Tema 2: Presupuestos
Contabilidad para la alta dirección
Prof. Susana Gago
1
Un presupuesto es una previsión de
sucesos futuros cuantificada
La Contabilidad formaliza los planes a
través de los presupuestos
En ellos se concretan los objetivos a
alcanzar
2
Responsabiliza formalmente a los directivos de los
objetivos planificados
Facilita las bases de referencia para poder medir ex
post el cumplimiento
Posibilita la coordinación de los esfuerzos entre
directivos y la armonización de los diversos intereses
Fomenta la comunicación entre los diversos
miembros de la organización
3
Motivación
 Participación presupuestaria
4
Modelo de gestión
Tipo de presupuesto
5
Principio de
economía
Dirección por
excepción
6
Primer año
Primer
semestre
1
2
Segundo año
Segundo
semestre
Tercer
semestre
3
trimestres
4
X año
Cuarto
semestre
meses
7
Presupuesto maestro
origen
Presupuestos operativos
ventas
producción
compras
Presupuestos discrecionales
I+D
Publicidad, etc.
Presupuestos financieros
Financiero
De inversiones
Tesorería
otros costes
8
PRESUPUESTO OPERATIVO
VENTAS
PRODUCCIÓN
OTROS
9
PRESUPUESTO FINANCIERO
Presupuesto de caja
+
Balance
+
Pérdidas y
Ganancias
10
En el mismo tan sólo se contempla una
posibilidad con relación al nivel de ventas /
producción, etc.
Puede resultar adecuado para determinadas
organizaciones económicas si operan en un
entorno muy estable.
11
Presupuesto rígido
Excursión al Zoo de Fuengirola
• Zoologico de Fuengirola, en el corazón de la
Costa del Sol. Centro único en Europa, donde
animales, flora y agua son una unidad
conformando este exótico ecosistema donde se
dan cita lugares mágicos y remotos como la isla
de Madagascar, África Ecuatorial y el Sudeste
Asiático.
Número de plazas: 55
Horario: Desde 09.30 (recogida en el colegio) a
13.30 horas (regreso en el colegio).
Precio: 111.84 €
12
http://www.pacopepe.com/es/ofertas.php
Presupuesto variable, de escala ajustable o
de control de gastos
Se ajusta para cambios al nivel de la unidad
de cost (revenue) driver
Presenta diferentes escenarios de costes e
ingresos en función de una variable de
importancia estratégica para la empresa (horas
de trabajo, volumen de ventas, etc.)
13
Presupuesto flexible
•
San Valentín Le proponemos compartir su felicidad disfrutando de una noche muy
especial con su pareja, en el hotel más romántico de Madrid. Este programa especial le
ofrece:
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•
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Desayuno buffet.
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Copa de Champagne de Bienvenida
Pommery Brut Rosé A.O.C. Champagne
Menú
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Atadillo de Calamar con mahonesa de limón
Pechuga de Pintada, Cigalitas y Pasta Fresca de Tomate
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Habitación Classic € 410 por habitación
Habitación Deluxe € 500 por habitación
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Suite de Lujo € 1445 por suite
14
Análisis de desviaciones: MP
• Una empresa de cerámica ha previsto elaborar 1.000 ladrillos.
• En el presupuesto se ha establecido un consumo de MP de 1.000
kilos de arcilla. El coste presupuestado para cada kilo de arcilla es
de 1 euros.
• La empresa elabora 2.000 ladrillos y ha consumido para ello 1.000
kilos de arcilla con un coste total de 1.800 euros.
• CANTIDAD PRESUPUESTADA DE MP (arcilla) POR UNIDAD
(ladrillo)= 1.000 kilos de arcilla /1.000 ladrillos = 1 kilo /ladrillo
• COSTE PRESUPUESTADO DE MP: 1 euro / kilo de arcilla
• COSTE REAL DE MP POR UNIDAD REAL: 1,8 euros /kilo de arcilla
• CANTIDAD que necesita según PRESUPUESTO DE MP (PARA LA
PRODUCCIÓN REAL de ladrillos) = 2.000 ladrillos x 1 kilo arcilla /
ladrillo = 2.000 kilos de arcilla
• CANTIDAD REAL usada = 1.000 kilos de arcilla
15
Análisis de desviaciones: MP
• DESVIACIÓN TÉCNICA: (Cantidad
presupuestada – Cantidad real) x Coste
presupuestado = (2.000 kilos – 1.000 kilos) x
1 euro/ kilo = 1.000 €
• DESVIACIÓN ECONÓMICA:
• a) CONSUMO: Cantidad real (Coste
presupuestado – Coste real) = 1.000 (1-1,8)
=- 800 €
• b) COMPRA: Cantidad comprada (Coste
presupuestado – Coste real) = 1.000 (1-1,8)
=-800 €
16
Análisis de desviaciones: MOD
•
•
•
•
Según presupuesto se ha previsto que la revisión de 1
balance por la empresa consultora utilizará por término
medio 5 horas de revisión. Se presupuesta que la
consultora dictaminará sobre 50 balances, pero
realmente tan sólo da dictamen de 49. El coste
presupuestado para la hora de consultora es de 50
euros. El dictamen de los balances ha consumido 250
horas con un coste real de 11.250 euros.
COSTE ESTÁNDAR hora de MOD: 50 euros/hora
COSTE REAL hora de MOD: 11.250/250 = 45
euros/hora
CANTIDAD PRESUPUESTADA (para la producción
real): 49 balances x 5 horas de MOD/balance = 245
horas de MOD
CANTIDAD REAL = 250 horas de MOD
17
Análisis de desviaciones: MOD
• DESVIACIÓN TÉCNICA: (Cantidad
presupuestada – Cantidad real) Coste
presupuestado = (245 horas-250 horas)
50 €/hora = - 250 €
• DESVIACIÓN ECONÓMICA: Cantidad
real (Coste presupuestado – Coste real)
= 250 horas (50 €/hora – 45 €/hora) =
1.250 €
18
Análisis de desviaciones: GGF
•
•
•
•
•
El presupuesto ha establecido que cada curso de
formación va a utilizar 1 aula /diaria. El centro cuenta
con 4 aulas disponibles 20 días cada mes. El
presupuesto mensual de costes fijos para todas las
aulas del centro de formación es de 20.000 €. Este mes
la empresa imparte 75 cursos diarios con un costes fijos
21.900 €.
COSTE PRESUPUESTADO DE LA UNIDAD DE GGF:
20.000 € / (4 x20) = 250 € / aula
COSTE REAL de GGF: 21.900 € / 75 aulas = 292 € /
aula
CANTIDAD PRESUPUESTADA DE UNIDADES (para la
producción presupuestada) = 80 aulas
CANTIDAD PRESUPUESTADA DE UNIDADES (para la
producción real) = 75 aulas
CANTIDAD REAL DE UNIDADES (para la producción 19
real)= 75 aulas
Análisis de desviaciones: GGF
• DESVIACIÓN TÉCNICA O EN EFICIENCIA: (Cantidad
presupuestada (producción real)– Cantidad real) Coste
presupuestado = (75 aulas – 75 aulas) 250 € /aula = 0
• DESVIACIÓN ECONÓMICA: cantidad real (coste
presupuestado – coste real) = 75 (250 – 292) = -3150
20
CENTRO DE
COSTES
CENTRO DE
INGRESOS
CENTRO DE
BENEFICIOS
CENTRO DE
INVERSIÓN
INFLUENCIA
COSTES
INGRESOS
COSTES,
INGRESOS
COSTES,
INGRESOS,
INVERSIÓN
INFORMACIÓN PRESUPUESTARIA Y
OTRA
PRESUPUESTO DE
COSTES;
COSTES
HISTÓRICOS,
COSTES ABC,
COSTES
ESTÁNDAR,
ETC.
PRESUPUESTO DE
INGRESOS,
PRECIO DE
TRANSFEREN
CIA, ETC.
PRESUPUESTO DE
INGRESOS Y
GASTOS;
PRECIOS DE
TRANSFEREN
CIA,
RESULTADOS
CON COSTE
COMPLETO,
DIRECT
COSTING,
ABC, ETC.
RENTABILIDA
D DE LAS
INVERSIONE
S
21
Presupuesto ABB
22
CADENA DE VALOR DE UNA INDUSTRIA
Cadena de Valor:
MARKETING
Desarrollo de
Productos y Servicios
Elaboración de
Productos y Servicios
Administración de
la distribución y la
logística
Ventas y
Servicio al cliente
Procesos de Soporte:
Mejora de Procesos
Administración Financiera
Administración Ambiental
Administración de los Recursos Humanos
Administración de Relaciones Externas
Administración de los servicios legales
Administración de Servicios Corporativos
Compras
Planificación
Desarrollo y Mantenimiento de Sistemas
23
estrategias
previsión y
planificación
estudio de la
cadena de valor
costes y
rendimientos de
actividades
24
análisis de
actividades
y procesos
desarrollo de
actividades y
sus costes
determinación
de costes
presupuestados
25
Análisis comparativo entre ABB y
presupuesto tradicional
1. No se parte del presupuesto de ventas
sino de unos costes y rendimientos
objetivos para las actividades
2. Por tanto, el presupuesto de producción
no viene determinado por las
previsiones de venta
3. No se ofrece la clasificación funcional de
los costes presupuestados
26
Análisis de desviaciones
• Desviaciones sobre costes y rendimientos
de actividades
• Desviaciones de ventas
• Desviaciones sobre costes directos
• Desviaciones sobre costes indirectos
27
Presupuesto del ciclo de vida
28
Ciclo de vida
del producto
Presupuestos para
cada fase
Control en cada fase
29
precomercialización
declive
introducción
madurez
crecimiento
30
Ausencia de ingresos
Aparición de los costes de investigación y
desarrollo, que se pueden considerar como
costes del período en que son incurridos o
bien ser periodificados y repercutidos en
períodos sucesivos
31
costes elevados
incrementados en el caso de optar por la
periodificación de los costes de i+d
no hay economías de escala ni del efecto
experiencia
ingresos por ventas son reducidos
tendencia es a un crecimiento lento
generalmente, provocará márgenes negativos 32
costes por unidad se reducen
efecto de la curva de aprendizaje en las áreas de ingeniería,
producción y marketing
economías de escala; de esta forma
volumen creciente de unidades producidas y vendidas
aumento de las inversiones en capital
costes fijos más elevados
¿reducción de los precios?
márgenes de beneficios tienden a incrementarse
significativamente
33
beneficios se estabilizan
posteriormente inician un descenso
política de producto a clientes
pérdida (relativa o absoluta) de rentabilidad
búsqueda de alternativas
desarrollo o rediseño
esfuerzo de marketing
rebajas en el precio
control de costes
34
costes ocultos
tiempo y atención de la dirección
ajustes de precios y de inventarios
series cortas de producción
publicidad y departamento de ventas
productos en declive rentables
importancia del control de costes
35
Costes
Desarrollo (6
meses)
Introducción
(6 meses)
CreciMadurez
miento (2 año)
(4 años)
Declive
(1 año)
Personal
5.000
5.000
40.000
20.000
10.000
Contratos
externos
desarrollo y
asesora-miento
7.000
3.000
2.000
1.000
500
1.000
1.000
23.000
11.500
Actualiza-ción
TOTAL
12.000
8.000
42.000
36
Presupuesto kaizen
37
38
Hiromoto, T. (1989, Harvard) DAIHATSU
MOTOR COMPANY:
•El director de producto responsable del coche
desde su planificación hasta su venta da las
instrucciones a los departamentos funcionales
para que presenten las prestaciones y
características que deben cumplir los coches.
•Se hacen recomendaciones a los altos
directivos que emiten una orden de desarrollo.
39
•Se establece un objetivo de precio de venta
basado en lo que se cree que aceptará el
mercado y especifica un objetivo de margen de
beneficios que refleje los planes estratégicos y
las previsiones financieras de la empresa.
•La diferencia entre estas dos cantidades
refleja el coste admisible por coche.
40
•En la práctica el coste admisible esta muy por
debajo de lo que es posible alcanzar de una
marea realista.
•Cada departamento tiene un coste acumulado
con base en las
tecnologías actuales y
prácticas habituales. Este es el coste estándar
que se puede alcanzar sin innovaciones.
41
•La dirección establece un objetivo de coste
que representa una solución intermedia entre
ambos costes, el estándar y el admisible.
• Este coste ajustado al precio y margen de
beneficio es el objetivo hacia el que todo el
mundo se afana.
42
•A medida que va progresando el proceso de
diseño los participantes van comparando los
costes estimados con los objetivos.
•Las desviaciones se comunican a los
responsables del desarrollo del producto y se
repite el ciclo.
•El ciclo concluye con la aprobación de un
diseño final que cumpla el objetivo de coste.
43
•Una dinámica similar opera en producción.
•Los informes basados en la gestión de costes
de toda la fábrica se preparan para los altos
ejecutivos y los directores de fábrica.
•Los
estudios
comparan
los
costes
presupuestados con los costes reales de toda la
fábrica sólo para las cargas variables, que
incluyen costes como los de herramientas que
no se modifican con la producción a corto
plazo.
44
•Se incluyen todos los costes que se pueden
reducir por medio de los continuos esfuerzos
de los trabajadores y de las actividades de
mejora de los procesos; es decir, contables.
• Este coste es un punto de partida, no un
objetivo definitivo.
45
•A lo largo del transcurso del año el coste se
reduce mensualmente atendiendo a una tasa de
reducción de costes basada en los objetivos de
beneficios a corto plazo.
•En los años siguientes el coste real de los
períodos precedentes se convierte en el punto
de partida para unas reducciones adicionales.
46
Bibligrafía complementaria
• Horngren, C.T.; Foster, G. y Datar, S. 2007
Contabilidad de costos: Un enfoque
gerencial. Prentice Hall.
47
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Presentación de PowerPoint