion de proveedores;
– Evite solicitar al proveedor que acorte las fechas
negociadas, de manera repetida;
– Desarrollar mas proveedores aprobados, etc.
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Ejercicio
Proveedor
A
B
C
Costo neto $/pza.
100
120
105
Tiempo de entrega (días)
100
70
80
Retraso promedio (días)
10
30
30
Concepto





¿A cuál selecciona entre el uno y el tres?
¿A cuál de los tres?
¿Qué proveedor considera más confiable? ¿Por qué?
¿Con cuál preferiría trabajar para asegurar el tiempo de entrega en 80 días?
¿Cuánto estaría dispuesto a invertir en expeditación y/o precio extra para asegurar la entrega?
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Costos de los inventarios





Costos de envío, mantenimiento y posesión
Costos por ordenar o comprar
Costos del dinero
Costos por no existencia
Costos por variación de precios
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Costos de ordenar





Suministros
Formas
Proceso de orden
Soporte de oficina
Etc.
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Costos de mantenimiento








Obsolescencia
Seguros
Extra staff
Interés
Robos
Daños
Almacenamiento
Etc.
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Determinación de costos
Categorías
Costo como % de valor de
inventario
Costos
de mantenimiento
6% (3 - 10%)
 Costos
de manejo de materiales
3% (1 – 3.5%)
Costos
de trabajos extra
3% (3 – 5%)
Costo
del dinero
Obsolescencia,
robos, scrap
Total
11% (6 – 24%)
3% (2 – 5%)
26% / 50%
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Efecto del Programa de Reducción de Inventario
Antes
Artic.
Clase
Después
Inventario (SEM)
Inventario (SEM)
Frecuencia
De entrega
Frec. De entrega
Promedio
Seguridad
Promedio
A
Mensual
4
6
Semanal
1
1.5
B
Mensual
4
6
Mensual
4
6
C
Trimestral
4
10.3
Trimestral
8
14
Total ponderado

Seguridad
6.8
2.8
¿Cuánto vale este ahorro para una empresa cuyo consumo anual de estos artículos es del orden de $10.0
MM?
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Modelo de inventario de consumo
constante
Cantidad a
ordenar
Óptima (Q*)
Inventario
Promedio
(Q*/S)
Punto de
Reorden
(ROP)
Lead time
El inventario de seguridad cubre las
ineficiencias del sistema
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Tiempo
Herramientas para decidir

Fotografia:
– Incluir todos los elementos de costo debidamente
ponderados
– Tomar la decision sin considerar el valor que el
tiempo le da al dinero

Pelicula:
- Incluir todos los elementos de costo debidamente
ponderados
– Tomar la decision considerando el valor que el
tiempo le da al dinero
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IMPORTANCIA ESTRATEGICA DE
LA CADENA DE SUMINISTRO
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Alternativas de Estrategia
A
+
COSTO
B
-
A. Mejor desempeño
B. Mayor valor
C. Menor costo
C
-
+
DESEMPEÑO
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Estrategias de Mejor Desempeño

Menor tiempo de respuesta
– Mediante inventarios (alto costo)
– Mediante sistemas flexibles eficientes
– Mediante pronósticos (alto riesgo)

Máximo nivel de servicio
– Mediante inventarios (alto costo)
– Mediante sistemas de aseguramiento
– Mediante pronósticos (alto riesgo)
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Estrategias de Mayor Valor

La mejor combinación costo-desempeño.

Se refiere a la percepción de valor del cliente.

Diferenciación: ofrecer algo muy específico que sea
valorado por el cliente (ejemplo: reportes diarios,
asesoría en empaque, etc.)
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Estrategias de Menor Costo

Se refiere al costo total, no al costo de un eslabón
(ejemplo: transporte, inventarios, etc.)

El servicio no es el mejor, pero debe ser al menos
“aceptable”.
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Selección de Estrategias
OPERACIÓN INTERNA

“Maximizar la
contribución a las
estrategias del negocio.”
CONTRATACION DEL
SERVICIO


Obtener el mayor valor
para la empresa.
Requiere clarificar la
definición de “VALOR” en
la empresa.
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Diseño de Estrategias
Fortalezas
y debilidades
Oportunidades
y amenazas
ESTRATEGIA
Factores críticos
de éxito
Planes y acciones
de la competencia
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Estrategia
“Concepto integral de la esencia del negocio que
explica cómo alcanzar los grandes objetivos”
Principalmente orientación hacia el exterior
 Forma el criterio para tomar decisiones

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Planeación en la Cadena de
Suministro
Accionistas  Estrategias del Negocio Clientes
•Diagnóstico
Nivel
estratégico
•Definición de estrategias
•Estimaciones de demanda
•Análisis de riesgos
•Proveeduría
•Planeación de la manufactura
•Planeación de la distribución
Implantación / Operación
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Nivel
táctico
Principales Elementos en la
Planeación
Estimación
de la
demanda
Recursos
necesarios
BOM
Ordenes a
proveedores
Planeación de
producción
MRP
Producción
Planeación de
largo plazo
Manejo de
inventarios
Control de
almacén
Entrega
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Planeación de
mediano plazo
Operación
ESTIMACION DE LA DEMANDA
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Estimación de la Demanda
ASPECTOS CUANTITATIVOS



Definición de parámetros
relevantes
Historial estadístico
Variables controlables y no
controlables
Modelos de
pronóstico
ASPECTOS CUALITATIVOS



Requisitos del cliente
Priorización/ponderación
Subjetividad
Utilización de
escenarios
Modelos de Simulación
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Mapeos
perceptuales
¿Qué Requiere Pronosticar el Área de
Suministro?

Las demandas internas
– ¿Debe depender totalmente de solicitudes?
– ¿Debe anticiparse, cuestionar, ajustar?

Comportamiento de precios de materias primas en mercados
cíclicos. Por ejemplo:
– Minerales
– Productos del campo
– Petróleo y derivados
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…¿Qué Requiere Pronosticar el Área
de Compras?

Situación de proveedores clave
– Posibles desapariciones
– Surgimiento de nuevos proveedores

Tiempo de translado de embarques

Asuntos específicos
– Duración de perecederos
– Obsolescencia
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Definiciones:

Pronóstico:
– Aseveración del valor que puede tomar una variable (o
conjunto de variables) en el futuro.

Pronosticabilidad: que el pronóstico tenga una razonable
probabilidad de acierto.
– Depende de que existan patrones de comportamiento
regulares
– Relaciones causales identificables
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Ejemplos de Pronosticabilidad
ALTA




Estacionalidad
Ciclicidad
Impactos de tecnologías
emergentes
Tendencias generales
BAJA




Eventos específicos
Acciones o reacciones de la
competencia
Inicios de recesiones
Cambios de tendencias
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El Concepto de Inercia

El impacto de un cambio en patrones o relaciones suele no
ser inmediato.
– Ejemplo: las ventas de un producto no se paralizan al día
siguiente de una devaluación

Este fenómeno permite efectuar pronósticos certeros de corto
plazo.
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Los Principales Modelos de
Pronóstico
Cualitativos
(Discresionales)
Individuales
Cuantitativos
(Numéricos)
Temporales/históricos
Grupales
Explicativos/causales
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Métodos Discresionales (Cualitativos)

Opiniones grupales. Ejemplo: conjunto de directores

Opiniones de expertos. Ejemplo: la fuerza de ventas

Encuestas de intención. Ejemplo: expectativas de compra

Investigación de mercados

Método Delphi
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El Método Delphi



Desarrollado en la RAND Corp. En los 60’s
Principalmente aplicado a pronóstico tecnológico
Es una opinión retroalimentada de un grupo de expertos
1. Se establece la pregunta
2. Se obtienen respuestas
3. Se informan los resultados consolidados
4. Se pide reconsiderar las opiniones
5. Se repite el ciclo
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El Concepto de Monitoreo

Observar continuamente el entorno a fin de identificar
cambios cuando suceden.
– “Señales débiles” indicios de que se está gestando un
cambio
– Tiempo de respuesta: mientras mayor sea, es más
importante prever los cambios

“Inteligencia de Negocios” monitorear lo relevante para la
empresa y convertir la información en conocimiento para
tomar mejores decisiones.
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Recursos VS Precisión

Dedicar más recursos (tiempo, dinero, etc.) para elaborar
pronósticos mejora la precisión hasta cierto punto, después
existen “rendimientos decrecientes”.
Precisión
del pronóstico
Inversión
($, T)
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Regresiones

Bondad de ajuste: grado en que la curva de regresión
representa a la realidad histórica.
Método de “Mínimos Cuadrados”
Recta de
regresión
Pasado ←
→Futuro
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…Regresiones
(+)


Relativamente fácil de usar
Resultados precisos
(-)


Requiere suficiente
información histórica
El pasado no siempre es
extrapolable
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Escenarios

Construcción de “futuros posibles”

Se diseñan planes para cada escenario; cuando se sabe con
certeza cuál será la realidad, se ejecuta el plan
correspondiente

Pueden asignarse probabilidades a cada escenario, pero no
es lo mejor.

Se utilizan
puntuales.
cuando
no
pueden
realizarse
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pronósticos
Simulación

Técnica cuantitativa para producir experimentos, con el objeto
de describir el comportamiento de un sistema real.

La simulación puede ser determinística o probabilística.

Los modelos pueden ser digitales, físicos (icónicos) o
analógicos.
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Ventajas de la Simulación

Permite entender el funcionamiento de sistemas altamente
complejos, cuya representación matemática sería sumamente difícil
o imposible.

Permite efectuar predicciones del sistema.

En general, es una técnica poco costosa, comparada con otras
alternativas.

Puede estudiarse el efecto que causan variaciones externas al
sistema, en condiciones controladas.
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Los Modelos Analógicos


Se basan en similitudes entre la realidad y sistemas que
pueden ser controladas en un laboratorio.
Ejemplo:
Tráfico Vehicular
Sistema Eléctrico
Sistema Hidráulico
Circulación de
vehículos
Corriente eléctrica
Gasto hidráulico
Ampliación de
avenidas
Amplificador
Venturi
Estacionamiento
Capacitor
Tanque
Semáforo
Reóstato
Válvula
Tope
Resistencia
Tubo reductor
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Los Modelos Digitales

Son sistemas computacionales que operan con la lógica
binaria.

Ejemplos:
– Modelos de inventarios
– Modelos de líneas de espera
– Modelos de sistemas económicos o empresariales
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Los Modelos Icónicos

Son sistemas físicos que se construyen a escala para analizar
el comportamiento de un sistema en condiciones controladas.

Ejemplos:
– Maquetas arquitectónicas
– Modelos de plantas industriales
– Simuladores de vuelo
– Plantas piloto
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Teoría de Líneas de Espera

Colección de modelos matemáticos para analizar el
comportamiento de una línea de espera (“cola”).

Variables relevantes:
– Longitud promedio
– Tiempo de espera promedio
– Tiempo de servicio
– Costos
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Componentes de un Sistema en
Líneas de Espera
Llegadas
•Múltiples o
•Secuenciales
Disciplina
de la cola
Estación de
servicio
Salidas
Pueden existir una o varias
estaciones de servicio
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Costos Asociados a la Línea de
Espera

Costo de espera: esperar significa que algún recurso está
inactivo. Este es un costo de oportunidad que puede ser
difícil de cuantificar. Puede ocasionar pérdida de clientes.

Costo de servicio: es la suma de los costos necesarios para
prestar el servicio.

Costo del sistema: es la suma de los anteriores; el objetivo
es encontrar la combinación que lleve al valor mínimo global.
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Mapeo Perceptual
El arte y ciencia de interpretar la opinión de los clientes
respecto a un producto, servicio o proveedor, a través
de su percepción de la realidad.
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…Mapeo Perceptual
Toma en cuenta:

Aspectos objetivos, cuantificables (ejemplo: cumplimiento de
especificaciones)

Aspectos subjetivos, intangibles (ejemplo: la amabilidad del
prestador del servicio)
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Metodología

Definir objetivos y alcance de la investigación

Seleccionar muestra a analizar

Diseñar investigación

Analizar, interpretar, sintetizar

Transmitir conclusiones
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TIEMPO CICLO
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Tiempo Ciclo en Emergencias


Tiempo total para responder a una sorpresa (variación
significativa y repentina en la demanda).
Principales componentes del ciclo: Ejemplo ISM (&)
Decisión
Componentes
Producción
Transporte
Ultramar
Centro distr
Transporte a
canal dist.
Canal a
Consumidor
6 sem.
12 sem.
1 sem.
5 sem.
1 sem.
1 sem.
4 sem

¿Cuánto estamos dispuestos a pagar para reducir el
tiempo?
(&) “The Value of Time in Supply Chains”, Inside Supply Management, Feb. / 2004
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El Valor del Tiempo en la Cadena de
Suministro
(I)
Utilidades
acumuladas
Teórico
Real
A
B
Ciclo de vida
de un producto
C
D
A: Introducción del producto
B: (Ejemplo) Se pierden clientes por falta de producto
C: El mercado se entera de que el producto es
descontinuado
D: El inventario excedente se vende con descuento
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Tiempo
Tiempo Ciclo en Emergencias
(II)

Las empresas generalmente se cubren con inventarios
(cuando existen)

Sin embargo, después es necesario reponerlos

Efecto del aumento repentino en la demanda sobre los
inventarios
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… Tiempo Ciclo en Emergencias (II)
Sobreproducción
Demanda
incrementada
Demanda
Producción
original
Demanda
original
Tiempo
T1
Inventarios
T2
T3
Recuperación
del inventario
Tiempo
requerido
para aumentar
producción
Tiempo
T1
T2
T3
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El Valor del Tiempo…
(III)
C
# $ Inventario
B
A
A,B,C = Curvas según
tiempo ciclo (A=Menor,
C=Mayor)
Nivel
deseado
“Stock out”
X%
Menor
Demanda
(pronóstico
optimista)
Pronóstico
cero
Mayor
demanda
(pronostico
pesimista)
Nivel de inventario a un
X% de error negativo
(pesimista)
“Stock out” a un Y% de error
positivo (optimista)
Conclusión: “a mayor tiempo – ciclo, el impacto de los errores
de pronóstico es mayor”
Error de pronóstico =
Real – pronosticado
Pronosticado
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El Valor del Tiempo…
$ contribución
marginal
acumulada
(IV)
Ciclo ideal (respuesta
instantánea)
B
A
Ciclo ideal
Ciclo mayor
Menor
Demanda
(pronóstico
optimista)
Pronóstico
cero
Mayor
demanda
(pronostico
pesimista)
A: Pérdidas por la lentitud en responder a la disminución de demanda (costo de
inventario en excesos)
B: Pérdidas por la lentitud a responder al incremento en la demanda (pérdida de
clientes) Material propiedad de Intelinet Servicios Estratégicos, S.C., y de ICT Mexicana, S.A. de C.V.
COMPRAS
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Compras
Proceso operativo típico
Solicitud
de usuario
Análisis de mercado
Cotización o
Propuesta (RFXs)
Proveedor
disponible
No
Mercadotecnia
inversa
Sí
Negociación
Colocación de orden
de compra
Seguimiento/solución
de problemas
Recepción
Liberación de pago
Indicadores de
desempeño
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Compras
Proceso estratégico típico
Estrategia del
negocio
Prospectiva de la
operación
Desarrollo de
proveedores
Análisis de mercado
de insumos
Diseño de la estrategia
de abastecimiento
Necesidades
específicas
Selección de
proveedores
Negociaciones
marco
Administración de
proveedores
Evaluación
continua
Proyectos de
mejora
Certificación
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Administración de proveedores

Asuntos clave
– Identificación y selección
(cómo localizar nuevos proveedores)
– Evaluación de proveedores
(asegurar que trabajamos con los adecuados)
– Racionalización de proveedores
(contar con los necesarios, ni más ni menos)
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Identificación y selección





Criterios de selección
Mercadotecnia inversa
Métodos de aproximaciones sucesivas
Licitaciones y subastas
Modelos numéricos
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Evaluación de proveedores




Visitas a proveedores
Métodos de diagnóstico
Modelos estadísticos
Modelos numéricos
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Racionalización de proveedores



Criterios riesgo – valor
Criterios importancia – competitividad
Proveedores únicos VS múltiples
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Certificación de proveedores

Transferir al proveedor la responsabilidad de inspección
y recibo del material.

Proveedor certificado: “el que cuenta con los procesos
de negocio que aseguran su capacidad para entregar el
producto/servicio acordado, en la forma y condiciones
pre-definidas”.

Certificaciones propias VS “universales”.
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El modelo de certificación

Esta es la parte más importante: el diseño de un modelo que
transmita (y asegure) los requerimientos del cliente al proveedor.
– Fácil de interpretar
– Cuantificable
– Verificable
Otros

Debe incluir al menos
cuatro elementos
Condiciones
de entrega
Viabilidad
de la
empresa
Aseguramiento
de procesos
Especificaciones
de desempeño
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Criterios para el diseño de la
estrategia de abastecimiento
+
Compras
estratégicas
Apalancamiento
-
Contratos
marco
¿outsourcing?
Múltiples
proveedores
-
+
Valor percibido
Disponibilidad de proveedores
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…Criterios para el diseño de la
estrategia de abastecimiento
+
Cuellos de
Botella
Compras
estratégicas
-
No críticos
Apalancamiento
-
+
Riesgos
Valor
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Abastecimientos globales
(+)


Posibilidad de reducir
costos significativamente
Acceso a una mayor base
de proveedores potenciales
(-)






Riesgos políticos
Factores culturales
Riesgos cambiarios
Aspectos laborales
Costo de administración/
control
Tiempos de entrega
generalmente largos
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OUTSOURCING
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Criterios para definir un outsourcing
Recursos propios VS
externos


Importancia relativa de la
función
Capacidad interna para
ejecutarla
Contratación VS alianza/
asociación


Beneficios esperados (“impulsores”)
Factores que facilitan o
dificultan (“facilitadores”)
 Imprescindible conocer los propios costos
 Entender y compatibilizar TI
 Contar con un plan de control
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Tendencias en el uso de 3PL’s



Madurez en los servicios y en la relación
Incremento en la utilización
Incorporación de nuevos servicios
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Outsourcing

Contratación externa de un servicio que se realizaba
con recursos propios.
(+)



Libera recursos
Permite a la empresa
concentrarse en la esencia
de su negocio
Utiliza especialistas para
funciones específicas
(-)



Se puede perder el control
Requiere administración
Requiere identificar riesgos
y tener planes de
contingencia
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3 PL

En la cadena de suministro, el outsourcing de servicios
diversos se ha consolidado en un proveedor tipo “Third
Party Logistics” (3PL).

Generalmente combina transporte
aduanales, almacén, gestoría, etc.

Puede manejarse como un servicio contratado o como
la alianza estratégica con un socio de negocios.
con
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servicios
La situación de los 3PL’s en E.U.

Para los grandes usuarios,
el impacto es “positivo” o
“muy positivo” (77% VS
70%).

Principales servicios utilizados:
Pago de fletes
Consolidación de carga


El nivel de servicio se ha
incrementado (85% VS
67%).
La satisfacción del cliente
final ha mejorado (65% VS
51%).
Fuente: “The use of Third-Party Logistics Services
by large American Manifacturers”;
investigación llevada a cabo por
Northestern University Boston.
72%
66%
Servs directos de transporte
62%
Adm. de almacenes
60%
"Forwarding"
53%
Rastreo
51%
Selección de transportistas
51%
Eval. del desemp. del transp
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47%
Para seleccionar un 3PL







Evaluar diferentes alternativas y verificar referencias.
Determinar con precisión los costos propios, como base
de comparación.
No aceptar esquemas “costo +.
Entender y compatibilizar TI.
Contratar solamente los servicios requeridos.
Desarrollar un plan de administración del 3PL,
incluyendo indicadores clave de desempeño.
No perder la relación con los transportistas.
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INCOTERMS 2010
REGLAS COMUNES PARA LLEVAR A CABO LAS
TRANSACCIONES BASICAS DE COMPRAVENTA,
HAN SIDO ESTABLECIDAS POR LA
INTERNATIONAL CHAMBER OF COMMERCE
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Flujo de mercancías globalmente
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EXW
Ex Works (…nombrando lugar)


El vendedor cumple con sus obligaciones de entrega
cuando pone a disposición del comprador la mercancía
en sus instalaciones y no es responsable de cargarla al
vehículo posicionado por el comprador (de acordarse
que el vendedor asuma los gastos de cargar la
mercancía al transporte, se deberá establecer por
escrito en el contrato de compraventa). El vendedor
tampoco será responsable de realizar el despacho de
exportación. El comprador asume todos los costos y
riesgos para la transportación hasta el lugar de destino.
Se recomienda hacer uso del “FCA” siempre que el
vendedor consienta cargar a su costo y riesgo.
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FAS
Free Alongside Ship (…nombrando
puerto de embarque)



El vendedor cumple su obligación de entregar la
mercancía cuando esta ha sido colocada al costado del
buque en el puerto de embarque convenido. El
comprador asume todos los riesgos y costos por
pérdida o daño de la mercancía a partir de ese preciso
momento.
Le exige al vendedor despachar aduanalmente la
mercancía de exportación.
Los costos de trámites y derechos de exportación
corresponden al vendedor.
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FOB
Free on Board (…nombrando puerto
de embarque)



El proveedor debe poner la carga a bordo del buque en
el puerto de orígen. Todos los gastos desde la fábrica
hasta puesto a bordo en el puerto los paga el
proveedor. En este caso desde el transporte marítimo
corre por cuenta del importador. Si las partes no desean
entregar las mercancías a través de la borda del buque
debe usarse el término “FCA”.
Obliga a despachar la mercancía para exportación.
Solo aplica para transporte marítimo o sistema de
canales
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CFR
Cost and Freight (…nombrando
puerto de destino)



El vendedor debe pagar los costos y fletes necesarios
para entregar la mercancía en el puerto nombrado de
destino, pero el riesgo por daño o pérdida de la
mercancía, así como cualquier costo adicional debido a
sucesos ocurridos posteriormente al instante en que la
mercancía ha sido entregada a bordo del buque se
transfieren del vendedor al comprador cuando la
mercancía rebasa la borda del buque en el puerto de
embarque.
Obliga al vendedor a despachar la mercancía
aduanalmente para exportación.
Solo puede ser usado para transporte marítimo o
sistema de canales.
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CIF
Cost, Insurance and Freight
(…nombrando puerto de destino)



El vendedor contrae las mismas obligaciones que con el
CFR pero adicionalmente tiene que gestionar el seguro
marítimo a favor del comprador por pérdida o daño
durante el transporte. El vendedor contrata la
aseguradora y paga las primas. En caso de que las
partes no deseen entregar las mercancías a través de la
borda del buque se recomienda el uso del “CPT”.
Obliga al vendedor a despachar la mercancÍa para
exportación.
Solo puede ser usado para transporte marítimo o
sistema de canales.
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FCA
Free Carrier(…nombrando lugar)



El vendedor cumple entregando la mercancía al
transportista, en el lugar designado, despachada para
exportación.
Si la entrega tiene lugar en los locales del vendedor,
este asume la carga. Si la carga ocurre en cualquier
otro lugar, el vendedor no es responsable de la carga.
Puede ser utilizado para cualquier modalidad de
transporte.
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CPT
Carriage Paid to (…nombrando
lugar de destino)




El vendedor paga los fletes por el translado de la
mercancía al destino mencionado.
El riesgo por daño o perdida de la mercancía, así como
los costos adicionales debido a sucesos ocurridos
después de haber sido entregada la mercancía al
transportista, son transferidos al comprador al momento
que la mercancía ha sido entregada bajo la custodia del
transportista.
El despacho de exportación es responsabilidad del
vendedor.
Se refiere a cualquier forma de transportación.
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CIP
Carriage and Insurance Paid to
(…nombrando lugar de destino)



El vendedor tiene las mismas obligaciones que con el
“CPT”, con la adición de adquirir una póliza de seguro a
favor del comprador contra riesgo de perdida y daño de
la mercancía durante su transporte. El vendedor cubre
el contrato del seguro y paga las primas
correspondientes.
Obliga al vendedor a despachar la mercancía para
exportación.
El vendedor solo esta obligado a obtener un seguro de
cobertura mínima.
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DAF ---DESAPARECE --Delivered at Frontier (…nombrando el
lugar)



El vendedor cumple su obligación de entrega cuando la
mercancía ha sido puesta disponible, despachada para
exportación, en el punto y lugar indicado en la frontera,
pero antes de la aduana del país de destino.
La mercancía debe entregarse no descargada antes del
despacho de importación.
Para ser usada en transportación de mercancía vía
terrestre
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DDU ---DESAPARECE--Delivered Duty Unpaid (…nombrando
lugar de destino)




El vendedor ha cumplido su obligación de entrega
cuando la mercancía ha sido puesta disponible en el
lugar nombrado dentro del país de importación.
El vendedor debe cubrir todos los gastos y asumir los
riesgos involucrados en su translado, excluyendo los
relacionados con el despacho aduanal de importación
El importador asume todo costo adicional provocado por
su causa al no despachar oportunamente la mercancía.
Debe aclararse quién paga el IVA.
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DDP
Delivered Duty Paid (…nombrando
lugar de destino)



El vendedor ha cumplido su obligación de entrega
cuando las mercancías han sido puestas a disposición
en el lugar nombrado dentro del país de importación.
El vendedor asume todos los riesgos y costos
incluyendo derechos, impuestos y otros cargos para
internarlas, despachadas aduanalmente.
Debe aclararse quien paga el IVA.
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NUEVOS INCOTERMS

DAT – Delivered at terminal

DAP - Delivered at place
Incoterms DAP de una potencia deslumbrante
La gran novedad es el Incoterm DAP, un incoterm que
se vislumbra con una gran potencial ya que será un
incoterm polivalente y seguramente el sustituto del DDU
y el DAF, es decir un incoterm más flexible y que se
adapta mejor a la realidad del mercado.
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INVENTARIOS
ADMINISTRACION DE
MATERIALES
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¿Qué es un inventario?



Stock de materiales
Capacidad almacenada
¿Tranquilidad?
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Funciones de un inventario

Proporcionar un “stock”de bienes para cumplir con
la demanda anticipada del cliente,

Proporcionar una “selección de bienes”.

Separar al suministro de la producción y a la
producción de la distribución.

Proporcionar una inversión defensiva contra la
inflación.

Proteger contra faltantes debido a la variación de
las entregas.
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Funciones de un inventario



Proporcionar protección contra la incertidumbre de
la oferta y la demanda.
Permitir que las operaciones continúen en forma
normal.
Lograr la utilización razonable del personal y del
equipo.
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Decisiones de inventario
Metas
organizacionales
Metas de
mercadotecnia
Metas de
producción
Metas
financieras
Metas de
inventario
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Desventajas de un inventario



Altos costos
– Costo de oportunidad
– Costo de ordenar (setup cost)
– Costo de tener
– Costo de mantener
Dificultad para controlar
… y además de todo ..lo que oculta…
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Clases de inventario




Materia prima
Trabajo en proceso
Suministros de mantenimiento y refacciones
Producto terminado
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¿Dónde se encuentra el inventario?








Camiones, trenes, barcos, aviones, patios…
Aduanas…
Por autorizar…
En trámite…
En proceso…
Almacenes propios y rentados,
Con distribuidores…
En aprobación para consumo…
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Clasificación de inventarios
Inventario
Etapa de
proceso
Número y
valor
Clase de
demanda
Otros
Materia prima,
WIP, producto
terminado
A
B
C
Independiente
Dependiente
Mantenimiento
refacciones
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Análisis ABC

A: 80%$//15%SKU; B: 15%$//30%SKU
C: 5%$//55%SKU

Basado en $ ventas o consumo anual =
demanda anual x costo unitario

Políticas basadas en el análisis ABC
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Clasificación de los inventarios ABC
% ventas anuales
100
Clase
% $ Vol.
% items
A
80
15
B
15
30
C
5
55
80
60
40
20
0
A
B
C
% de items de inventario
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Estrategias para los “A”

Cantidad a poseer

Cantidad a ordenar

Frecuencia de ordenar

Mayor asertividad en el pronóstico y
vigilarlos muy de cerca, inventarios ciclicos.
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Estrategias para los “B”

Cantidad a poseer,

Cantidad a ordenar,

Frecuencia de ordenar,

Cuidarlos de cerca, inventarios cíclicos.
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Modelo EOQ
¿Cuánto ordenar?
Costo anual
Cantidad a ordenar
Óptima (Q*)
Cantidad a ordenar
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EOQ Model
EOQ ¿Cuándo ordenar?
Cantidad a
ordenar
Óptima (Q*)
Inventario
Promedio
(Q*/S)
Punto de
Orden
(ROP)
Lead time
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Tiempo
Modelo de Ecuaciones EOQ

Cantidad a ordenar óptima = Q* =  2 x D x S
H
D = Demanda por año
S = Costos setup por orden
H = Costos de almacenamiento
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EOQ Model
EOQ ¿Cuándo ordenar?
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EOQ Model
EOQ ¿Cuándo ordenar?
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EOQ (Economic Order Quantity)






Demanda conocida y constante
“Lead time” conocido y constante
Recepción instantánea de materiales
No descuento de materiales
Solo costos set up y de tránsito
No stockouts
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Modelo de Orden de Cantidad por
Producir (POQ)

Dice cuanto y cuando tengo que ordenar.

Permite recepción parcial de materiales.

Adecuada para los materiales producidos y
que se utilizan inmediatamente.

Proporciona el tamaño del lote de
producción.

Disminuye el costo de mantenimiento más
que el modelo EOQ.
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Gráfica de inventarios del POQ
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Modelos probabilísticos

Dice cuánto y cuándo ordenar

Permite que la demanda varíe
– Siguiendo distribución normal

Considera el nivel de servicio y el stock de
seguridad

Nivel de servicio = I - Probabilidad de stockout
– Buen nivel de servicio significa más stock de
seguridad
– Mas stock de seguridad significa más ROP
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Modelo de periodo fijo





Dice cuánto ordenar
Las órdenes son colocadas a intervalos fijos
Los inventarios se consideran en base a un
cantidad objetivo
Las cantidades ordenadas varían
No hay contacto continuo de inventarios
– Posibilidad de stockout entre intervalos
– Útil cuando los vendedores realizan visitas
continuas
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Modelo de periodo fijo ¿cuándo
ordenar?
Nivel de un
inventario
Objetivo máximo
Tiempo
Periodo
Periodo
Periodo
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ADMINISTRACION DE
ALMACENES
PRACTICAS EN LA INDUSTRIA
ALIMENTARIA Y FARMACEUTICA
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Administración de almacenes

Procesos y prácticas industriales enfocados:
Costos de operación
 Productividad almacén
 Optimización almacenaje
 Mejorar nivel de servicio a clientes

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Principales retos







Programa de pre-recibo y recibo
Recibo y disposición en almacén
Reaprovisionamiento y selección
Servicios de valor agregado
Carga
Despacho transporte
Administración flotilla y patios
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Información clave “NAE”





Orden de compra
TEA (ETA)
Tipo de empaque y embalaje
Fecha caducidad del producto
Información proveedor, camión y caja
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Uso información “NAE”



Se planea localización para selección y almacenaje.
Se anticipan oportunidades de cross-dock
Se rotan unidades
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Uso información “NAE”

Implementar sistemas para administrar patio:
– Tipo de producto
– Zona de temperatura
– Prioridad
– Disponibilidad puerta
– Proximidad punto almacen
– Limitaciones tipo de equipo
CLAVE: VISIBILIDAD ANTICIPADA
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Importante al recibo


Registro cumplimiento de proveedores
– Info camión y caja
– Temp Reefer, Información Hazmat
– Cumplimiento del proveedor según dctos
Asignación de puerta
– Oportunidad cross-dock
– Proximidad a ubicación de almacén
– Zona temperatura, restricciones equipo
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Proceso asignación área almacén

CLAVE PARA: Optimizar productividad del operador y
su equipo.
– Tamaño y peso de pallet
– Disponibilidad espacio
– Frecuencia movimiento del producto
– Seguimiento fechas PEPS
– Peso y volumen del producto
– Hazmat, requisitos control temperatura
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Elementos para mejorar eficiencia y
precisión







Uso código de barras
Tamano jaula,racks, pallet
Sellos / seguridad
Etiquetado de cajas
Control efectivo de temperatura
Control de calidad
Evitar pallets parciales / PEPS
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Llenado de órdenes




Función del tipo de producto y orden
Planear ruta de selección de productos
Rastreabilidad, control de lotes
Eficacia para recolección de productos
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Distribución de la bodega

Debe demarcarse por zonas lógicas
– P. Ej.: Congelados, refrigerados, secos
– Dentro de estos: por peso, frecuencia de
movimiento, clasificación del material

Posibilidad uso pallets grandes y racks de flujo de cajas
o tambores
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Medidores de desempeño



Ordenes perfectas – clientes internos y externos
Exactitud del inventario
Costo operacion por metro cúbico, o por orden, o por
tonelada
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CODIGO DE BARRAS
ADMINISTRACION DE MATERIALES
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¿Qué es un Código de Barras?

La mejor manera de definir un código de barras es
como una “clave Morse Optica”.

El código de barras consiste en una serie de barras
negras y espacios en blanco de diferentes anchos que
están impresos en una etiqueta para identificar artículos
exclusivamente.
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Código de barras

Los códigos de barras permiten una rápida, sencilla y
precisa lectura y transmisión de datos de los artículos a
los cuales hay que darles seguimiento o que requieran
ser administrados. Los códigos de barras pueden ser
impresos directamente en sobres, cajas, latas, botellas,
empaques, libros, archivos y en cualquier papel,
muebles, tarjetas y cualquier otro medio de
identificación.
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Beneficios







Entrada de datos con rapidez
10,000 veces más precisión
Costos de mano de obra más bajos
Reducción de pérdidas en las utilidades resultantes de
los errores en la recolección de datos
Necesidades de niveles de inventarios
Mejor toma de decisiones
Acceso rápido a la información
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Aplicaciones




Control de calidad
Empacado
Recolección de datos de las formas
Sistema de medición de productividad
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¿Dónde?











Tiendas de venta al público
Embarques
Recepción de materiales
Control en proceso
Almacenamiento
MRP, MRP II
Compañías de aviación
Intercambio electrónico de datos
Bibliotecas
Salud
Fábricas y distribuidores
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MRP
PLANEACION DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES
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Contabilidad
Lista materiales
Inventario
Directorio
MRP
Almacén
Facturación
Órdenes venta
Compras
Recibo
Órdenes trabajo
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MRP


A partir de el pronóstico de ventas y tomando en cuenta
inventarios, ordenes en proceso, material en transito,
calcula:
– Qué, cuánto y cuándo producir
– Qué, cuánto y cuándo recibir de proveedores
Da entrada en almacén solo a los materiales para los
que existe orden de compra
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MRP






Genera órdenes de trabajo a manufactura
Ordena materiales para ordenes en proceso
Genera “releases” u órdenes de compra a proveedores
Genera reportes de inventarios
Genera facturas para clientes
Se puede actualizar con la frecuencia que se requiera
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SISTEMAS ERP
ENTERPRISE REQUIREMENTS PLANNING
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Sistemas ERP

Integra todos los departamentos y funciones de la
empresa en un solo sistema computacional que puede
servir las necesidades particulares de esos
departamentos.

Una sola base de datos:
– Información compartida
– Simplicidad de comunicación interna
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Sistemas ERP





Cada departamento trabaja su software especifico,
ahora están ligados.
El sistema direcciona automáticamente el flujo de la
orden.
Hace lo mismo para otros procesos de negocios.
Requiere un cambio cultural, mayor entendimiento del
negocio.
Tiempo de implementación alto.
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Beneficios del ERP





Integra información financiera.
Integra información de órdenes de clientes.
Estandariza y reduce tiempo ciclo en los procesos de
manufactura.
Reduce inventarios.
Estandariza información de RH.
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¿Cuánto cuesta?






Costo de posesión, USD 15 MM promedio (de 0.4 a 300
MM); además
Entrenamiento
Integración y pruebas
Adaptación
Conversión y análisis de datos
Dificultad para conectar con e-bussiness
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VENTAJAS Y DESVENTAJAS
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Planeación y control de la producción

Tres sistemas principales
EMPUJAR - mrp
JALAR - kanban
CUELLO DE BOTELLA – OPT – optimized
technology – eli goldratt
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Planeación y control de la producción

Sistemas de “EMPUJAR”
Herramienta de control de materiales
Tiempo de entrega - parámetro determinístico Producto fluye independientemente de lo que
sucede corriente abajo
El programa “empuja” la producción, controla lo
producido y mide IEP.
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Planeación y control de la producción

Sistemas de “JALAR”- kanban, JIT Técnica que reduce tiempos de entrega e IEP
Controla el “piso”(no ordenes de trabajo), IEP y
mide lo producido
Involucra clientes y proveedores
P-kanban (producción) y T-kanban (transporte)
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Planeación y control de la producción


TOC – teoría de restricciones -; OPT – tecnología de
producción optimizada -; manufactura sincrónica.
“Las salidas de un sistema están determinadas por sus
restricciones”
- de recursos internos
- de mercado
- de políticas
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Planeación y control de la producción

Medidas de desempeño:
- Financieras: utilidad, ROI, flujo
- Operativas: tasa de generación de dinero
(producto no vendido no genera), inventario (solo
costo de materiales), gastos de operación (dinero
gastado para convertir inventario en dinero)
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Planeación y control de la producción

Cinco pasos para la mejora continua
1) Identificar la restricción del sistema
2) Decidir como explotarla
3) Supeditar todo a la decisión de 2)
4) Elevar la restricción del sistema
5) Si se rompe la restricción, volver a 1).
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Planeación y control de la producción

Tambor: “El cuello de botella gobierna tanto lo
producido (volumen) como el inventario en el sistema”
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MANUFACTURA ESBELTA,
ESTRATEGIA PARA LA
COMPETITIVIDAD
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Contribución marginal

Antes:
Precio = costo+margen
Ahora:
Margen = precio - costo
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Comparación entre plantas de ensamble. Año 1986
GM Framingham
Toyota Takaoka
(Producción en masa) (Manufactura esbelta)
Horas totales de
ensamble
por
auto
Ajuste para el
ensamble, horas
por auto
Defectos por 100
autos
Espacio ocupado
para el ensamble
por
auto
(ft^2/auto*año)
Inventario
de
partes (promedio)
40.7
Mejora
18
55.8%
31
16
48.4%
130
45
8.1
4.8
65.4%
40.7%
2 Semanas
2 Horas
Fuente: IMPV WORLD ASSEMBLY PLANT SURVEY
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Manufactura esbelta
• EIJI TOYOTA Y TAIICHI OHNO diseñaron e
implementaron en la “Toyota Motor Company”, de
Japón, lo que ahora se denomina como el “Sistema de
Producción de Toyota”.
• James P. Womack y Daniel T. Jones estudiaron y
difundieron el “sistema de producción de Toyota” en
sus libros “The Machine That Changed The World” y
“Lean Thinking”
• El término “Manufactura Esbelta” fue acuñado por
John Krafick.
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Pensamiento esbelto

MUDA = Desperdicio

MUDA = Consumidor de recursos

MUDA = No genera valor agregado
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El desperdicio
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Tipos de desperdicio
Corrección
Sobreproducción
Espera
Inventarios
Procesamiento que no
agrega valor
Movimiento de materiales
Movimiento de personas o
maquinaria
1.
2.
3.
4.
Contribuyentes al
desperdicio
Desuniformidad
Sobrecarga
Proceso actual
Arranque lento
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Los cinco pasos del pensar esbelto
1.
Especificar lo que es VALOR – como lo define el
último cliente –
Productos específicos
De características específicas
A precios específicos
Para clientes específicos
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Los cinco pasos del pensar esbelto
2.
Identificar la CORRIENTE DE VALOR: las acciones
requeridas para llevar un producto específico a través
de las tres tareas críticas de la administración –
“resolución de problemas”; “administración de la
información”; “transformación física”.
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Los cinco pasos del pensar esbelto
Identificar:
a) las que generan valor,
b) las que no generan valor pero que son inevitables,
c) las que no generan valor y que se pueden eliminar.
Integrar la cadena “extramuros”.
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Flujo de valor para la lata de aluminio
para refresco de cola
MINA
MOLINO DE REDUCCIÓN
FUNDICIÓN
ROLADO EN CALIENTE
ALMACÉN
DE
LATA
FABRICANTE
DE LATA
ROLADO EN
FRÍO
REFUNDIDORA
CENTRO
DE
RECICLADO
EMBOTELLADOR
ALMACÉN
DEL
EMBOTELLADOR
ALMACÉN
DE LA
COMERCIALEZADORA
TIENDA DE
LA
COMERCIALIZADORA
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CASA
Corriente de valor para lata de aluminio
ALM ACEN TIEM PO ALM ACEN
INGR (1)
PROC
PRODUC
SEMANAS MINUTOS SEMANAS
0
20
2
MINA
MOLINO
TASA
PRODUC
1000 T/ hr
DÍAS
DESPERDICIO
ACUM
ACUM
DÍAS
%
319
0
2
30
2
305
0
12
2 HRS
2
277
2
MOLINO DE ROLADO EN CALIENTE
2
1 MIN
4
3 m/min
173
4
MOLINO DE ROLADO EN FRÍO
2
M ENOS 1 MIN
4
640 m/min
131
6
FABRICANTE DE LATA
2
1 MIN
4 2000 pza/min
89
20
4 DÍAS
1 MIN
5 1500 pza/min
47
24
CENTRO DE DIST. REGIONAL
0
0
3 DÍAS
8
24
TIENDA LOCAL
0
0
2 DÍAS
5
24
3 DÍAS
5 MIN
3
-90
5 MESES
3 HORAS
319
24
FUNDICIÓN
EMBOTELLADOR
ALMACENAMIENTO EN CASA
TOTALES
6 MESES
NOTAS:
(1) INCLUYE TIEMPO DE TRANSPORTACIÓN DEL PASO PREVIO.
(2) EL DESPERDICIO ACUMULADO ES EL PORCENTAGE DE LA CANTIDAD DE ALUMINIO ORIGINAL. E
DESPERDICIO EN EL FABRICANTE DE LATA SE DEBE A LA PÉRDIDA DE MATERIAL AL TROQUELAR
EL EMBOTELLADOR SE DEBE AL DAÑO DE LATAS EN LA LLENADORA
FUENTE: LEAN THINKING. J. P. WOMACK, D. T. JONES.
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Los cinco pasos del pensar esbelto
3. FLUJO. Hacer que los pasos remanentes FLUYAN.
KAIKU VS KAIZEN
Redefinir las funciones para hablar de las necesidades
reales de los empleados para que el trabajo FLUYA.
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Los cinco pasos del pensar esbelto
4. JALAR. Dejar que el cliente “JALE” el producto.
Departamentos y “batches”
VS.
FLUJO
REDUCCIÓN DE TIEMPO CICLO
REDUCCIÓN DE INVENTARIOS
RAPIDEZ DE FLUJO DE CAJA
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Jalar: a través de cuatro eslabones
PLANTA
DE
CROMADO
FABRICANTE
DE DEFENSAS
CENTRO DE
DISTRIBUCIÓN
DE PARTES
REGIONAL
FLUJO DE INFORMACIÓN
CENTRO DE
DISTRIBUCIÓN
LOCAL
FLUJO DE LA PARTE
REFACCIO
NARIA
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Nivel de servicio y eficiencia en la
distribución de partes
TOYOTA USA Y JAPÓN

USA 1994
PARTES
DÍAS
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN REGIONAL
50,000
USA 1996
PARTES
DÍAS
120
65,000
JAPÓN 1990
PARTES
DÍAS
30
CENTRO DE DISTRIBUCIÓN LOCAL
MINORISTA
4,000
INDICE DE NIVEL DE INVENTARIO
NIVEL DE SERVICIO
90
6,000
100
98% EN SIETE DÍAS
21
33
98% EN UN DÍA
60,000
18
15,000
9
40
3
19
98% EN DOS HORAS
NOTA;TOYOTA USA TIENE ONCE CENTROS DE DISTRIBUCIÓN REGIONALES QUE SIRVEN A 1400 MINORISTAS;
TOYOTA JAPÓN TIENE TREINTA Y TRES CENTROS DE DISTRIBUCIÓN REGIONALES QUE SIRVEN A 273 CD
LOCALES QUE A SU VEZ SIRVEN 4700 MINORISTAS. EL INDICE DE NIVEL DE INVENTARIO ES LA SUMA TOTAL
DE LOS DÍAS POR EL NÚMERO DE PARTES EN CADA SISTEMA CON USA 1994 IGUAL A 100
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Los cinco pasos del pensar esbelto
5.- PERFECCIÓN. En un sistema esbelto todos pueden
ver todo y por lo mismo se pueden descubrir mejores
formas para crear valor.
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Perfección
"KAIZEN" REPETIDOS EN EL MISMO NÚMERO
DE PARTE, FNGP LIGONIER,
PLANTA DE INDIANA, 1992-94
FEBRERO
1992(1)
ABRIL
1992
MAYO
1992
NOVIEMBRE
1992
ENERO
1993
ENERO
1994
AGOSTO
1995
NUMERO DE ASOCIADOS
21
18
15
12
6
3
3
PARTES / ASOCIADO
55
86
112
140
225
450
600
230
200
185
166
136
120
120
ESPACIO UTILIZADO m2
(1) BASE DE DESEMPEÑO AL INICIO DE LA "INICIATIVA ESBELTA", OPERACIÓN DE TRES TURNOS CON SIETE
ASOCIADOS POR TURNO.
NOTA: DURANTE ESTE PERÍODO LOS ACCIDENTES CON TIEMPO PERDIDO (REPORTABLES A LA OSHA) Y LOS
COSTOS POR COMPENSACIÓN A LOS TRABAJADORES DECLINARON MÁS DE 92%. EL CAPITAL GASTADO EN
EL PERÍODO FUE MENOS DE $1,000 POR UN SISTEMA DE PINTURA EN LÍNEA, DEL TAMAÑO ADECUADO, PARA
PERMITIR EL "FLUJO DE UNA SOLA PIEZA".
FUENTE: "LEAN THINKING", WOMACK AND JONES, ED, SIMON AND SCHUSTER.
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TPM
SMED
5 “S”
SIX
SIGMA
MULTIHABILIDADES
CAPACI
TACIÓN
ESTRATEGIAS DE APOYO
ZQC
JIT
TRABAJO EN
EQUIPO
MEJORA
CONTINUA
LOTES
PEQUEÑOS
INVOLUCRAR
PROVEDORES
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ORDENES
PERFECTAS
Principales beneficios que se pueden
esperar de la manufactura esbelta
Mejora en:
Calidad
90%
Productividad
40%
Tiempo de entrega
50%
Utilización de instalac.
50%
Estandarización
90%
Capacidad de producc.
30%
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Principales beneficios que se pueden
esperar de la manufactura esbelta
Reducciones en:
90% wip
Inventarios
50 a 60 % global
Costos unitarios
25%
Scrap
60%
Espacio ocupado
40%
Reducir errores “que
ve el cliente”
90%
Nota: WIP: inventario en proceso
Las recompensas pueden llegar en meses, incluso en semanas
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La experiencia mexicana
(encuesta hecha por “Manufactura”,
junio 2001)





40% conoce el concepto
44% sabe del TPM
78% conoce de administración de calidad
60% aplica análisis de fallas
50% ha desarrollado ingeniería de proceso
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Avance, la experiencia mexicana
(encuesta hecha por “Manufactura”,
junio 2001)





9.4% aplica “TPM”
3.1% completó la aplicación del “SMED”
3.1% aplica el “ZQC”
3.1% aplica el “JIT”
3.1% aplica eventos “KAIZEN” para eliminar el
desperdicio
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Resultados de primera mano





Reducción de consumo de energéticos (de $220 a $ 94
/pza)
Reducción en el uso de carros transportadores (19 a 12)
Reducción en “WIP” de 33 a cero
Reducción de 50% en uso de mano de obra
Aplicación desde fase de cotización
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SISTEMAS DE DISTRIBUCION
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SELECCION DE
DISTRIBUIDORES Y
TRANSPORTISTAS
LAS ESTRATEGIAS EXITOSAS PARA “LLEGAR AL
MERCADO” REQUIEREN INTEGRAR MINORISTAS,
MAYORISTAS Y ORGANIZACIONES LOGISTICAS.
PHILIP KOTLER
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Canales de distribución alternos para
bienes de consumo
Internet
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Canales de distribución

La empresa deberá pensar primero en su mercado
objetivo y entonces diseñar la cadena de suministro
hacia atrás a partir de ese punto. Involucra planear la
infraestructura para satisfacer la demanda, entonces
controlar el flujo de materiales y productos del origen al
punto de uso para satisfacer los requisitos del cliente
con utilidad.
Philip Kotler
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Seleccionar el de menor costo
logístico total

M=T+FA+VA+VP
– M= costo logístico total para el sistema seleccionado
– T= costo total de transporte
– FA= costo fijo total de almacén(es)
– VA= costo variable total de almacén(es)
– VP= costo total de ventas perdidas por ineficiencias
del sistema
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Costo total de transporte


Incluye: fletes, costo del inventario en transito, manejos,
demoras y almacenaje (si no ha sido considerado en los
fijos y variables de almacén).
T=F+CIT+Mn+Dem+Alm
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Tipos de transporte







Avión: alto costo, rapidez entrega
Barco: bajo costo, tiempo transito prolongado, manejo
grandes volúmenes
Camión: costo medio, control tiempo tránsito,
regulaciones peso y volumen.
Piggy back: costo medio, tiempo tránsito mayor que
camión, menor que ferrocarril.
Contenedor: flexibilidad volumen / peso
Ferrocarril: tarifas bajas, tiempo transito largo, ideal para
grandes pesos y volúmenes
Multimodal: flexible, combina la mejor de los demás
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De la distribución, el cliente quiere
– Ordenes perfectas
– Tiempo ciclo reducido y disponibilidad mas rápida de
producto.
– Embarques mas pequeños e inventarios reducidos
– Mas servicios (JIT, ECR, QR)
– Creciente Confiabilidad
– Mas información, en tiempo real
– Menos riesgo / daño
– Alcance global
– Costos reducidos
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De la distribución: la gerencia quiere





Ordenes perfectas
Mas información de costos para soportar análisis ABC
Habilidad para administrar inventarios en transito
100% de entregas en tiempo
Costos reducidos
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Que ofrece / quiere el operador
logistico?
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Criterios de evaluación para
selección de proveedores







Experiencia y actitud gerencial.
Cultura de reducción de costos y
Mejora en nivel de servicio
Capacidad financiera, referencias de crédito
Sistemas de información y soporte técnico
Capacidad en sistemas y posibilidad de interfase
(cliente – proveedor)
Apoyo personal calificado
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Criterios de evaluación para
selección de proveedores







Estado y edad de equipos e infraestructura
Localización y rastreo
Localizaciones y redes de operación
Flexibilidad
Facilidad para hacer negocios
Referencias y testimoniales
Certificaciones, ISO y de otros clientes
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CADENA FRIA
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Cadena fría

Es la serie de elementos y actividades necesarios para
garantizar la potencia inmunizante de las vacunas
desde su fabricación hasta la administración de estas a
la población. En su acepción más amplia incluye una
planificación operativa que permita garantizar la calidad
integral de la vacunación, que se denomina “la logística
de los programas de inmunización.”
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Aspectos clave




Tipo de vacunas a transportar
Volumen
Temperatura ambiente durante el transporte
Tiempo máximo de recorrido
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Fases de la cadena




Fabricación
Distribución
Almacenamiento
Manipulación
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Recursos materiales


Transporte y distribución
– Transporte especializado (Reefers)
– Neveras portátiles
– Cajas isotérmicas (16 a 60 horas)
– Termos portavacunas (4 a 8 horas)
– Registro temperaturas fuera especificación
Almacenaje
– Cámara frigorífica con termógrafo
– Refrigerador / Congelador
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Normas para el almacenamiento de
vacunas



Ubicación
Señalización
Control de calidad
– Temperatura de almacenaje
– Actividad de la vacuna
– Congelación de las vacunas
– Caducidad
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Monitoreo y aseguramiento de
calidad en el transporte

Los sistemas de localización satelital proporcionan
información en tiempo real e histórica:
– Velocidad instantánea y promedio
– Lecturas de tacómetro, frecuencia y oportunidad de
cambios de velocidad
– Paradas, lugar y duración
– Alarma en caso de emergencia
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…Monitoreo y aseguramiento de
calidad en el transporte

Al recibir las unidades para carga o descarga
inspeccionar y comparar contra requisitos:
– Estado general del vehículo
– Estado de llantas, tracto y caja
– Apariencia y estado del operador
– Condiciones de arribo de la mercancía
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Administración de la Cadena de
Suministros
Las Mejores Prácticas
Tomadas del libro escrito por: Blanchard David;
Supply Chain Management Best Practices;
John Wiley & Sons, Inc.
2007
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CS, las mejores prácticas
Best in class en CS (SC)
comparten tres carácterísticas:



Buscan un balance. Pueden no ser las mejores en
cada categoría, pero son consistentemente buenas
en todas.
Incrementan la visibilidad de la demanda. La clave
para un alto nivel de ordenes perfectas es tener un
alto nivel de asertividad en el pronóstico.
Aislan los costos altos. Saben en donde están sus
costos y porqué. Ahí enfocan sus inversiones y
mejores prácticas.
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CS, las mejores prácticas
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Requiere el compromiso de los más altos
niveles de la organización.
Lee Scott de Wal-Mart fué director de
lógistica.
Empresas que cuentan con el compromiso
de su alta dirección, hacia CS, reportan el
doble de ahorros (de las que no).
Toma dinero, pero también tiempo, talento,
energía, concentración y compromiso
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Hyundai. Diez años de garantía. Tres CEDI
en USA. “Visibilidad en cada punto
importante desde Korea hasta sus CEDI en
USA”
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Dow Corning Corp. Productos base silicon.
60,000 SKU. De 95% MTS a MTO.
Productos disponibles vía Web. Clave
reducción de inventarios. Relocalización
plantas? Fuentes de abastecimiento?
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Land O´ Lakes, Inc. 25,000 to 30,000 FTL/año. Eliminó
al 3PL ($10 a $15/FTL). Red de colaboración fletes.
$2MM a $3MM redn costos.
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Lucent Technologies. Cargó $1Bn por inventarios
obsoletos. Creo la división de SCN (Redes) en 2001.
Redujo inventario en mano de $7 Bn a menos de $3 Bn
en 2002 y a $1 Bn en 2003. Cerró 400 plantas, redujo el
número de proveedores de 3,000 a menos de 1,500.
Reduja gastos en efectivo de $2.2 Bn a menos de $130
M/Trimestre.
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Lucent Technologies. “Zero letency”, ha reducido
almacenes de 200 a 15. Ha reducido su tiempo ciclo de
cotización a efectivo en 50% y su costo logístico en
20%.
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¿SE PUEDE ELEGIR AL CLIENTE?
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FARMACÉUTICA?
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importancia estrategica de la cadena de suministro